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在相对不怎么富裕的苏北小城，两个经验老道的连锁巨头贴身搏斗，动作不激烈，却充满了针锋相对的制约与反制约。
本案的主角华联和苏果，都是中国零售连锁百强“人物”，一个名列第二，另一个名列第九。尽管两者的主要业态都相似（标准超市和便利店），可2002年华联的总销售额是苏果的2倍，门店数也比苏果多出近1/3。
但是，零售业的竞争并非全凭规模，对手到你门口开了店，再加上当地供应商的价格保护措施，这时在相差无几的价格基础上，就靠从区域战术到区域战略的“短兵相接”了。
从20世纪90年代中晚期开始，苏果和华联这两大超市巨头在争夺苏北某小城市场时就发生过一场激烈的争夺战，虽不见硝烟弥漫，却也惊心动魄。
主角亮相
战场是苏北的一个县级城市，位于陇海线和京航大运河交界处，地理位置很重要。全市城乡人口有150万，但是城区仅有8万居民。在20世纪90年代中期，城市城乡居民的收入水平和消费水平在潜移默化中发生了质的变化。他们已经不再满足集贸市场上价格低廉但质量低下的假冒伪劣产品，转而追求价格合理的优质商品，苏果的出现可以说是应运而生。
苏果无假货
苏果是高举着“苏果无假货”的大旗到小城的，当时吸引了全市居民的眼球。在苏果之前，当地最繁华的市场是专营假冒伪劣商品的某市场，苏果于是就将自己的第一家连锁超市开在了该市场的对面，“苏果无假货”的招牌熠熠生辉，刺痛了市场中商贩的眼睛，消费者在招牌和苏果品牌的吸引下潮水般涌向了苏果超市。一时间“超市”成为当地的高频词，“逛超市”成为人们休闲娱乐的事情，苏果成了宠儿。
营业面积有250平方米的苏果超市每天都顾客盈门，城区居民的生活、日化用品几乎全部源自苏果，小城所属乡镇的居民也都赶场子似的以逛过苏果超市为荣耀，就是农村中相亲送礼，女方都要男方到苏果超市来选购。据苏果的数据统计，在1996年，苏果超市在小城的全年营业额达到5000万元，这在当地的零售史上绝无仅有。
华联欢乐买
上海华联在苏果之后的第二年入驻小城，先是在苏果的对面开了一家规模相近的店面，之后又在当地的富人居住区开了一家小型标超，经营的商品也多数和苏果雷同，多是些日常生活用品、酒水饮料、方便食品。
华联之所以在苏果对面开店，其用心路人皆知——它就是来借苏果旺地的：苏果客流量大，进出苏果的消费者无论从哪一个角度都能看到华联超市，华联把苏果当做自己的广告载体。另外，富人区在小城的东区，那里禁止开办工厂，只有居民区，环境优美，是小城富人聚居的地方，华联抢在苏果之前占领了那块富矿，让苏果始料不及。
但是这时华联的口碑还没有苏果叫得响，主要是因为苏果的先入为主，这给人留下的印象轻易难以撼动。另一个隐秘的原因是：苏果是江苏人自己的超市，华联是上海的，上海人和苏北人之间的不和谐情结也在隐隐起着作用。
在华联开了富人区的那家超市之后，苏果立即将自己的第二家超市开在了市政府、当地师范学校和高级中学之间，把最有购买力且是意见领袖的消费群体捆绑在自己周围——苏果先入为主，在人们头脑中留下深刻的印象，它利用这种持续效应先赢一局。
苏果的布局杀招
对超市行业来说，有规模才有效益，但这只是个初步判断。和制造商的分销网络一样，零售商的门店群一定要有好的网点布局，才算真正有“规模”。在竞争的状态下，有了网络才能圈住顾客，有布局才能遏制对手。超市布局的优劣、覆盖商圈的大小直接影响到企业的市场份额。
苏果经过对小城城乡经济状况的调查后得出结论：当地城乡的收入水平比较适应超市经营。于是苏果开始扩张店面数量（当然这所有的扩张还基于它拥有更多的本土政策资源）。
1.在城区画一个三角形
苏果在原先两家超市店面的基础上，又在小城西部开了一家同样规模的店面，3家店构成一个稳定的正三角形，在三角形内的城区面积占到总面积的一半，居民数量占到城区居民的2/3。开店中，苏果使了一招三角经营法。
我们知道三角形是最稳固的图形，在营销学中，三角经营也是最稳固的零售市场占有方法。通过三角状态的店面，使得这个三角形中的居民都可能成为超市的顾客，而不容易溢到外面去，而且其他超市或其他业态也难以进来（除非它有绝对的实力和竞争优势）。这就像在围棋对弈中，对方若没有足够实力和智慧绝不会将棋子送到你的圈中。至今，华联尚未进入苏果的三角圈中。
2.在乡镇改造供销社
供销社是计划经济向市场经济转型时的产物，在市场经济下，供销社已经没落。苏果从比较富裕的乡镇开始将乡镇供销社改造成了苏果超市，这一举动得到县乡两级政府的支持。只要达到苏果开店的基本条件，就授予特许经营权，甚至资金不足有政府担保也可以开店，其优惠条件令华联超市目瞪口呆但又无可奈何。
这一招最厉害的是：苏果不仅在农村开创了一片新天地，而且截断了城区超市的部分客流——以前非要到城区超市买的商品现在在家门口就可以买到。苏果又玩了一招釜底抽薪。
华联的业态险棋
苏果的所为让华联始料不及，华联也让苏果始料不及了一次。2002年春节前，华联将苏果对面的超市店面改装扩建成仓储式卖场，并于正月初一开张营业，以一种全新的姿态出现在街头，让苏果也目瞪口呆了一次。这是小城零售业历史上的第二次创举，其影响力可与当年苏果的降临相媲美。
按一般的超市经营理念，仓储式卖场因为规模庞大，投资多，需要一定的顾客客流量才能保证运营盈利。因此，这样的卖场多开在主要城市和经济发达的大中城市，而苏北是经济欠发达地区，居民的收入水平和消费水平与苏南存在天壤之别，华联走了一步让人心跳的险棋，倘若没有充足的客流量华联将会输得很惨。
然而，华联却揣摩透了小城居民的消费习惯。一是小城有相当一部分富裕的居民，他们的消费欲望和购买力只有大中型百货超市才能满足——在小城再无其他更高档的百货零售业；二是小城居民购物有爱凑热闹的习惯，哪儿人多就到哪儿购物，等待一会儿不是问题，图的是红火热闹；三是对于一些正在富裕的消费者为了便宜一角钱宁可多走一里路；四是出于好奇心，他们也会到华联卖场看看。
开业之前，华联利用了一切手段开始大造声势。当地的电视台滚动播出华联仓储卖场的广告片，街上到处飘着彩色的横幅，行驶着移动广告车，在路口有人散发传单，一切都在为正月初一的开张准备着。
开业那天，华联卖场几乎被挤爆，不得不出动民警维持秩序。在仓储店中，电梯先将顾客输送到二楼，不管顾客是否有购物的初衷，都要经过最里面的货架后才能出来，惟一的入口和出口强迫顾客不得不如此。二楼是服装及各种生活洗涤用品，一楼是蔬菜、鲜货、水产品和各种熟食，小城居民首次感受在超市用餐、买菜。在商品的价格水平上，比苏果普遍略低一些，比如洗涤用品一般低0.1元，饮料一般低0.05-0.1元，酒类有各种优惠，或赠送小礼品或给予折扣——这些对于冲破小城人的心理防线已经足够了。
连续五天华联卖场的日营业额达到100万元，这是华联未曾预料到的。华联的千金一掷取得一击成功的效果，对面的苏果在春节期间这本应该旺季的黄金时节被华联仓储超市的电梯和几分几角的便宜抢走了。
华联的战略在营销学中被称为集中战略，又叫攻其一点战略，指在特定市场上获取竞争优势。使用这一战略的企业总是尽可能地使其战略适合某一市场或顾客，而不是过多的考虑其他。
华联超市在苏果三角经营战略和乡镇开店的扩张冲击下被截去了许多顾客源，华联不可能再到苏果的圈圈中开店，更不可能到农村去与苏果竞争。但是倘若集中全力攻破其一点，那全局也就活了。华联正是做到了这一点，在苏果的门口打了一个翻身仗而且使苏果不能以同样的手段回击——毕竟是一个小县城，消费者规模的限制，不可能容纳两个这么大规模的超市。
在仓储式超市成功之后，华联又在双方均没有开店的城北区开两家超市，招纳散客，自此华联在小城的主导地位几成定局。
华联目前的成功几乎定局于仓储大店的开张。这个例子的最值得借鉴之处在于：它证明了某些专家的“中小城市反而应该建大卖场”的理论，其立论的最大依据是——市场空白，辐射力强（消费习惯对此贡献颇大）。
差异化之战
“现代超市压批市，大型卖场压小店”，小城零售市场经历这样的风云变幻后，进入精细经营的时代。精细的最大目的是：让顾客感觉我这家店与众不同，也就是树立差异化形象。
差异化战略是指提供能够被顾客接受的与竞争对手不同的服务，以使自己能在相似的甚至略高于竞争对手的价位上战胜对手，获得较高的市场占有率和营业收入。苏果在华联抢走了大部分顾客之后，就开始了差异化经营，以应付华联仓储超市这个抢先一步的差异化。
苏果服务创新
使消费者在以相近的价格获得同质产品时所能获得的额外满足感，或在提供这些服务时创造更多的便利，就是服务创新的目的。实质上华联开仓储式卖场就是一种差异化服务创新，但是由于市场的限制，苏果不可能再开一家仓储式超市。但是苏果更不会任华联宰割，在两项基本的服务上苏果为自己争回了一些面子。
1.存包改革：苏果和华联超市一直都是人工存包，即使是华联仓储式超市经营中仍没有改变。人工存包既耽误了顾客的时间，又减少了超市的客流量，高峰时许多顾客还要等待，大大降低了顾客的满意度。苏果抓住时机立即在店中配备了自助存包柜，方便了顾客也节约了人力成本。
2.存车改革：小城居民的主要交通工具是自行车，自行车的存放一直是困扰超市的难题。在超市门口一般是一些老人负责店前的自行车停车场，但是由于缺乏正规的管理，消费者和看车人之间常有矛盾发生，比如自行车丢了、忘记放在哪里了、被移动位置了或是车子排放的拥挤取不出来了，更有一些老人倚老卖老故意不合作。这些经常发生的事情影响了超市的声誉给顾客带来了麻烦，次数多了顾客就被赶走了。
苏果超市将店面前的停车场分割成两块，一块专门放自行车，另一块放机动车，而且派保安负责维持秩序，让顾客免费停放，这样既保证了车辆的安全又保持了店面里外的整洁一致，让消费者舒心。
华联跨业联营
把其他行业和商家引入到超市中既为顾客带来了方便和多种选择，又为超市带来了客流量，而且还能与其他商家分摊场地使用费，节约营业成本。
苏果和华联在竞争中都引入其他商家到自己的门店中经营，比如苏果允许经营彩票、报纸的摊点设在店中，和自己的经营面构成了补充作用，更多地吸引了顾客。但是相比之下，华联的跨业联营取得了更大的优势。华联与移动通信及联通合作在超市中开经营店，向顾客提供开户、充值、缴费服务，与手机经销商合作将手机柜台租借给他们经营，特别是开设店中店，让洋河酒专卖店开在自己的超市里面，每逢节日时洋河的促销活动也让华联搭了便车。
信息化和物流管理
真正深入的精细化管理需要对当地销售数据的仔细分析，并且在此基础上，依靠零售商整体投入来改进供应链绩效。所以从表面上看，苏果和华联在小城的战争如火如荼，但我们决不能忽视在这种战争的背后，实际是各总公司的信息和物流管理的比拼。
在小城的18家苏果超市中，有13家在乡镇，但超市的经营状况总部都可以直接监控，通过配送中心物流管理系统、财务管理系统、人事管理系统可以实施遥控超市的运营和人事调动，提高连锁店的经营管理水平。不过，这些信息处理还大致停留在只掌管“进销存”的程度上。
而华联在与苏果的争夺战中最终取得领先地位，在整个超市零售业态中也居于领先地位，关键在于采用先进的物流技术，通过全面构筑一直分析到单品的现代化信息系统，不断提升公司的竞争力。
1.电子化点菜系统：华联在连锁超市中全面推行管理信息系统，实现收银、商品进货退货调拨管理、货架管理、商品保质期管理、商品盘点、以及点菜管理的信息化，实现了通过联机点菜向总部订货。
2.建立自动补货系统：华联与大供应商紧密合作，建立自动补货系统，实现有效的顾客快速响应系统，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。通过信息系统的实施，华联超市明显地提高了超市系统各门市商场、配送中心、总部的运行效率，通过各个环节的电子化提高了管理效率，节省了运行成本，从而拓展了超市的利润空间。
目前，小城的零售业中华联依然占据主导地位，苏果依靠城区的几家店面与华联对峙，支撑着不多的市场份额，但是在乡镇市场苏果超市的独占地位未曾动摇过，双方暂时处于僵持状态，都在等待下一轮竞争的开始。