基于低绩效归因的惩罚程度研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,程度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
1976年，Anderson对1600名制造业员工的调查显示，低绩效员工所占比例虽小，却导致了组织的绝大部分问题。若不能适当、有效地对低绩效员工实施惩罚，不仅会使得这些员工的低绩效得以延续，还将影响其他员工的士气，进而影响整个团队和组织的绩效。
然而，管理者们在选用惩罚措施时，往往不能做到有效和适当。1980年，O'Reilly Ⅲ，C.A.&B.A.Weitz在一项研究中提出了4点假设：（1）对边际雇员问题理解的差异将影响惩罚方式的选用；（2）管理者处理问题风格的差异将影响惩罚方式的选用；（3）对边际雇员问题理解的差异将影响管理者处理问题的风格；（4）对边际雇员进行惩罚将会改进组织的绩效。图1体现的是4点假设之间的关系。对一家大型销售公司的问卷调查结果证实了假设3和假设4，否定了假设1和假设2。换言之，管理者既没有依据员工问题来选用惩罚方式，也没有形成与员工问题相应的管理风格，而只是使用一贯的方式来实施惩罚。这样，在图1中就形成了从员工问题到组织绩效改善之间的断链，致使员工问题不能真正得到有效解决。
图1 低绩效归因分析
那么，如何依据员工的低绩效问题选用程度适当的惩罚措施？本文利用归因理论，对员工的低绩效问题进行归因，并以情感反应为切入点，分析各归因情形下对员工惩罚的轻重程度。归因理论源于社会心理学的研究，在教育学和管理学都有广泛的应用。在国内，归因理论的应用研究基本集中于教育学领域（孙煜明、雨田，2001；林钟敏，2001）。在国外，虽然归因理论在管理学领域的应用研究较为广泛（Struthers，Miller，2001；Badovick，Hadaway，1992； Teas，McElory，1986），但大都是利用归因理论分析对员工的领导与激励，很少涉及对低绩效员工的惩罚归因研究。
二、归因理论介绍
利用有关的信息资料对行为和行为结果进行分析，从而推论其原因的过程即为归因。归因理论 （Attribution Theory）是在美国心理学家海德（F.Heider）的有关社会认识和人际关系理论的基础上发展起来的。海德的社会知觉归因理论认为人的行为总有一定的原因，原因可归纳为两类：主观条件和情景因素。20世纪70年代初，美国心理学家韦纳（Bernard Weiner）进行了自我行为归因研究，发展了海德的归因理论。
韦纳的归因理论建立在3条基本假设之上：（1）寻求理解是人类行为动机的主要来源，人对行为结果有寻找原因的倾向；（2）归因不是单一纬度的；（3）后继的行为受个人知觉到的先前结果的原因的影响，个体对形成正面和负面结果的原因的认知性分析（归因）是影响个体后续行为的主要因素。
韦纳利用相关法和自由反应法，将归因结构区分为3个纬度，形成了著名的归因三维结构模式。第一个纬度是部位，按照这一维度，可把原因分类为内因和外因，即为海德所说的主观条件和情景因素。在运用一维的观点来分析行为的原因时，能力和努力同是内因，能力相对稳定，而努力则比较易变，产生的效果也不尽相同。鉴于这种情况，韦纳增加了一个稳定性维度。按照这一维度，可把原因分类为稳定的和不稳定的。用与提出稳定性同样的演绎推理方法，韦纳确立了归因的第三个维度——控制性。按照这一维度，可把原因分为可控的和不可控的。心境、疲倦和暂时的努力，虽然是内部的不稳定的原因，但是有区别的，其中努力是受意志控制的（个体能够增加或减少付出努力的程度），而心境和疲倦在大多数情况下不能为意志所控制。
三、低绩效的归因分析
1.分析思路
根据韦纳的3点假设，低绩效员工会自发进行归因分析，并依据归结出的原因相应地产生一些情感反应，这些情感反应对员工的后续行为将产生程度不同的影响。下面的归因分析以情感反应为切入点，以弱化负面影响为目的，来分析在各种归因情形下所应实施惩罚的轻重程度。
2.归因分析
将归因的3个维度搭配起来可以构成8类组合：「内部、可控、稳定」；「内部、可控、不稳定」；「内部、不可控、稳定」；「内部、不可控、不稳定」；「外部、可控、稳定」；「外部、可控、不稳定」；「外部、不可控、稳定」；「外部、不可控、不稳定」。一般而言，外部因素是行为者无法控制的，为简化问题的研究，忽略8类组合中的最后两类。能力、努力、情绪、工作难度和运气是成就活动的主要原因（Weiner 1979，1980）。其中，能力属于内部、不可控、稳定；情绪属于内部、不稳定、不可控；工作难度属于外部，不可控、稳定；运气属于外部、不可控、不稳定。大多数学者将努力直接归为内部、可控、稳定，本文采用Gioia & Sims的做法：将努力分为特征努力（Typical Effort）和特定努力（Speciflc effort）。特征努力是指在任何时候，任何场合下，个体都是努力的；特定努力是指仅在某一时期或某一场合下，个体是努力的。特征努力归为内部、可控、稳定，特定努力归为内部、可控、不稳定。按照上述分析，低绩效的归因可分为6类组合，6类组合与6种特征原因一一对应（如图1所示）。
情感反应是发生在归因之后，作为促动后续行为的中介因素而起作用，它的重要功能之一是作为后续行为的动因。韦纳通过大量的理论分析和实验研究指出：第一，自责与部位维度相联系。如果是由于内因导致的消极结果，就会产生自责的情感反应；反之，行为者无自责反应。第二，内疚与可控性维度相联系，愤怒与外部控制性相联系。如果失败的原因是自己可以控制的，就会产生内疚；假如一个人的失败的原因被觉察为是由别人控制的（外部、不可控），就会引起愤怒。第三，无望与稳定性维度相联系。如果把一个消极的结果归于稳定的原因，行为者就会产生无望的情感反应；反之，行为者没有无望反应。这样，6种特征原因就对应于6种混合的情感反应（如图1所示）。
惩罚会影响情感反应，进而影响后续行为的动因。惩罚会强化员工的愤怒和无望情绪，外部不可控原因导致员工低绩效时，员工会自发产生愤怒情绪，如果管理者再对该员工实施惩罚，将会使该员工更加愤怒，这样势必强化对员工的后续行为的负面影响。同样，稳定因素导致低绩效员工的无望情绪，惩罚又将强化这种情感反应，进而也强化对后续行为的负面影响。惩罚会降低员工的自责和内疚情绪，人们由于自身原因或可控原因导致消极结果时，倾向于接受惩罚，甚至当管理者并不准备对员工进行惩罚时，员工还会要求给予惩罚。在没有给予惩罚时，员工的自责和内疚情绪较为强烈，而一旦受到了惩罚，自责和内疚就会弱化。这一点可以从费斯廷格（L.Festinger，1957）的认知失调论得到解释。总之，对于愤怒和无望的情感反应，管理者应倾向于不惩罚或减轻惩罚；对于自责和内疚情绪，管理者应倾向于惩罚或加重惩罚。为简化起见，不妨假设：对愤怒和无望情感反应实施的惩罚程度为-1，对自责和内疚情感反应实施的惩罚程度为1。这样，对「自责、内疚、无望」的惩罚程度总和为1[1+1+（-1）=1]，即对「内部、可控、稳定」归因的惩罚程度为1。通过上述方式，可以分别求得6类归因组合的惩罚程度（如图2所示）。
图2 三度归因准则与归因的三个维度对应关系
这些分值并不表示是否实施惩罚或究竟采用哪种惩罚方式（是口头警告还是正式警告，或其他），仅表示对6类归因惩罚轻重程度比较关系。根据数值的大小关系，对6类归因的惩罚程度由重至轻的顺序为：「内部、可控、不稳定」＞「内部、可控、稳定」=「内部、不可控、不稳定」＞「内部、不可控、稳定」＞「外部、不可控、不稳定」＞「外部、不可控、稳定」。
四、如何进行准确归因
通过归因分析，可以确定6类归因的惩罚轻重程度的比较关系。但前提是对员工的低绩效进行了准确归因。如何进行准确的归因分析呢？
1.绩效分析
1967年，美国社会心理学家凯利（Kelley）提出了三度归因准则：第一，持续性（Consistency），指针对同一情况，不同时段，所分析的行为是持续的还是偶然的。如果行为在任何时候都发生，即为高持续性；第二，共通性（Consensus），指针对同一情况，不同的行为者的行为是否都是如此。如果不同的行为者的行为都是如此，即为高共通性；第三，特殊性（Distinctiveness），指所针对同一时段，不同情况，所分析的行为是否都是如此。如果行为仅在某一情况下出现，即为高特殊性。
利用凯利的三度归因准则，对员工的低绩效进行下述3个方面的比较：第一，与过去的工作绩效比较，如果过去的工作绩效也低，即为高持续性；第二，与从事相同工作的员工的绩效比较，如果其他员工的绩效也低，即为高共通性；第三，与其他场合的工作绩效比较，如果仅仅是该场合的工作绩效较低，即为高特殊性。归因准则的持续性、共通性和特殊性与归因的3个维度存在某些对应关系。比如，通过绩效分析发现，某位低绩效员工的以前绩效也不佳（高持续性），从事相同工作员工的绩效也不佳（高共通性），而该员工在其他场合的绩效很好（高特殊性），则该员工的低绩效则可归因为「外部、不可控、稳定」，比如高工作难度。但是，三度归因准则与归因的3个维度并不是一一对应的。较为明确的是3种情形：「高持续性、高共通性、高特殊性」、「高持续性、低共通性、低特殊性」和「低持续性、低共通性、高特殊性」（Mowday，1983），图2显示了3种情形的对应关系。
2.交流与沟通
由于三度归因准则与归因的3个维度只存在3种明确的对应关系，所以仅仅通过绩效分析并不能保证对各类低绩效都能进行准确的归因。低绩效员工往往比管理者更了解自己绩效不佳的原因，如果管理者能够与低绩效员工进行有效的交流与沟通，无疑有助于管理者的准确归因。
在与低绩效员工进行交流与沟通之前，管理者不应进行预先归因。预先的归因，不论准确与否，将会对管理者和员工之间的有效沟通产生不利的影响（Dugan，1989）。在交流与沟通中，管理者应该与员工维持一种平等的气氛，这种平等的气氛将有利于对有分歧的意见达成一致（Ellis，1979）。
3.稳定性和可控性具有相对性
在某些情形下，很难对稳定与否、可控与否作出严格的区分，稳定性和可控性都具有相对性，都是就某一时期而言的。比如，将能力归为稳定的和不可控的，并不是指员工能力在其职业生涯中保持不变，也不是指员工无法通过学习提升其能力，而是指在一段时期内，能力相对稳定，相对不可控。从这个意义上讲，在进行归因分析时，应根据绩效考评期的长短来确定某些原因的稳定性与可控性。
4.3个维度并不足以对各种原因做出有效的区分
韦纳的3个归因维度并非足以将所有的原因区分清楚。从Abramson、Seligman & Teasdsle（1978）在3个维度之外增加了第四个维度——综合性（Globality）。根据综合性维度，将能力分为综合能力和专项能力，综合能力影响各类工作的绩效，专项能力只影响特定工作的绩效。当然，还可能有第五维度，甚至第六维度，维度的增加将有助于管理者更加清晰地分析、更为有效的处理员工的低绩效问题。本文由于撰写时间仓促，仅从常用的3个维度进行了低绩效的归因分析。
5.惩罚并不是解决问题的惟一方法
如果员工的低绩效是由于低能力导致的，那么最有效的解决方法可能是对员工进行培训；如果员工的低绩效是由于高工作难度导致的，那么最有效的解决方法可能是进行工作调换。本文以情感反应为切入点，仅仅分析了各归因情形下所应实施惩罚的轻重程度，并不意味着惩罚是惟一有效的解决方法，而是期望为管理者在对低绩效员工进行惩罚时提供一些借鉴。
标签：绩效沟通论文;