打造CCO：企业文化的机制革命——访北京钟岭企业管理研究院院长管益忻教授，本文主要内容关键词为：企业文化论文,北京论文,院长论文,研究院论文,教授论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从某种程度上来说，经济的发展在于企业的发展。这么多年来我国企业在学习西方先进的管理模式、先进的战略理论和方法上应该说有了很大的进步，但总的看来与我国企业总体发展与创新的要求差距比较大。而现在企业发展面临的最大难题是企业的战略管理，尤其是企业文化。日前，在北京大学召开的“首届企业文化官培训班开学典礼”上，记者就有关方面的问题采访了企业文化研究专家、北京钟岭企业管理研究院院长管益忻教授。
企业文化上升为第一资源
“可以说，现在已经到了应该对原有的企业文化进行机制与制度性革命的时候了。”一见面，管益忻就语出惊人。
他认为：企业文化是企业的第一资源。什么是企业？需要重新定义。多年来，人们总以为企业是一个经济细胞，这是一个让人陷入误区的定义。严格地讲，企业是一个进行资源配置为客户创造价值，从而为社会创造财富的组织。企业资源包括生产线、专利、设备、技术、厂房、水电、管理、文化、商誉、品牌等，大体都可分成两大类：一类是硬资源，一类是软资源。在企业发展的初中级阶段，硬资源往往是短缺的，因而是急需的。而在企业发展的高级阶段，软资源如企业文化、企业理念则上升为最重要的资产。“事实早已证明，现代企业第一资源是文化资源，而不再是那些硬件资源。由此可见，在现代市场经济中企业的第一资源配置已相应转化为理念配置，也就是软资源——企业文化资源的配置。这一配置要搞得好，最难之处就是特别需要建立ＣＣＯ职能，建立、优化ＣＣＯ匹配运作机制。”管益忻说。
对于为什么要引进ＣＯＯ这个概念，管益忻认为，企业文化大致是从上世纪８０年代就开始引入中国的，虽说中国原先也有企业文化，但是真正作为一个理论体系，按照企业文化学来理解是在这个时候。而现在的要害在于如何进行作为第一资源配置的企业文化建设。从企业（微观）层面上来讲，不管什么样的技术、什么样的设备、什么样的先进生产线，或者什么样的专利、什么样的高级人才，总得要进行资源配置，通过生产产品，并将产品卖出去，赢得客户认同，它们才成为现实的生产要素——生产力。同时必须看到，在这些配置当中，企业文化的配置是关键；更为具体来讲，人心配置是关键的关键，企业经营说到底是人心经营。美国管理学大师加利·哈默把企业经营干脆划分为三个层面：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营。“人手”指的是劳动力；“人脑”指的是知识；“人心”指的就是人格、魅力、道德情操、价值观等。现在许多人都知道企业的核心价值观是企业的命根子，因此，价值观这个资源配置最重要。
培育ＣＣＯ具有重大战略意义
打造ＣＣＯ对企业来说有什么意义？对于记者提出的这个问题，管益忻认为：打造ＣＣＯ的第一个战略意义，就是为了更加合理地为企业进行资源优化配置，以实现更为有效、更为科学的运作。打造优秀的ＣＣＯ群体，正是日前我国企业亟待展开推进的人心资源配置、文化资源配置的最迫切需要。
第二个战略意义，是我们建立健全公司治理机制、优化和再造治理机制的迫切需要。企业文化是公司治理机制的一个重要内容，现在很多公司包括上市公司基本上都没有这个机制。治理机制中有ＣＥＯ，还有ＣＫＯ、ＣＩＯ，为什么就没有ＣＣＯ，就是因为忽视了企业文化机制的重要性。国外一些著名企业提倡的共同参与，一些学者提出的共同治理，实际上都需要通过企业文化机制作为主线来实施和实现的。其他的治理机制类似一个一个的“节点”，而作为核心能力灵魂的企业文化机制则是一条最根本的生命线，通过它的作用，这些“节点”相互串联，形成一个完整的公司治理网络。因而企业文化机制是管理念、管灵魂的，是整个治理机制的统帅。ＣＣＯ可以直接影响和帮助ＣＥＯ。
第三个战略意义，培育ＣＣＯ是企业文化发展的迫切需要。企业文化要有一个专门的统帅，除了ＣＥＯ之外必须专门有一个人来抓，也就是说，企业文化建设必须走上职业化的道路。企业文化是企业在运营中产生的，特别是在同（外部、内部以至社会）客户互动中产生和发展的，ＣＣＯ的作用是能善于识别什么样的内容对企业有推动作用，并加以概括提升，形成有条理性的东西在内部推广。比如说，企业是搞战略创新的单位，可是战略创新一般是从个别人的头脑中开始的，后来才需要团队、需要领导、需要资金及人力物力支持等，这些东西都需要ＣＣＯ来识别、来发现。期间，他有发现、识别、条理化、给予界定和推广的过程。
第四个重大战略意义，就是当代世界最前沿的企业文化管理理论本土化的需要。ＣＣＯ这个职位的设计能单独列出来，说明这个机制的形成本身就是一种本土化过程。如何把别人先进的东西拿过来，迫切需要有专门的人来组织和提炼。从这一点来讲，培育ＣＣＯ还可以说是中国企业文化迈向一个新阶段的基本战略举措。中国企业文化迫切需要向新阶段迈进，培育ＣＣＯ不仅关系到企业战略的升级换代，而且关系到同跨国公司较量赢得比较优势的一个重大战略举措。
企业ＣＣＯ建设需要理念革命
据管益忻介绍，ＣＣＯ在国外受重视的程度要远远高于国内，尽管它还没有ＣＥＯ、ＣＯＯ及ＣＦＯ那么时髦和显赫。ＣＣＯ诞生于上个世纪８０年代，被视为一项朝阳职业。世界５００强中，几乎每一个企业都设置了专职企业文化管理人员。在它们看来，公司仅有ＣＥＯ还不够，必须有ＣＣＯ与之配套。也许可以这样说，这些公司已经完成了从“人治”到“法治”，再到“文治”的发展过程，率先进入到了文化管理新阶段。相比于国外公司，中国ＣＣＯ显然大大滞后，因此，培育和打造更多的ＣＣＯ显得十分迫切。
目前，我国企业ＣＣＯ建设要解决哪些问题？管益忻认为，企业ＣＣＯ建设第一个要解决的就是ＣＣＯ的职业化。尽管许多企业都设有企业文化部门，但企业文化领袖人物可能是老总，也可能是书记等等专职一把手，职能不明确，与ＣＣＯ的要求差距很大。如果有ＣＣＯ牵头，就能保证整个企业文化体系总体上职能不漏项、机制不缺位，而且运行顺畅，这是需要解决的一个重大问题。
第二个要解决的重大问题是企业运行内涵上的核心化问题。人的素质升级换代其核心就是企业文化的升级换代、核心理念素质的升级换代。因此理念的革命越来越成为第一位的东西。应该说，以核心价值观为主导的理念革命，是企业的统帅、企业的灵魂，就是以企业核心价值观、核心理念为统帅的全方位的、多视角的、多层面的、大纵深的革命，这是企业的灵魂，企业制胜的法宝，没有这个成功企业就无从谈起。从这个意义上来讲，现在就特别应该通过打造ＣＣＯ来使我们的企业文化来一场大的革命，把整个企业文化大大向前推进。
第三个要解决的重大问题是企业文化建设的客户化。企业的核心理念到底是什么？而核心理念在我们看来最要紧的是为客户创造价值。一个企业的价值追求，光有企业内部的认同是不算数的，如果顾客不认同也是不行的。因此，从企业来讲，首先要为客户创造价值，这是企业的核心理念。而现在我们要解决的问题就是，这个核心理念的形成发展，是在这个核心理念解决三个互动问题来实现的：一个是企业同客户的互动；一个是内部领导同员工的互动，也包括管理团队或者作业团队；还有一个大的问题就是整个企业和社会的互动。
ＣＣＯ培训也要创新
管益忻说，当前企业文化建设的重大战略任务之一；便是打造ＣＣＯ来解决一系列的问题。现在很多企业都设有企业文化专干，但要成为ＣＣＯ，在理念及素质方面都需要提升，解决这个问题的最好路径就是加大培训的力度。培训必须突出它的创新性。培训课程可设置三大块，首先是企业文化导论；接下来是全方位的企业战略管理文化解读，主讲运营理念、市场攻略及市场文化等等；第三块是实际操作。内容设计应是一个完备的体系，首先，要实现全面的、子系统完备的教学课程设置，还要有一系列最前卫、最经典、最具操作性的案例教学。第二，就是强调专家团队的权威性，专家要传授自己最尖端的学术成果，不能重复那些老生常谈、老掉牙内容。第三，要深度会谈，教授之间、教师与学员之间以及学员之间要进行高深度会谈。第四，教学要做到中国企业文化的国际化和国际企业文化的中国化“两化”对接。第五，以造就ＣＣＯ人才为战略目标，在大中小企业中有步骤的推开。
管益忻最后说，“通过开创性和拓荒性的培训，我们力争能实实在在地为中国企业打开一条通向ＣＣＯ之路，或者说是为中国企业文化建设翻开新的一页，为中国的企业文化进而整个的战略管理步入一个新的阶段奠定坚实的基础。”
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ＣＣＯ是英文Ｃｈｉｅｆ Ｃｕｌｔｕｒａｌ ｏｆｆｉｃｅｒ的缩写，即首席企业文化官，是企业战略执行和文化理论导向必不可少的核心领导成员。它与ＣＥＯ（首席执行官）、ＣＯＯ（首席运营官）、ＣＴＯ（首席技术官）、ＣＦＯ（首席财务官）、ＣＩＯ（首席培训官）、ＣＫＯ（首席知识官）等共同组成企业决策与领导团队，主导整个企业的运作与发展。
ＣＣＯ不仅是一个职位概念，还可能是个复数（因为企业真正的精神领袖是ＣＥＯ，且ＣＩＯ等亦都抓企业文化），它又是一种运行机制，因为只有各个环节连动，齐抓共管（企业文化）才能达此目的。同时，企业每一发展阶段的成功都离不开ＣＣＯ机制的作用。