民营企业家族式管理的理性分析，本文主要内容关键词为：民营企业论文,理性论文,家族式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照财产组织形式，我国民营企业可以划分为独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司四种。根据中科院的调查，目前采用独资和有限责任公司形式的民营企业占90％强，其中，有限责任公司形式的达到58.36％，看起来似乎有限责任公司已经成为民营企业的主要法律组织形式，但是这相当程度上只是民营企业规避制度风险和改变自身形象的摆设，其本身并没有真正改变企业内部治理机制的家族特征。在中国的非公有制经济中，家族式经营的至少在90％以上。民营企业为何对家庭式管理情有独钟，如何看待民营企业的家族式管理？本文拟对此作些浅显分析。
一、家族企业及其特征
家族企业很大程度上是“家族”这一具有血缘封闭性的社会组织系统在生产领域的自然延伸，与其它企业制度形态相比，它具有以下显著特征：
1.企业的所有权结构。家族企业的股权绝对集中于创业家族，企业资产与家族成员的共同财产没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”。
2.企业的控制权结构。在家族企业里，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，企业决策权、执行权和监督权均有创业家族内部成员所掌握。
3.企业的组织结构。家族企业的典型组织架构是以企业创始人（家长）为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”作为企业的“精神领袖”居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结成一个更大范围的亲友圈。
4.企业的激励约束机制。在家族制企业里，企业各项专业化职能很大程度上是依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制（如家族内部的声誉机制、利他广义传统）来自我执行和实施的。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也是通过家族成员之间不可言传的共同“知识”和对“家长权威”的无条件服从这一人治方式弥合。
5.企业经营者的甄别和转换机制。在家族企业里，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合权衡的结果，“家长”本人作为家族的一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力，但却没有将家族生意转由非家族成员继承的权力，因此，家族企业内部的“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。
对民营企业的家族制问题我们要辩证地看待，比较家族企业与其他类型企业的区别，可以发现家族企业实际上是由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统，这两个系统既有其互补的一面，也有其相抵触的一面。当二者相互融合时，家族式管理就表现出其优越性，当二者冲突时，则表现为家族制的弊端性。
二、家族式管理的合理性
1.家族企业有着作出最优决策的产权制度。要保证企业做出最优决策，减少决策失误，最关键的问题是产权制度对决策者的约束，也就是决策者必须对决策的后果负责任。在家族企业发展的早期，创业者几乎是完全拥有企业所有权，企业的资本所有者就是决策者，这迫使他谨慎决策，不存在偷懒、作弊的行为，因为如果决策失误，他和家族其他成员所拥有的资本就将付之东流。这种有着切肤关系的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。
另外，家族企业的这种产权制度还可能对企业决策带来其他好处，比如，它便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，这种独断专行的家长式经营方式也有一定的优势，这就是能够当机立断，面对市场迅速做出反应。市场形势通常是瞬息万变，许多市场机会如果不能立即把握就会消失。在这种情况下，家长式的决策有其合理性。而由集体的民主决策，尤其是决策权是由不同机构相互制约而决定的，往往是缓慢的拖沓的，最后会贻误战机。
2.家族企业的产权制度有利于降低代理成本。代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是经理式公司里，当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理（代理者）的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，也就是出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。而在家族企业里，当家族企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题，当家族成员拥有绝大多数的股份，而经营管理的一般职能交给非所有者或非家族成员时，代理成本也是很低的，因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留问题。
3.家族企业的利益共享、风险共担机制能产生最佳激励效果。在家族企业里，企业的存在与发展同家庭的利益是紧密相联的，因此，家族成员视企业为自己的生命。为了企业，他们不惜自我牺牲。在企业创业初期，大多数企业资金缺乏，只有家族成员可以在不发工资的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
4.家族企业的血缘关系所造成的企业凝聚力有利于降低企业内部整合成本。与其他企业相比，家族企业的凝聚力更强。因为家族企业的主要成员有着相互的血缘关系，他们是兄弟姐妹或者其他亲缘关系，在他们内部建立的个人信任要优于体制信任。
三、家族式管理的弊端
1.家族式管理在决策方面的弊端。在家族企业里，典型的决策模式是由“老总”（家长）一个人说了算，这种决策体制在企业的原始积累时期，曾经发挥过积极作用。随着企业规模的膨胀，企业的经营风险也在急剧增加，如果说在创业期决策出现失误，可以“船小好调头”，那么在企业规模变大后，任何一次决策尤其是战略决策的失误都可能对企业造成致命的伤害，任何一点疏忽都会导致企业主倾家荡产。我国许多民营企业，曾经声噪一时，突然就全面崩溃，原因就是决策者没有为企业制定正确的发展战略。过去我们常常把这个问题归昝于企业主个人的素质，但是经过民营企业的“二次创业”，大部分企业经营者的素质有了很大提高。这个问题并没有很好地解决，其根源仍在决策体制上。正如著名民营企业家、原巨人集团董事长史玉柱在企业垮台后所作的总结：“决策的个人化、浪漫化，是企业失败的根本原因”。
家族式管理的这一缺陷对于采取这一经营方式的民营企业是一道致命的“坎”。纵观当今世界，取得成功的家族企业在打下江山之后，往往采取两种守成之道：一种办法是不惜代价，培养超卓的继承人；另一种办法就是实行企业的转型，将企业从根本上转变为所有权与经营权分离的现代企业。大多数家族制企业选择了后者，因为在家族范围内选择继承人，存在着一个不可避免的缺陷，那就是经营者的选拔范围是如此的狭窄，谁也不能保证自己的后代不出不肖子孙。
2.家族式管理在内部管理方面的弊端。在家族制企业里存在两个相互重叠的系统，即家庭系统和企业系统。家庭系统依靠血缘、亲情和感情来维系，企业系统则需要相应的规范和制度来约束。这两个系统各有自身的游戏规则、价值取向和系统构成。这就造成企业领导人有时不得不同时担任两种相互背离的社会角色，因此，在家族式管理企业里，企业领导人的家人或亲属违反制度时，企业领导人很难像处理普通员工那样一视同仁。事实上，“清官难断家务事”，面对自己的亲属和家人，很少企业家能够做出明智的选择。这使得许多家族式企业的管理始终处于人治状态，制度形同虚设。这也容易给企业内部管理留下隐患。
3.家族式管理在人力资源方面的弊端。采取家族式管理的企业在人力资源方面的缺陷如同其在决策体制方面的缺陷，是天然形成的。家族企业的特点决定了企业权力由家族成员垄断，外人不得涉足，因而外界的人力资源尤其是管理方面的人力资源受到排斥，企业资源相对稀缺，管理水平、经营能力都受到很大的限制，某些家族制企业在企业遇到难关和重大问题时，也能够果敢启用外部能人，但这往往只是为暂时的解决问题。一旦问题解决，难关渡过，外来人就会受到排挤。
4.家族式管理在激励机制方面的弊端。在家族式企业中，一般外来员工很难享受股权，其身份永远上是打工者，这样，企业发展顺利时，大家为了一口饭或自己的前途或许还能忍受，一旦企业出现危机，势必树倒猢狲散。
5.家族式管理在产权方面的弊端。国有企业最大的问题是产权不明晰，对于家族制企业来说，这个问题根本不存在。但是它们却面临着另外一个同样严重的问题，即产权的过度集中或者说是单一化。这对企业的发展同样有害。
家族式企业一个普遍的特点，就是可以共苦但无法同甘。创业初期，大家励精图治、艰苦创业，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但当企业达到了一定规模时，每个人的想法都不一样，对待金钱和荣誉的看法也会有分歧，在这种情况下，“一山不容二虎”，即使是兄弟、父子之间都难免出现反目成仇现象。至于说由于经营观念的分歧而导致的分道扬镳，更是屡见不鲜。而大多数家族制企业由于在产权方面并没有做合理的界定，产权实际上也是不明晰的，这种产权不清在企业取得初期成功之后极易导致家族内部的纷争和分裂。
家族式管理的这些弊端决定了家族制企业一般很难做大，当今世界，海外华人不乏世界级富翁，但华人企业没有世界级企业的事实就是一个很好的注脚。所以，民营企业要做大、做强，把家族关系的纽带，转变为产权（资本）纽带，实现所有权与经营权的分离，是势在必然。