中国企业Ramp;D国际化的流程整合，本文主要内容关键词为：中国企业论文,流程论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G311
文献标识码：A
文章编号：1002-0241（2003）04-0024-05
20世纪80年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，各跨国公司为适应世界市场的复杂性、产品多样性以及不同国家消费者偏好的差异性要求，同时也为了利用世界各国不同的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，一改以往单一在母国进行技术创新的模式，纷纷在全球范围内从事有组织的技术创新活动，从而推动了跨国公司的技术创新活动日益朝国际化、全球化方向发展。
另一方面，分散的R&D活动与传统的集中R&D方式有所不同，创新、生产和市场在地理上很可能是分散的，而且联系着各分支机构的管理流程也变得更加复杂。由于海外R&D分支机构和总部之间的认知偏差、就信息共享问题存在的分歧以及控制权和自治权要求的分歧，国际化的R&D网络存在许多矛盾，企业需要平衡创新活动的成本、速度、质量……许多企业力求做到尽管资产和资源分布广泛，却又相互支持，以实现全球范围内的效益和效率。各分支机构的作用和职责虽然不尽相同，但它们之间应该互补，形成一种全球范围的学习以促进公司的知识共享，并保证R&D的有效运转和传播。同时R&D国际化的问题不是结构化的问题，这样的组织能力并不容易建立和运作，这使得公司开始寻求更精干和更有效的方式来管理他们在国际化的R&D活动，流程的整合将直接影响到创新国际化的成败。
一、R&D国际化流程整合的理论研究
企业正不断地对创新过程链进行整合。以往将基础研究、应用研究、发展、产品、实用需求割裂开来的做法应该予以更正。跨国公司和领先型的研究中心正从研究、先进制造、领先市场三者之间的相互渗透中不断地提高了他们的竞争能力。产品发展过程和相应的工艺整合，R&D、市场、生产和产品之间的越界整合成为创新管理的关键性问题。
在研究过程中，Zedtwitz将R&D流程分为以下三个阶段：1）项目前期。在技术创新的早期阶段，流程是非线性的，必须得形成好的思想。为新技术寻找知识没有地理上的限制，而发明创造通常是一个地区性的活动。系统架构需要有清晰的界定。2）项目执行。必须严格而高效地进行项目的发展。这个阶段全球化的团队合作是可能的，但需要对工作职责和界面有明确的界定。3）市场引入。这个阶段可能有不同的战略：按照顺序进入一个又一个的新市场，或同时将新产品协调一致地推向各个市场。经过这样的界定，创新活动可以进行得更快，用户导向也更明显。
综合前人研究的成果，可以将R&D国际化流程的管理分为两类：（1）补充性流程整合。这类管理工具对组织结构或流程有补充作用（见表1）。它可以是关于个人化的活动（发展组织共同的愿景和战略，内部信息会议和对个体交流的支持，学习对不同活动的认识……），也可以是关于非个人化的活动（有效的报告规则和标准，并行工程，工作轮换，鼓励合作的公司文化的发展计划设计……）。（2）有专人负责的专职流程整合。这些管理者可以是任命的，如项目领导者、流程倡导人、协调人、联络人等，也可以是实践过程中因需要自然产生的，如内部明星、跨边界人员等。
表1 流程整合方式
资料来源：klaus Brockoff，Internationalization of Research and Development.Springer-Verlag Berlin·Heidelberg1998.
二、中国企业进行国际化R&D活动的流程整合现状
为充分了解中国企业进行国际化R&D活动的现状，我们共发放了279份关于R&D国际化的问卷，虽然至今我们只回收了28份问卷，但考虑到中国企业R&D国际化的程度低以及某些企业出于资料保密的考虑而不愿填写我们的问卷，因此我们仍然认为问卷回收情况达到了预期的效果。问卷采用5分量表，1分表示最不赞同、与企业的实际情况最不相符或对企业的影响程度最小，5分表示非常赞同、与企业的情况最符合或对企业的影响程度最大。
图1 涉及多个海外R&D分支机构的重大创新项目的企业行为
当进行有多个海外分支机构参与的重大国际化创新项目时，被调查企业对图1所列示因素的反应大致是相同的。设立专门协调各R&D机构的团队（评分均值为3.64），保证各机构的目标一致性（3.79）是各企业最为重视的要素，只有做到了团队目标一致，才有可能使各机构在创新流程中保持进度同步。由多个机构共同开发大型创新项目，必须对各机构的职责有明确的界定，因此应将项目细分成若干子项目由各R&D机构分别承担，同时为避免大型项目的时间周期太长而导致团队积极性下降，有必要划分创新项目的关键阶段作为创新过程的业绩评估标准。要保证各机构的进度一致，就得使各机构相互了解彼此的进展情况，为促进隐性知识的转移，被调查企业同时认为应该从制度上保证面对面的沟通以及工作人员的流动。
图2 非R&D部门参与创新项目的时机
Moenaert等得出结论，一项决策是否能够被接受，是否能够得到很好的贯彻，很大程度上决定于将受该决策影响的各部门的前期参与。所以，尽早地将各个职能部门纳入项目开发中，对于新思想移入成功的商业化过程非常关键。从被调查企业的情况来看，中国的企业显然还没有完全意识到这一点。如图2所示，不论是从行业层面还是从总体层面来分析，被调查企业对这些选项的评价都在3左右，说明这些企业对非R&D部门应该什么时候参与到R&D项目中并没有统一的认识。在进行国际化的创新项目过程中，由于参与项目的各部门在地理上的分散和现阶段构建的国际化沟通网络不透明，将使得这个问题更加突出。加入WTO后，中国企业将面临着更多的市场机遇与挑战，如果各职能部门没有参与产品描述和战略规划阶段的活动，不仅导致信息把握的不全面，也无法保证非R&D部门在项目中后期的积极性，在产品开发和项目启动后很可能会产生问题。
图3 创新成果引入市场的模式与时机
当创新项目在技术上成功以后，创新流程并没有真正结束，还需要通过商业化的过程将创新成果引入市场，因此新产品或服务引入市场的时机成为决定创新是否能够成功的一项重要因素，过迟或过早都没法实现最大收益。如果引入太迟会面临激烈的竞争，同时用户可能已经接受竞争对手的产品样式或结构，边际利润也因此而大大减少；如果引入太早也可能导致失败，用户还没有相应的需求，而且公司不能从产品配套服务中盈利。
从总体上看，被调查企业选择的市场引入时机并没有固定的模式，选择在市场被初步激发后进行商业化的企业略微多一些，评分均值大于3。
在进入国外市场的方式上，出口商品仍然是中国企业最主要的方式，尤其是家电企业，对此项的评分达到4.5。此外建立全资子公司或与当地企业合资也是中国企业进入国外市场的主要方法。同时被调查企业还较少采用购并的方式进入市场，我们相信这是由于资金实力不足引起的，国内除了少数实力非常雄厚的企业集团，多数企业还没有足够的实力到海外市场去兼并企业。
图4 对海外R&D机构的控制方式与效果
对于上图中所列出的控制方式，被调查企业的反应比较一致，多数企业都采用了不只一种的方式来实现对海外研发机构的控制。但我们通过调查发现，这些企业在创新流程的控制上存在这样一个问题：在很多情况下将创新流程视作常规流程（例如生产过程）来进行控制（见上图C项，总体评分为2.9），并尽可能地使各研发机构的工作标准化（见上图E项，总体评分为3.1）。而事实上国际化创新流程中充满了不确定因素，组织设计变量和产生的结果很少是线性关系。Kodama在1995年就得出结论，以往管理R&D流程的确定性模式现在已不适用，取而代之的是糅合了混沌理论和随机因素的模型。以常规流程的可靠性要求或控制权要求来进行控制虽然简单易行，但也限制了各研发机构提出创造性的解决方案，因此用这样的方式来管理R&D流程显然不是最好的选择。
从被调查企业对国际化创新流程的管理效果来看，成功的项目多数可以在计划的时间内完成，评分值为3.6；但研发成本往往会超出预算，评分值为2.6。
三、对跨国R&D流程整合的建议和对策
1.项目计划期
这个阶段的主要活动是提出创新概念，形成详细的解决方案，并就方案选择做出最终的决策。
创新思想的来源是多元化的，企业必须将来自各方面的创意整合起来：客户、员工、竞争对手、分销商、总经销商、供货商……与以往集中在国内创新不同的是，海外分支机构由于更接近当地市场，它们提出的思想与当地的市场需求是紧密结合的。而世界各地的市场需求往往具有很大的差异性。同时随着在海外研发机构以及子公司的增多，形成的创新概念将会越来越多。企业就会面临这样一个问题：为具体的细分市场甚至是具体的客户开发定制产品可以满足不同的需求，但同时这也增加了成本；标准化虽然便于管理，但与当地市场情况可能有较大的差别。因此，对于技术水平并不发达的中国企业而言，掌握这样一个原则是必要的：对那些看不见的核心部件的研发由总部进行并采用标准化制造，而对看得见的部分则针对地区市场由当地的分支机构进行调整。
在创新概念提出后，需要对此进行细化并做出最后的选择。在创新国际化的不同阶段，海外分支机构所掌握的决策权力是不一样的，但不论哪种决策模式，企业的创新活动必须发展一种能保持各组织群体可行性和有效性的多元流程，任何对某一业务、职能或地区的偏向都不应当存在，企业所采取的决策程序应该让每一种观点都有表达机会，尽管影响程度可能有所不同。所以，尽早让非R&D职能部门参与到项目中显得尤为重要。而问卷调查表明，中国企业在这方面的实践不尽如人意，应该尽快改变这种情况。
2.项目执行期
这个阶段的主要活动是建立进行创新活动的团队，促进各分支机构的顺利合作，时刻关注项目的进展。
各研发单位的目标一致性是决定团队凝聚力的主要因素之一。用业绩指标作为评价地方经营单位的标准，妨碍了团队凝聚力的形成。由于没有一致的长期目标，所以地方单位的重点就放在本地的经营活动和短期项目上，以达成评价指标。而且，由于这些指标的存在，营销公司和销售部门也不愿意承担风险。跨国企业的产品和市场经理更换非常频繁，所以他们通常会拒绝突破性创新项目。每个单位都应制定明确的目标，力争达到全局最优而不是局部最优。
现在，开发新技术的成本越来越高，使得很多跨国公司的技术创新活动已经不太注重在组织内部的深度发展，而是转向外部寻求技术创新的能力。高成本的另一个结果就是在许多技术都表现出诱人前景时，公司只能集中资源于其中一项。许多企业发现要同时开发几种不同的技术是非常困难的，那么在技术发展一日千里的今天，与外部实验室合作是成功的一个关键因素。而中国的许多企业将合作仅仅视为进入市场或获取技术的一种工具。我们在调查中发现，许多企业将某些职能外包，考虑的仍然是经营问题，选择的标准仍然是投标成本最低，而不是基于战略的考虑。总而言之，虽然同外部力量合作具有战略上的重要性，但在目前它却很少被纳入战略规划的视野。当然，这同中国企业技术水平相对低下不无关系。
企业进行技术创新，不仅仅希望项目能够达到目的，而且也希望能够将成本和时间控制在预期范围之内。从被调查企业的情况来看，它们所采用的控制方式与控制效果的关系能够从表2反映出来。
表2 控制方式与控制效果
*.Correlation is significant at，05 level（2-tailed）
注：标“n”的项目为不理想的R&D流程控制方式（见前文分析），故此处不予讨论。
表2说明建立海外技术卓越中心和年度R&D预算的方式具有相对较好的控制效果，应该为中国企业所采用。同时，我们认为在R&D国际化的不同阶段，所采用的控制方式也应该有所差异。在R&D国际化初期，企业在海外建立的分支机构数量很少，而且承担的职能也很少，根本不会形成海外技术卓越中心，主要的资金来源是国内的公司总部。因此采用年度R&D预算的方式应该成为这个阶段的主要控制手段；到R&D国际化的发展阶段，随着海外分支机构职能的增加，其对自主权的要求也会大大增加。因此，我们认为利用直接的预算控制对于处理总部和分支机构之间的关系是不利的，企业应该采用建立海外技术卓越中心的方式进行对海外研发机构的控制，同时辅以年度R&D预算的方式；进入R&D国际化的成熟阶段，分支机构受到来自公司总部的控制力度已经大大减弱，可能保证整个创新流程顺利进行的方式并不限于我们所提供的选择，因此将各种管理方式结合运用将成为控制的重点。
此外，将大型项目细分、划分关键阶段、尽量保持各研发机构在创新过程中的工作同步等因素与创新流程的关系，虽然在我们回收的问卷中还没有得到体现，但国外的研究文献已经指出，当技术创新国际化发展到一定阶段后，它们必然会成为企业面临的问题，那么中国企业从现在起，就应该对此表示关注，根据企业具体情况加以一定运用。
3.市场引入期
这个阶段的主要活动就是将技术上能够实现的项目推向市场，力争让消费者接受。
市场引入时期的选择在很大程度上决定了商业化的成败。许多企业都知道作为市场先驱者的潜在利益，但他们也知道这种战略的成本和风险。新产品的开发和营销都非常昂贵，一旦新产品在市场引入阶段失败带来的负面影响甚至超过了项目在技术上失败。也有许多企业选择作为一个后来者。一个后发优势是新产品需求已经被充分地激发起来。当然要拥有后发优势，公司就得有一定的实力：更好的技术、响亮的品牌、足够的生产能力、广泛的分销渠道。
我们认为基于当前中国企业的实力，在技术创新国际化的初期和发展阶段，在市场被初步激发后进入比较合适，此时市场开始进入成长期，这时进入壁垒也不是太高。成熟的市场通常竞争比较激烈，研发成本不易快速收回；而作为市场开拓者的风险和初期成本都比较大，对于实力并不强大的中国企业而言并不一定能带来良好的效果。国内知名家电企业的发展历程也向我们证明了，紧随开拓者进入市场，对实力一般的企业往往可以获得更大的收益。等到企业进入技术创新国际化的成熟阶段后，实力逐步壮大，则可以做出相应的战略调整，灵活选择是作为市场开拓者还是市场跟随者。
另一方面，基于集中的技术创新和生产模式，出口商品是企业技术创新国际化初期的主要市场引入方式，这也是目前中国企业将新产品打入海外市场的主要方式。这种方式虽然有明显的规模经济效应，但它既无法及时响应当地的市场需求，又增加了产品的运输费用。在未来地域分散的创新模式下，需要有更为高级的新产品引入方式。
表3 市场引入时机与方式
*Correlation is significant at.05 level（2-tailed）
经过相关分析（见表3），我们认为如果在市场被初步激发后进入，应该采用全资子公司的方式进入市场，其他方式可以作为辅助方法。这样能够在当地大规模地生产新产品以满足当地被激发起来不断增长的市场需求，同时还满足了企业对控制权的要求。因此在技术创新国际化的发展阶段，应该采用全资子公司的方式作为将创新成果引入市场的主要方式。而在技术创新国际化成熟阶段，海外技术中心承担了更多的创新职能，那么创新成果也不再仅仅是新产品或新工艺的形式，还有专利、文档等另外的创新成果，进行商业化的形式也就可以随之多元化。