推进农业银行组织体系和管理体系改革的思考，本文主要内容关键词为：农业银行论文,管理体系论文,体系论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
去年，我们在《重构农业银行商业化运作的组织体系和管理体系初探》（刊登于《农村金融研究》97、11期）一文中，分析了行政化的组织管理体系在农行经营中呈现出很大的不适应性，研究了农业银行商业化运作的组织体系和管理体系整体框架的重构。与之同时，我们也深刻地认识到，在组织体系、管理体系改革中，不可避免地出现一些新问题、新矛盾，诸如机构的重组、人员的分流、业务的划转、利益的调整与分配、权限的划分、职能的转换等等，需要作进一步的探讨。
一、机构重组
组织体系改革中的机构重组包括分支机构的合理布局及其内部职能部门的科学设置两方面。在机构重组中，必然产生各种问题与矛盾，既有内部的、又有外部的，既有上级行的、又有下级行的。我们要从建立商业化运作机制大局出发，立足农行实际，实事求是地研究解决。
（一）理顺与政府、央行的关系。组织体系重构中，农行按照《商业银行法》和资源合理配置原则，打破分支机构行政化分布格局。这与各级地方政府基于本地经济发展的考虑而不同意撤机构的想法，不可避免产生一些矛盾。各级行要以积极的态度加强与当地政府的联系，讲清道理，达成共识，努力争取他们的理解和支持。同时，要与央行理顺关系，减少机构撤并操作审批上的困难。在这些方面，上级行尤其是总行应加大工作力度，尽可能理顺关系，减轻下级行尤其是县支行的改革压力。
（二）防止产生不良社会影响。银行机构不象百货商店那样说撤就撤，机构撤掉，债权债务关系却不能立即解除。撤并过程中采用方式稍有不当，必然动摇当地公众对银行的信任，其后果不堪设想，将威胁农行其他机构的生存和社会的稳定。因此，应采取适当灵活的方式，给予一定的过渡期完成机构的撤并，“实撤虚留”也不失为一种好办法。即在形式上保留机构牌子，实质上逐步收缩营业功能，仅留支存和收贷两项，待时机成熟，就可真正撤出。
（三）打破分支机构行政等级划分。从理论上说，农行是经营货币商品的特殊企业，是参与市场竞争的经营主体。市场竞争的法则是公平竞争、优胜劣汰，任何市场主体都不能凭借其行政级别高低来抵制竞争或搞不正当竞争。竞争中各经营主体的法律地位是平等的，要争取较高的经济地位主要是依靠各自的综合实力。由此可见，对农行分支机构按照政府行政层次赋予相应的科级、处级等行政级别，没有现实意义，反而为政府行政干预提供便利。从实践上看，设在县城的支行，不管其业务量多大、经营实力多强，均定为科级单位，纳入科级支行管理范围，二者的经营风险与责任及在促进经济发展中的地位作用等方面的差别就这样被行政等级的无差别掩盖了，显然不合理。如拥有14亿贷款的福建晋江支行和只有4000万贷款的屏南支行怎能相提并论呢？因此我们认为，必须改变分支机构定级的行政化，推行以综合实力为依据的等级行管理。根据经营规模和效益，将分支机构划分为一级、二级、三级……，然后确定各等级行的“待遇”，那么，一级支行就有可能享有相当于现有二级分行的“待遇”。只有这样，才能调动经营规模大、经营效益好的行的积极性，为农行多作贡献。
（四）促进内部职能机构设置科学化、合理化。内部职能机构是管理体系的运作载体，设置科学合理，就有利于提高运作效率，确保新型管理体系整体功能的发挥。（1）先定职能，再设机构。 各级行要预先研究设定满足经营管理需要的各项职能，按职能不同设置机构，防止职能交叉重叠。在职能机构内部，根据相互制约原则，因事按序设岗，力求精简。（2）管理行与经营行内部职能机构设置应有所差别。 在管理行是一个部门，在经营行可能收缩成一个岗位、一个具体人员，甚至允许一人在职，只要管理行的职能任务下达后经营行有专人执行就可，不要强求经营行设机构。这也就是“上下不对口”的具体化。只有这样，经营行才能从商业化经营管理的实际需要出发，从市场、客户的实际需求出发，科学有效设置内部机构（岗位），在运作中充分体现经营特征。（3）内部职能机构命名要统一规划，便于对外工作联系。 如有的县支行将办公室、人事科合并，囿于上级行人事科要求，命名为“人秘科”，这显然不如用“办公室”名称对外联系方便。
二、人员分流
“绝对数量过剩与结构性短缺并存”是农行人员状况的真实写照。农行机构和人员数量是国内外任何一家金融机构所无法比拟。在四大国有商业银行中，农行人员最多，人均效益最低。人员膨胀，加大了经营管理成本，产生规模不经济，给农行商业化改革增加了很大压力。与此同时，人员的结构性短缺也日益暴露，主要表现在：（1 ）人员技术结构不合理。业务人员少，非业务人员多；新业务人员少，传统业务人员多；复合型人员少，知识技术单一型老化型人员多。（2 ）人员行际分布不合理。管理行人员多，经营行人员少；亏损行人员过剩，盈利行人员紧缺。（3）人员岗位分布不合理。较高素质人员从事简单劳动， 较低素质人员从事复杂劳动，难以做到“人尽其才”，造成人力资源浪费。分析了人员数量和结构，重新配置人员的具体思路就明确了。
（一）科学研究减员依据，将素质高的人才留在农行。减员的依据应是员工的思想和业务素质水平，而不是员工的等级差别。不分干部与工人，不分正式工、合同工，在全体员工中择优录用能人，为农行的未来发展积累财富。
（二）减员的程序要合理。减员要自上而下进行，先减管理行和管理层，其富余人员下岗充实经营行。管理行不减员，将任务压给经营行，必然制约农行发展。“自上而下”是总体要求，必须坚持。在此前提下，先减非业务人员，并对他们加强业务培训，择优充实到业务人员中；业务人员中经培训仍不胜任岗位的也要下岗。先减亏损行，将其能力强的业务人员分流给盈利行，充实盈利行经营第一线。
（三）减员工作要坚持公平、公正、公开的原则。各级领导都应从讲政治的角度出发，顾全大局，正确、严格地把握好政策界限。严禁弄虚作假，搞“上有政策、下有对策”，严禁搞特殊化。结合各行实际，在充分发扬民主、集思广益的基础上，制定切实可行的实施方案。强调公平竞争，采取公开考试、考核的办法和“双向选择、公开竞聘”的方式，择优录用人才。
（四）广辟途径，拓宽下岗人员出路。首先，加强下岗人员学习培训，给下岗人员创造再上岗的机会。经过培训的现岗人员纳入行内“人才交流中心”管理，在辖内调剂使用，并把工作调动也列为奖惩手段。若以异地工作不便为由不服从分配的，则自然再下岗；到异地工作表现突出的，可考虑调回本地。其次，对非重要岗位，打破干部与工人的严格界限，干部工人同是银行职员，干部可以顶工人的岗位，干部下岗的出路就拓宽了。
（五）加大业务培训力度，努力提高全员素质，优化人才结构。管理行应负责员工的业务培训工作，并从经营行的实际需要出发，认真做好培训规划，提高培训质量。培训应注重系统性、针对性、超前性，针对不同职务、不同年龄、不同学历和不同岗位，确定不同的培训内容，采取不同的培训方式，分层次培训合格人才；加强计算机、新业务的培训，培养一批既精通银行业务又精通计算机的复合型人才，并通过他们的创造性劳动，实现金融业务与先进电子信息技术的紧密结合。
（六）“干部能上能下”与推行行员制相结合，从根本上建立起用人的激励机制。机构重组过程中，被撤并的分支机构及其内部职能机构的领导，若采取“异地为官”的办法，精简后的农行哪来那么多位子？若保留级别享受待遇，累积到一定程度必然突破工资总额的“封口”，影响了新进人才成长。唯一的办法就是采取公开竞聘等方式，真正建立起“干部能上能下”的机制，营造公平竞争的用人环境。同时，工资奖金福利待遇的确定，实行以现任职务、现聘职称、现行员等级以及经营业绩（工作实绩）为依据，不考虑历史行政、职称级别的高低；着重以实际业绩考核领导干部，没有完成既定业绩的自然“让位”，相应职务待遇也随之消失。改革后的农行，各分支机构领导职数有限，单凭“能上能下”机制，也难以调动广大员工的积极性，因此很有必要在全员中推行行员制。行员制是一种适应银行商业化经营的人事管理制度，它与工作年限、工作业绩紧密挂钩，与行政职务在一定范围内是分离的，即行政职务上不去，并不意味着行员等级不能提高，这就有利于解决干部正常晋升与领导职数限制的矛盾。真正推行行员制，有利于实现员工行为目标的二元化，激励员工积极进取，稳定广大基层一线人员。因此，只要领导干部“能上能下”与推行行员制相结合，就能建立起农业银行适应商业化运作的用人激励机制，就有利于稳定队伍、留住人才，充分调动全员的积极性和创造性，推动农行事业的不断发展。
三、业务划转
其总体要求是：机构合并，各项业务随机构的划转而划转，机构撤销，各项业务依据就近原则并入邻近农行机构；存款随贷款划转，贷款划到哪里，存款也相应划转；存贷数量不大，也可直接划给当地信用社及其它金融机构。在业务划转中，应注意把工作做得细致周到。（1 ）划转前，组成清理组，对各项业务进行全面清查、审计，发现问题，及时落实责任，及时解决；贷款逐笔审计、核实，不良贷款逐笔查明原因，落实债务和还款计划；对于未终结的业务往来，如审批手续齐全，原机构已承诺但未发放的贷款等，专列清单专门管理，经接受划转的机构核实确认后，由该机构履约或办理。（2 ）划转前事先与本行“黄金客户”联系，尽可能把他们留在农行开户；对于个人存款，可主动采取换单换折发卡等方式，引导他们到接受划转的机构或其它农行机构办理业务；在与客户交往的全过程中，必须始终坚持尊重客户的原则，杜绝强行划转现象的发生。
四、利益调整
组织管理体系改革中的利益调整有两层含义：一是因组织体系中业务划转而发生的个别分支机构的利益调整。二是管理体系改革中以建立科学的财务分配机制为核心的上下级行间纵向的全局性的利益调整。对于第一种情况，应根据划转业务对接受划转的机构的经营指标的影响程度，及时调整考核指标，以体现公平，保护其积极性。对于第二种情况，我们拟选择两种方式，以期激励先进，鞭策落后。
（一）利润全额上缴，依据成本习性进行费用管理。银行的成本按其性态最终分为固定成本与变动成本两部分。在相关范围内，固定成本总额不随业务量变化而变化，变动成本与业务量正相关。农行在财务管理中，也应区分成本习性，把握随业务量变化的变动成本，科学核定各项费用。实务操作中，采取双线核定办法，对日常刚性支出，可根据“三定”方案按人头费计算绝对额；对非刚性支出，按照业务量（主要是存贷规模）及其发展速度和质量确定费用率的高低，同时考虑业务收入水平在一定比例内予以调高调低。费用总额一经核定，对其使用构成上级行不进行专项指标管理限制，各级行可针对不同发展阶段的不同费用需求统筹安排支出，增强各级行经营管理的自主性和灵活性。总之，成本费用管理科学，有利于促进业务发展，促进开源增收。
（二）利润指标管理与固定资产费用专项管理相结合。即上级行在只核定固定资产专项费用指标以控制固定资产盲目扩张的同时，对下级行实行利润指标管理，亏损不补，超额部分按一定比例提留用于下级行增强发展后劲或消化亏损挂帐以及员工的福利，以此增强其增收节支的积极性。各级行在发展过程中，遇到如利率调整、临时增加大项目贷款、发生不可抗力事件等对当年利润有重大影响的情况时，上级行应根据实际影响程度，准确测算，及时调整当年利润指标，对固定资产专项费用控制的重点是房产基建；只有盈利（或大幅减亏）时，下级行才能向上级行请求增加固定资产指标用于物质技术装备的提高。
五、权限划分
在权限管理方面，当前的主要问题是权责脱节、权责不对应。管理层次过多，层层瓜分了经营管理权，而直接经营责任却落在基层经营行。如此权责脱节，怎能激发基层经营行的生机和活力？同时，权责脱节导致责任难以落实，对农行的发展极为不利。因此，必须改进权限管理，坚持责权对应原则，科学划分各级行的经营管理权限。经营管理权限的划分，主要是人事管理权、业务经营权、财务管理权在上下级行间的划分。财务管理权限的划分，上文述及，不再赘述。
（一）人事管理权限的划分。上级行在控制进人权和对下级行领导班子的聘任权的前提下，应赋予下级行对其二级班子的配备权和对辖内人员的调配权。下级行从经营管理的实际需要出发，确定本行内部组织机构的设置，配备相应的中层干部；根据人尽其才的原则，适时调整辖内人员工作岗位，促进人才流动的良性循环；上级行一般不借调下级行业务人员，若借调要征得下级行的同意；上级行将人事管理的重点放在对下级行领导班子的监督管理、人员总量控制、中层干部职数控制上，通过完善考核办法、加强检查监督，规范下级行人事管理行为。
（二）业务经营权限的划分。科学确定各级行在资金组织、信贷、信用卡、国际业务等方面的经营权限，充分调动各级行积极性。业务经营权限划分的核心是信贷审批权限的划分。当前按数额大小划分贷款审批权限有其明显的局限性，不利于提高贷款管理质量及效率，因为多笔小额贷款之和未必小于单笔大额贷款，贷款风险度也不主要由数额决定。我们认为，贷款审批权限的划分，要坚持“三个有利于”：有利于贷款管理质量和工作效率的提高，有利于上级行对贷款有效调节和控制，有利于调动下级行经营管理积极性。根据这个要求，划分贷款审批权限的依据是：（1）按贷款业务量大小划分。贷款业务量大的机构， 贷款需求量和单笔贷款金额较大，客观上要求授予较大贷款审批权限，以便及时满足客户需求，倘若授予权限过小，就有可能在激烈同业竞争中因审批时间太长而丧失争取好项目获利的机会。相应地，贷款业务量小的机构，其审批权限也小。这种划分，实质上考虑了区域经济发达程度不同对贷款需求不同的因素，否定了按银行机构行政级别划分权限的作法。 （2）根据经营管理水平不同划分。不同分支机构领导者的经营管理能力（包括其业务知识、管理经验、组织指挥能力、分析判断能力、决策控制能力等）不同，其整体经营管理水平也存在明显差异。对经营管理水平较高的分支机构，授予较大的审批权限，对经营管理水平较低的分支机构，授予较小的审批权限，打破同一层次分支机构审批权限的整齐划一。（3）根据贷款风险度划分。 要求在科学确定贷款风险度基础上，对风险度较高的贷款报上级行审批；风险度较低的贷款，由下级行审批；这种划分解决了现行亏损行审批权限难以确定和受到严格限制问题，只要有风险度低的好项目，亏损行也可直接审批，有效防止因信贷审批权的过度限制，引起其它各项业务萎缩造成亏损的不断扩大。
（三）赋予权限的同时也要明确相应的责任，权大责也大，真正做到权责对应。上级行依据授予权限的大小，完善其责任条款并健全一系列奖惩制度，对经营中越权违规行为，予以严肃处理，决不姑息。并通过有效途径，加强日常性检查监督，及时发现问题、解决问题，促进下级行经营行为合法合规化。
六、职能转换
这里所说的职能转换仅对各级行内部职能部门（机构）而言。各级行职能部门对本行领导负责，同时又对上级行相应职能部门负责，本行职能部门之间是平行分工与协作关系，上下级行职能部门之间是指导与被指导关系。这是对职能部门的定性，而现状却与此相差甚远；部门之间相互推诿，协调受到障碍，形成部门分割、各自为政、自成小系统，造成政出多门、下级行无所适从，严重影响了职能部门合力形成与整体功能的发挥，削减了上级行管理威信，干扰了下级行经营管理。因此，摆正职能部门位置，加强职能部门的横向协作与纵向指导，促进其职能的转换，是确保农行系统整体功能发挥的切入点。
（一）加强职能部门的分工协作，防止内耗。一是在部门之上建立非常设的专业管理委员会若干个，如资产负债比例管理委员会、资产保全委员会等，对部门进行必要的管理、约束，以利于部门之间相互协作。二是按照权责对应原则，进一步完善部门责任制及其岗位责任制，制定相应的奖惩措施，使各职能部门、各操作岗位各司其职，各负其责，加强协作，形成合力，提高工作效率。值得一提的是，要将加强协作的要求列入部门，岗位职责，对应请求协调而未请求，应接受协调而未接受的，视造成的后果轻重承担相应的责任。
（二）职能部门将职能定位于对下级行的管理和服务并重上。上级行管理职能部门主要是通过建立健全一系列基本制度，加强监督管理，促进下级行经营行为规范化，使之合法合规地在商业化轨道上运行。上级行业务职能部门对下级行主要是加强业务指导，促进业务操作规程的高质量执行，防止操作上逆程序或省程序等行为的发生；同时加强调查研究，认真总结下级行先进作法和经验，与下级行职能部门共同致力于业务的开拓与创新。不论是管理职能部门还是业务职能部门，都应转变工作作风，积极服务于下级行，切实做到管理与服务并重。加强服务，要从细微入手，对具体工作能在上级行解决或协调解决的，不要推给下级行。如制定制度、办法，既要做到规范、统一、简便、操作性强，便于下级行执行，又要文字表述准确，以免下级行难以领会甚至曲解；统计资料，要多与本行其他职能部门协调，尽可能通过对下级行已上报的报表等资料进行加工处理获得相关数据，以免下级行重复劳动。上级行职能部门要积极协助下级行处理一些问题。如信贷部门要利用其集中审核贷款项目的优势，协助处理好下级行之间在项目申报、评估、贷款发放等诸环节上的关系，避免下级行之间暗中争项目或重复贷款等现象的发生。
综上所述，组织体系和管理体系的改革牵涉到方方面面的关系，影响到各个层面的利益。我们在推进组织管理体系改革的操作中，既要从总体上把握，又要从微观上着力，真正建立起商业化运行机制，把一个充满生机和活力的农业银行带入二十一世纪。
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