名校集团：“成都模式”，素质教育覆盖面均衡_成都发展论文

名校集团：优质教育均衡覆盖的“成都模式”，本文主要内容关键词为：成都论文,名校论文,模式论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       [中图分类号]G521；G527.71 [文献标志码]A [文章编号]1674～6120(2015)10～0015～05

       为在一定程度上缓解优质教育资源分布不均带来的教育公平问题，成都市从2009年开始正式启动并实施名校集团发展战略，积极探索促进区域教育均衡的制度创新。民众教育需求的转变，正在推动教育从精英教育向普及教育与均衡教育转向[1]。近六年的时间，“名校集团”已发展成为促进优质教育资源均衡覆盖的“成都模式”，在促进教育公平方面取得了显著成效。不过，对于此种模式是否真正可以大范围推广和借鉴一直备受争议，社会各界无外乎是拥护和质疑两种声音。正如李江源学者所言，“尽管‘名校集团’可能不是促进教育公平的最好制度设计或安排，但却是较可行的制度设计或安排，同时也是一种迫不得已的‘荒谬’。”[2]同时，“名校教育集团可能只是在统筹城乡背景下如何促进教育均衡发展，扩张优质教育资源的一种过渡性的教育制度安排。”[3]基于此，既然名校集团一直处于发展过程中，制度的完善必将是一个长期的过程。对成都市“名校集团”发展模式的借鉴与模仿也需要各地结合自身发展实际，因地制宜，有所取舍，促进成长。

       一、成都市名校集团内涵解析

       名校集团，顾名思义即组建以名校为龙头学校的教育集团。充分发挥名校的优势和品牌效应，通过资产重组、输出管理、合理配置师资等方式，盘活学校存量资产，优化教育资源配置，快速提升新建学校、薄弱学校、农村学校办学水平和质量，扩大优质教育资源规模[4]。起初，有学者将其定义为：“意在支持和鼓励各郊区(市)县积极稳妥地在本区域内，以名校为依托，组建名校集团，让县域内的优质教育资源辐射到更加广泛的地区。”[5]随着集团的深入发展，成都市优质教育资源的辐射范围不再局限于本区域内，而是鼓励跨区域流动，尽可能地满足广大民众对优质教育的迫切需求，最终实现区域教育的整体提升与优化。

       成都市名校集团的主要组建方式共有四种模式。“一体化管理”主要采用紧凑型模式，即名校集团实行一个法人主体、一套班子，集团内人、财、物、事由龙头学校统筹调配、统一管理、教师干部互相流动，集团通过管理重构、资源重组等实现一体化办学，带动新校、弱校、农村学校等的快速发展。“指导帮扶”主要是指名校集团学校法人独立，龙头学校向成员学校输出管理理念、教学思想及教学资源，成员学校与龙头学校间的关系相对松散，干部、教师的交流往往是单向的、不定期的，主要按需组织活动。“互动合作”大多采用松散型模式，即龙头学校与成员学校均为独立法人，人、财、物、事分置，校际关系平等，龙头学校通过输出品牌、管理、资源以及教师共同培训、与成员学校的交流等多种方式与途径，带动成员学校教育管理水平和教育质量的提高，教师、干部实行双向交流，定期开展教育教学交流活动。“名校领办”即以快速提升薄弱学校或新建学校教育教学质量和水平为核心，在区(市)县教育联盟框架下，采取紧凑型方式跨区域组建“一对一”名校集团，一方名校领办对方县城所在地薄弱学校、新建学校[6]。

       二、成都市名校集团内部运行模式

      

       图1 成都市名校集团内部运行模式

       在新形势下，教育公平面临挑战。成都市“名校集团”发展模式在自身运作过程中，以“全域成都”为发展理念，通过市级统筹、量质并举、因地制宜和分步实施，不断探索，寻找新的思路，努力实现教育的公平。从制度层面来讲，成都市“名校集团”发展模式在取得初步成效的同时，模式运转方式对于全国来说也极具示范意义(如图1所示)。

       (一)以章程和规划引领集团发展

       制定章程和发展规划是集团长效发展的根本动力所在。在内部管理上，成都市名校集团以章程为约束，着力提高集团章程的规范性和约束力，严格要求集团按章程规定执行，注重名校文化内涵发展，塑造集团文化品牌。同时，建立完善集团学校现代管理制度，强调集团发展规划的合理性与科学性，优化集团内部管理制度，促进名校集团持续发展有章程可循、有规划可依。截至目前，全市除职教集团之外的95个名校集团通过人员交流、教研共建、资源共享等方式，并严格按照章程规定执行与推进，龙头学校和成员学校彼此学习和相互促进，实现了集团内学校整体水平优质提升。例如，青羊区泡桐树小学教育集团充分发挥集团总部的示范和带头作用，求真务实、和谐进取，统筹集团管理，制定《泡桐树小学集团章程》，并设立集团管理机构。本部引领各校区，由泡桐树小学本部书记、校长陈杰担任集团校长。成立集团校务机构，下设教学质量发展中心、集团教育科研中心、集团学生活动中心、集团信息技术中心、集团文化交流中心、集团教师发展中心、集团社会实践中心，由各集团校执行校长分别担任一个中心负责人。集团校务机构定期召开会议，共同商讨集团重大活动事项。

       (二)以干部教师交流保证发展质量

       干部教师交流发展是集团发展的核心和关键所在。为更好地实现名校集团成员学校的“造血”功能和“输血”功能，成都市以促进干部、教师交流为集团发展重点，积极促进集团内干部教师双向交流，在加强成员学校人才储备的同时，切实保障名校集团长效发展质量。其中，关于名校领办薄弱学校的相关要求指出，“派驻到对方学校的管理干部、骨干教师要求不低于对方学校教职工总数的5％(不足3人的，按3人派出)。”[6]随着名校集团的良性发展，不仅推动了干部的管理经验有效借鉴和教师队伍的有序流动，而且实现了干部、教师共同成长的“双赢”局面。2013学年度，成都市名校集团实现干部教师交流1137人，其中干部交流311名，教师交流826人。成都七中集团从成立以来，通过输出干部到成员学校以指导示范的方式，促进了成员学校办学制度的优化与管理水平的提高。2013～2014学年度，成都七中共派出8位行政干部前往七中初中、七中万达、七中八一、都江堰八一聚源高级中学、都江堰七一聚源学校等成员学校负责领办和帮扶工作，并派出20位教师到成员学校负责管理、教育教学等相关工作。成都七中输出到成员学校的干部成为七中文化的传播者和实践者，并深刻影响着成员学校的制度和管理。

       (三)以经费和激励保障集团运行

       经费投入的多少决定着集团发展能产生多大的效益。在集团经费投入保障机制方面，成都市政府从2010年开始，以每年1000万元的集团发展专项经费，采取“以奖代补”方式对考核合格的名校集团进行补助。同时，也要求各区(市)县的相关部门设立专项和奖励经费，保证集团发展的人员交流、教育科研，落实名师、名校长培养培训专项经费和扶持薄弱或新建的成员学校，2010年，全市已有11个区(市)县安排集团发展工作经费，共计644万元。例如，双流县教育局建立健全了名校集团运行机制，集团教育全覆盖，财政支持力度大，在经费上给予充分保障，人事上对龙头学校人事编制大力倾斜(超编达10％以上，特别是双流县实验小学集团超编35人)，将龙头学校与成员学校实行“捆绑”考核纳入目标考核(设立专项考核经费，2013年奖励经费70多万元)，名校集团实现了深度发展，效果显著，经验值得推广。另外，成都市积极探索多元投入机制，进一步拓宽社会投入渠道，形成了以政府办学为主体、社会各界积极参与、公办和民办共同发展的格局。在激励制度方面，成都市加快健全干部教师激励机制，加大收入分配制度改革，按照规范的程序和要求，在奖金分配、福利待遇、晋职晋级、评优评先和职称评聘等方面向集团内干部教师实现了倾斜安排。

       (四)以备案和考评规范集团发展

       在优质教育资源有限的前提下，规范、集中力量促进集团长效发展，旨在充分发挥优质教育资源辐射和带动作用。发展至今，成都市名校集团建立了以共同愿景为核心、以制度体系为框架、以规则程序为纽带的集团运行机制，建立了集团备案制、捆绑式考评机制等管理制度。从2009年起，成都市要求直属学校、五城区和高新区不再组建新的名校集团，现有集团不再无故吸纳新的成员学校。成都市积极制定了集团专项考核评估体系和评价指标，结合《名校集团发展工作动态管理系统》网上填报数据，委托第三方教育机构对集团发展情况进行了学年度考核和绩效评估。另外，成都市积极研究制定针对集团成员的发展评价标准，建立了黄牌预警和红牌淘汰机制，根据每年组织的名校集团考核评估情况，并于2012年出台《关于同意成都市第四幼儿园教育集团等91个名校集团备案的通知》等文件，集中对既有名校集团进行了备案制管理，通过评估和备案等方式，淘汰了义务教育段32个名校集团，淘汰成员学校214所。

       (五)以退出和再生创新集团发展活力

       成都积极创新名校集团发展机制，促进集团长效健康发展。一是退出机制。遵循“成熟一所、退出一所”的原则，通过集团先进管理的辐射，提高成员学校的教育质量、师资水平和社会声誉，鼓励成员学校在一定条件下脱离集团。二是再生机制。在提升成员学校整体水平的基础上，促进成员学校在集团内成为新的品牌学校，利用其品牌和教育资源组建新的名校集团，产生名校资源的增量。比如，成都市锦江区的成都师范学校附属小学(以下简称“成师附小”)万科分校原为一所新校，2004年被纳入成师附小教育链，经过七年的领办发展，于2011年11月，正式脱离“成师附小优质教育链”，并领衔组建“成师附小万科分校优质教育链”，将优质教育资源辐射到菱窠路小学等一批正在发展的学校。成师附小万科分校自此成为第一个从名校教育集团“独立”出来，并成为新“优质教育链”“链头”的学校，几乎完美地实现了成都市名校集团退出再生机制的功能。

       三、成都市名校集团发展困境及建议

       成都市名校集团在近六年的发展时间里，在充分调动了集团成员学校办学的积极性、主动性和创造性，提高了成都教育整体办学效益和水平的同时，也切实推进了区域城乡教育互动和一体化发展。由于名校集团发展战略是推进区域教育均衡发展的一种“过渡性”制度安排，因此在摸索发展的过程中，必不可少地存在着一些困惑，主要以“人员分享问题”与“边缘化问题”为代表。针对问题追根溯源，本研究提出几点建议：

       一是应转变分享方式，探索文化分享机制。成都市名校集团发展过多地采取“人员式分享”即干部教师交流、人员互派学习等方式来实现优质教育的传递，这不仅容易加重龙头学校的人员压力，而且对于参与交流的干部教师来说，很难得到相应完善的制度保障倾斜，包括编制、职称评聘、家庭子女受教育等一系列制度保障。在集团的发展过程中，人的问题是集团发展的核心问题，也是最难解决的。因此，简单地“输血”与“造血”并不是解决问题的关键，关键在于如何“输血”、如何“造血”。这就需要改变“人员分享”方式，转移到“文化分享”上来。因各地区域差异、区域特点不同，故龙头学校优秀的办学模式不可照搬复制，只可选择性地借鉴，即名校集团需要对优质的办学理念与制度文化进行提炼，结合自身特点，合理“定位”，打造出符合自身发展的管理模式。每个名校集团应鼓励个性发展，尊重个性差异的存在，做到因“名校集团”或“校”制宜，突出“名校集团”学校各自的特色发展。

       二是应杜绝诱惑与不公，实现优质教育均衡化。成都市名校集团在发展进程中，存在着一些以权谋私的“教育工作者”，挂着“名校”品牌招摇撞骗，肆意提高收费标准，并暗地操纵着“条子生”的进入条件等，堂而皇之地“改革”与“创新”。由此带来的结果是：当这部分力量超过一定范围的时候，容易形成一个相对比较强势的品牌“小团体”，势必对未加入集团的农村学校或薄弱学校造成新的不均衡。而非集团学校的“边缘化”问题将成为另一种教育不公平的体现。因此，应认识到人为设计的“名校集团办学”仅仅是政府为了满足老百姓对于优质资源需求的一种权宜之计而已，对于名校集团“小团体”的出现，建议行政部门要直面问题的存在，适时地在时间与空间上进行调整，坚决杜绝不正当利益的持续诱惑，对已发现的“小团体”恶劣行为要严肃处理以警示；要对还未加入集团的农村学校或薄弱学校进行布局调整和硬件改造，提高这类学校的办学水平和教学质量，避免新一轮的教育不公平，努力实现优质资源的均衡化发展。

标签：成都发展论文;  均衡教育论文;  名校论文;