人力资源虚拟后在管理中的新角色，本文主要内容关键词为：角色论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在网络连接了全世界，信息技术日新月异的知识经济时代，人力资源虚拟化管理越来越为人们所重视，各大企业也逐渐意识到人力资源虚拟化管理可能给他们带来的巨大利益。从经济学角度看，人力资源虚拟化管理是企业在知识经济时代以知识为导向，以技术为纽带，通过压缩企业的规模，节约交易成本，突出高利润部门，从而达到资源最优配置，实现企业利润最大化的管理模式。
一、虚拟人力资源管理简述
（一）虚拟人力资源的定义
Mcnerney(1995)认为，虚拟人力资源是自主服务技术在人力资源中的应用。这些技术包括语音应答系统，桌面计算机和多媒体。Connell(1996)则认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括网络，数据库，局域网，文件镜像和多媒体等。Japak & Snell(1998)把虚拟人力资源定义为“以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。Anonymous(2000)认为，网络技术使人力资源能够自动化，人力资源模式使用局域网和互联网，不仅可以完成求职和沟通等简单处理，还可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
由以上专家对虚拟人力资源的定义可以得出，所谓虚拟人力资源管理，是指以伙伴关系为基础，充分利用现代信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源管理新构架。而人力资源虚拟后，管理的对象不再局限于传统的有形组织边界内的员工，而是包括边界内的核心员工、边缘上的临时性员工和跨边界的合作伙伴等。
（二）特点
1.拥有核心功能。各企业的人力资源虚拟化管理正处于探索阶段，内容和形式多样化，虚拟程度参差不齐，但它们的共同点是将公司非竞争优势的管理功能交给其他专门的咨询公司或研究机构实施。在资源有限的情况下，为取得竞争优势，利用二八法则，企业只掌握核心功能，把知识和技术依赖性强的功能掌握好，将其他功能部分虚拟化，借用外力进行职能整合，使人力资源管理更多得对“人”施加影响。
2.网络连接。虚拟管理的产生依附于网络的存在，网络是其生产与经营的基础。与传统的管理方式相比，虚拟人力资源管理在很大程度上依赖先进的信息通讯技术，四通八达的互联网技术和与其他企业或机构建立的伙伴合作关系。
3.无严格的企业边界。虚拟管理打破了传统企业的有形界限，虽然表面上企业也有招聘、培训、录用等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织，各企业在自愿互利的基础上组成各种松散型的网络合作关系。同时，它也打破了行业边界，合作企业可以是独立企业、科研机构或竞争对手，它们以各自的优势为纽带，组成临时性网络。
4.以合作为基础。虚拟管理的基础是企业间的合作和信任，企业为了生存，必须学会与其他企业合作和彼此信赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成某种利益的共生体。它改变了过去企业之间你死我活的输赢关系，建立起了共同生存共同发展的双赢关系，但这些关系都是动态的，会随着具体情况的变化而变化。
（三）产生的原因
1.降低成本。劳动力成本在很多组织内是最大的运作成本，在企业面临危机时，为了降低成本，减少员工是重构战略的一个主要方面，企业通过虚拟化管理来缩小规模和保持灵活性。对人力资源管理而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这也是多数企业进行虚拟管理的主要原因。由于专门机构往往以较低价格提供较佳服务，所以企业从专门机构获取人力资源方面的信息和高质量服务，比自身拥有庞大的人力资源更节约成本。按照经济学理论，成本的降低是通过专家设计的“时间—费用节约技术”来完成工作而实现的：如果专家通过服务较多的客户，能够从规模经济和学习效应曲线中获益的话，那么就能够降低专家的成本和客户支付服务的费用。
2.降低风险。如今，企业面临的风险远超过其承载极限，所以不得不建立合作关系，实现由臃肿向精简的过渡，对无法整合的职能进行委托和虚拟化，即进行外向型突变。出于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化管理，企业将部分风险转嫁给其他的专门机构以降低自身的风险。这时专门机构的收益在一定程度上取决于客户的经营情况，这种利益共生体的建立有助于分担企业在经营中的系统风险和特殊风险。
3.提高核心竞争力。在竞争日益激烈的情势下，企业在不断寻求自身在特定环节上的优势，并尽可能把主要精力投注在关键因素上，将非核心因素排斥在组织之外。因为企业不可能将资源浪费在价值链的其他环节，只能集中力量于战略的核心环节和“高附加值活动”。而人力资源虚拟管理的目的就是要把企业从那些可外包的复杂的管理活动中解脱出来，把更多的精力集中于提升企业的核心竞争力上。
4.提高灵活性。我们的组织正在不断膨胀，制度越来越繁琐，文件越来越多，效率却越来越差，所以必须在“奥卡姆剃刀”哲学的指导下，剔除非核心职能，赋予人力资源管理更多灵活性，主要体现在人事政策，计划，实践和服务上，使人力资源管理逐渐从“稳定适宜”转变为“动态变化”。在市场竞争激烈的环境下，人力资源管理战略与企业战略的匹配，不是静态的匹配，而是人力资源管理方式不断变化的匹配。庞大的人力资源只会使企业更加臃肿，阻碍其做出快速敏捷的决策，降低灵活性，而虚拟人力资源却可以很好地解决这个问题。
二、人力资源虚拟管理后人力资源的新角色
在人力资源管理经过了虚拟化这一巨大变革后，相应地，人力资源在企业的管理职能中扮演了新的角色，承担了新的责任。
（一）战略规划的参与者和执行者。我们所说的人力资源管理部门扮演企业战略规划的参与者和执行者，并不是说人力资源管理部门要制订企业的战略，这是企业高层的任务和责任。人力资源管理部门应承担的是组织结构的设计鉴别工作，即鉴别企业经营的模式，达到人与事的系统优化，同时，还要对企业进行知识技术管理，建设良好的企业文化和工作氛围，为企业未来发展的人员配置作好预测与储备，准确及时地为决策者提供有价值的人力资源数据。
（二）变革的推动者。当今社会在信息技术的充斥下瞬息万变，对变化的反应和适应能力成为取得成功的关键。根据路径依赖法则，人们对现存制度有着强烈的要求并力求巩固他，阻碍选择新制度，即使新的制度更有效率。但获取成功就必须不断适应、学习并做出快速的反应；而没落者一般都是花费很大资源试图抵抗甚至阻止变化。虚拟后的人力资源应善于分析社会，行业和企业的发展现状，协助企业作好随时变化的准备，为决策者和员工扫除思想上恐惧抵抗和行动上迟缓拖延的障碍，化被动为主动，使自己不断优化，避免陷入锁定状态，总结变革的成功因素和不足之处以及确认企业的优势和劣势。
（三）行政管理专家。由于对人力资源管理进行了虚拟化，基于先进的信息网络技术，许多烦琐的任务被舍去，很大程度上减轻了人力资源管理部门的工作负担。这将意味着人力资源管理部门应摈弃以往作为公司规定的执行者和政策的监督者的观念和做法，而是注重对人的管理，加深对人的影响和关键性的事务管理。这不仅能使企业的管理成本和交易成本降低，而且通过此方面的管理工作可以进一步增强人力资源管理人员的信心，同时又使人力资源成为公司战略执行的管理者成为可能，突出了人力资源的重要作用。
（四）合同管理者。企业在进行决策和实现人力资源管理虚拟化的过程中，无论是在刚开始的发现期，还是在后来的谈判期，转交期和最后的评价期，均有周密严格的合同对企业和专门机构营业者的行为进行一系列的指导和控制。特别是在最后的评价期，专门机构营业者为企业提供所需要的服务时，人力资源人员应扮演合同管理者的角色，对合同的签订、履行和监督进行全程管理。所以，这时的人力资源管理人员不仅要掌握扎实的法律等相关知识，还要在整个过程中扮演好合同的执行者和监督者的管理角色。
（五）雇员发展的指导者。成为公司雇员的指导者，意味着人力资源管理人员将承担确保雇员全身心投入工作，积极为公司提供优质服务的责任。同时人力资源管理人员还应负责调查了解雇员的工作及生活情况和监督他们认真工作，帮助他们建立良好的团队和搞好团队成员之间的关系，创造和谐的工作气氛，并提高雇员们的土气，辅助激励雇员、培训雇员等工作。此外，人力资源管理人员应改变以前代表公司发号施令的权威角色，应更多地代表雇员的心声和利益向企业高层提出合理的建议，和雇员同一声音，协调好企业高层与雇员之间的关系。根据具体情况，为雇员提供个人发展和职业成长规划的机会及建议，为协助雇员实现他们的愿望和合理需求提供必要的资源。
三、人力资源虚拟化管理的一些启示
为了提高企业的运营效率和效果，顺应人力资源虚拟化管理的趋势，使之有用的部分为己所用，通过以上对虚拟人力资源管理的简述及其虚拟化后人力资源扮演的新角色等的综合分析，我们可以得出以下一些启示。
（一）分析现状，划分虚实。实行人力资源虚拟管理应该根据企业的具体情况进行分析，辨别出哪些部分需要进行虚拟化，明确划分虚实。而独特性越强的人力资源管理活动，就越不宜借助外部资源，应该由企业自己规划，把精力集中在核心竞争力上。可以用两个尺度来衡量划分人力资源的虚实：价值尺度，将人力资源管理活动分为高价值（对达到组织目标有直接作用）和低价值（事务性管理活动）；独特性尺度，将人力资源管理活动分为高独特性和低独特性。对于高价值高独特性的核心活动，企业应将其内部化，以获得竞争优势；对于高价值低独特性的传统活动，企业应将其常规化；对于低价值低独特性的核外活动，企业应将其外部化；而对于低价值高独特性的特殊活动，企业可以通过与一些专业的咨询公司或研究机构建立长期合作关系，利用外部资源进行这些活动。
（二）提升核心竞争力，改进信息技术。真正的虚拟人力资源管理应该是虚实结合，以“虚”促“实”，其目的是集中有限的资源于企业核心人才的管理和培养及核心能力的提升。在重点落在核心竞争力的同时，及时获得有用的外部人力资源是虚拟人力资源管理的一项重要任务，于是，现代信息技术就变得十分重要。通过现代信息技术，企业才能建立人才信息库和与企业有联系或企业有可能需要及获得的各种人才的电子档案，根据企业活动的性质实行分类管理，并通过现代通讯技术与其保持不同程度的沟通联系。其次，还应与伙伴企业，业务外包企业和社区的人才库建立网络连接以扩大企业的人力资源规模。同时，还需要依据虚拟人力资源管理战略，制定内部网等信息技术系统，使其与虚拟人力资源管理战略和企业组织目标相一致。需要注意的是，虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略目标必须是可以衡量的，另外还必须有一个长期的维护和改进的计划予以支持，使其与不断变化的企业战略目标始终相一致。
（三）建立同盟，加强合作。企业要实行人力资源虚拟化管理，单凭自身的资源是无法进行的，此外，实行人力资源虚拟化管理后，企业就更加不可能凭借自己的资源和能力完成生产、管理、营销等运作，它需要与外部专门的咨询公司或研究机构形成同盟来共同完成。信息技术专业人员负责虚拟人力资源管理技术系统中的内部网、网站等技术开发和维护，企业经营战略管理沟通人员负责虚拟人力资源管理技术系统与企业经营战略的交流和匹配，人力资源管理专业人员负责虚拟人力资源管理职能的开发和设计。一个企业如果不能在内部全部找到所需的合适专业人员，则需考虑外取资源，由外部专业人员与内部专业人员组成团队一起完成。所以，与外部的专门机构或专业人员建立同盟，加强彼此间的信任与合作是必不可少的。
（四）重新定位个人职业生涯。企业人力资源虚拟化管理模式是以自治、充分授权和分布式的团队取代传统金字塔式的层级管理模式，它以人们参与知识共享的激励机制为基础，激发人们的积极性和创造性，培养和实现集体的创造力，增加企业的柔性，精简组织以提高综合竞争力。因此，传统意义上的职业生涯受到了很大的冲击。虚拟化管理模式引进更多现代科技，上级的授权变得更充分，公司与供应商、顾客的界限也日益模糊，工作方式在不断改革，员工所受到的变革的冲击越来越多。因此，在这种趋势中，员工的职业生涯比以前更难把握和预测，也表现得更加不稳定。为适应未来日益复杂的变化，员工必须持续接受更多更复杂的职业培训，培养“多能”或第二、第三专长等技能，使自己更加专业化、多元化，避免被企业虚拟化或者主动发展第二、第三职业，这在很大程度上影响了个人职业生涯的发展轨迹。现在，越来越多的人接受了这样的职业生涯发展观念，开始从个人成长的角度来重新进行职业生涯定位。
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