方向对 还要路子正——对当前组建“跨”字头、“大”字号企业集团的调查，本文主要内容关键词为：路子论文,企业集团论文,字头论文,字号论文,方向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
●拉郎配、凑大堆形成相似形、包袱型、泡沫型企业集团
●形式主义、官僚主义、个人主义、小团体主义严重
●资产为纽带，通过市场形成“四跨”集团
在党的十五大精神指引下，国有企业改革步伐加快，小企业通过股份合作制、产权转让出售等多种形式，在放开搞活；大企业通过联合、兼并等多种形式，一批跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨国经营的“跨”字头、“大”字号企业集团正在拔地而起，焕发出生机，出现了象南京“五强”的最大规模企业联合，齐鲁石化对淄博市两大企业的最大规模企业兼并，标志着国有企业改革取得了新突破，进入了新阶段。
一、值得引起重视的新情况
调查中，我们发现当前有的地区、行业和企业搞联合、兼并，组建大企业集团的劲头很足，但如何把立足点放在整体搞活国有经济和搞好整个国民经济的全局，着眼于未来发展和参与国际市场竞争，实现资源优化配置，生产要素综合利用等方面，表现出思路不宽，看得不远，起点不高。譬如：
表现一，在企业联合、兼并过程中，注重在本地区对某一行业内国有企业之间生产经营要素的组合和协作关系的建立，但如何走出本地区、本行业和国有制范围，在更大领域、更高层次、更新内容上，实行跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨出国门，把相关产业、企业联合起来，形成上下游一体化、产供销运一条龙的生产经营体系，却显得不够。有的甚至不从资源的优化配置出发，不管地区、部门、企业的实际情况，赶浪潮，“拉郎配”，搞拼凑，简单地把行业或产品相近的几家企业并在一起，盲目造“大船”，形成“相似形”企业集团；有的为了“消灭”亏损企业，硬把它塞给生产和经济上不相关联的优势企业，形成“包袱型”企业集团。可以预料，这样的组合不可能实现企业优势互补，也增强不了竞争能力，这是组建企业集团问题上的形式主义。
表现二，有的企业在联合、兼并中涉足与自己优势产品不相关联的产业，铺摊子，进行“全方位”出击。有家集团公司是世界第七大空调基地。这家企业如果继续发挥这种优势，集中力量发展空调及其系列产品，将可能建设成为与世界最大空调电器企业相媲美的中国工业“巨人”。可是，它却于最近兼并了不是自己优势产业的一家汽车厂，把5 亿多元资金投向汽车工业，生产卡车和微型车，计划到1998年底才能形成5万辆的生产能力。有关行家预测，搞这种低水平、 形不成规模的重复投资，其前景很难获得理想回报，还可能制约这个集团在空调电器产业上的发展。
表现三，有的企业不是从适应市场经济、增强企业竞争力出发，而是利用国家兼并企业的优惠政策搞兼并，炒房地产。有家电子公司利用自身和被兼并企业地处大城市区位优势与级差地租，将厂房出租转让，所得资金的一部分打发职工下岗自谋生路，大部分用来炒房地产，而不是去发展主导产业和优势产品。表面上搞得“轰轰烈烈”，“红红火火”，兼并了企业，存量资产成倍增加，实际上搞的是“泡沫”经济。现在，这家公司主导产品日益衰退，经济规模日益缩小，更谈不上增强了竞争能力，职工对此忧心忡忡。
表现四，有的地区、部门领导干部，出于对局部利益甚至个人权利的追求，怕联合把自己所属的“台柱子”、特大型企业分离出去，归了别的单位与部门，削弱了自己的实力，造成单位缩小，权力变空，利益丧失，产生出一种失落感，对“强强”联合缺乏热情。
二、国外经营战略调整新动向
从90年代初开始，西方国家大企业实行“合纵连横”战略，展开了一场前所未有的全球性、跨国性大整合，呈现出新特点、新动向。
其一，通过联合、并购，扩大经济规模，扩张经济实力，企图在某一个领域占有举足轻重的优势，处于统治、控制、垄断的地位。据美国证券数据公司公布的资料，1996年，美国已宣布的兼并、合并交易额累计达到6588亿美元，比1995年的5190亿美元剧增27%，与80年代的最高年份相比，几乎翻了一番，创下了历史最高纪录。其中，尤为引人注目的是电信部门的兼并、合并活动，1996年达到1040亿美元，比1995年的241亿美元增幅达330%；在电信部门中，四起电话公司的兼并、合并交易额达730亿美元，为电信部门兼并、合并交易额的70%。1996年12 月15日，美国波音飞机公司与麦道飞机公司的合并，被称为美国航空史上最大的一起合并案例，企图在同欧洲“空客”公司的竞争中，取得压倒对方的优势。
其二，从“非核心事业”后撤，强化“核心事业”，实现强者更强，弱者变强，在竞争中掌握主动。美国通用汽车公司从80年代开始，实行“多角化”经营战略，企图依靠它的优势扩大势力，1985年兼并了以生产卫星通讯设备和军用通讯产品为主的休斯公司，还经营数据设备、租车等多种业务。由于业务结构过于繁杂，这一战略并没有给通用公司带来丰硕的回报，经营利润大幅度下降，1996年盈利比1995 年下降了28.09%。福特汽车公司却是集中发展主导产业，结果经营利润上升，1996年比1995年增长7.73%。两相对比，迫使通用公司从1997年开始进行结构性调整，将休斯公司所属的占销售额41%的军用产品出售给专营军用品的雷声公司，专门经营卫星通讯设备；租车业务另立门户；通用公司则专营汽车产品，以增强同其他汽车公司竞争的实力。
针对“可口可乐”在美国和世界各国大量设厂开发市场的“产地多样化”战略，“百事可乐”从70年代开始，实行“经营业务多样化”战略，购买了必胜客、肯德基家乡鸡快餐连锁店，兼并了墨西哥风味的塔科贝尔快餐连锁店。由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况并不理想，还占用了“百事”的大量资金，1994年达到总资金的48%，严重影响了饮料产品及其市场的开发。近年来，“百事”的市场不断被“可口”蚕食，国内和国际市场不断缩小。为了扭转颓势，“百事”决定改变经营结构，出售快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。
其三，按照市场交易成本最低化原则，充分利用社会分工带来的好处， 集中发展主导产业，
不搞“大而全”。
英国BP （BritishPetroleum Company）化学公司是一家很有实力的世界一流公司， 在世界石油化工行业中占居第三位。但它不搞全能厂，不组建自己的施工队伍，不建立自己的空分装置、流量仪器检测站，而是按照市场交易成本最低化的原则，充分利用社会上专业公司的力量，如雇佣与BP公司无股权关系的施工单位承担乙烯装置改造、检修工程，委托检修仪器专业公司进行流量仪表、电气设备的检测标定工作。其结果，使BP公司机构精简了，环节减少了，降低了成本，提高了效率，腾出资金建造码头、管道、罐区、电厂等公用配套设施，形成一条龙的生产经营体系，促进了乙烯大幅度增产。
西方企业经营战略的调整，向人们揭示，仅仅依靠单个企业去赢得市场，要使经营的每个产品都具有全球竞争能力，是不可能的，必须走“大联手”和“集中化”的道路。西方企业根据这一形势变化，转变“多角化”经营发展战略，实行“合纵连横”的跨国大整合。他们以产业发展战略目标和长期规划为归宿，一方面依托优势部门，通过收购、合并和结盟，向上下游纵向扩张，强化“核心事业”，扩大规模，增强实力，即所谓“合纵”；另一方面突破原来的经营格局，打破一切界限，包括竞争对手、盟友、强弱和国家之间的界限，采取将“非核心事业”转手他人或与竞争对手直接对换的办法，收缩业务，重点发展优势产业和产品，即所谓“连横”。经过“合纵连横”的大整合，使企业扬长避短，增强实力，参与国际市场竞争。“合纵连横”战略，现已成为西方大企业实行大幅度跨国化、全球化经营的战略转折点。
三、首要的是转变观念、解放思想
江泽民同志在十五大报告中提出：要“以资产为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。”深刻揭示了要以“跨”字为头，创建“大”字号企业集团的重要性、基本途径和目标。这是对整体搞活国有经济经验的科学总结，为推进国企改革指明了方向。
组建“跨”字头、“大”字号企业集团，要按照“两个根本性转变”的要求，从整体搞活国有经济和搞好整个国民经济，培育在国际市场上具有较强竞争力的大企业这一大局出发，迎接新挑战，赢得新优势。它既是经济领域里的一场大变革，更是思想领域里的一场大革命，必须要有大智大勇大谋的大思路、大手笔。为此：
第一，要从小生产、小作坊的思想中解放出来，在更大范围内、更高层次上实现对资源和生产要素的优化配置，综合利用。不仅要从本地区、本行业和本企业的资源优势出发，而且要考虑两种资源的利用，两个市场的开辟。调查中，有些行家给我们提出，“东联”集团如在现有“五强”联合的基础上，再把上海石化、江苏油田、镇海炼化等特大型企业“跨”进去，在南京、上海、江都、镇海之间修建一条原油、化纤长输管道；把上下游企业和铁路、航运、金融、商贸、电讯、保险等相关产业联合起来，一定能使资源得到更加优化配置，经济增长质量和经济规模效益一定能得到更大提高。“东联”将成为在我国长江三角洲上矗立起来的、拥有超千亿元资产、销售额的特大型“联合舰队”。我们认为，这一设想为打开思路，扩大眼界，创建“跨”字头、“大”字号企业集团提供了有益的咨询，是可贵的。
第二，要破除狭隘的本位主义、权力至上的旧观念，打破条块分割的束缚，突破地区、行业、所有制乃至国家的界限。要鼓励、支持、促进优势企业走出所在地区、行业，向外膨胀，敢于把触角伸向相关行业、企业，特别是有条件的企业敢于向国外扩展，用自己的优势去吸引企业，扩张实力，成为“跨”字头、“大”字号企业集团；要鼓励、支持符合产业发展，能为大企业配套、服务的中小企业，向外“攀亲”，把所属的“漂亮姑娘”嫁出去，参与到企业集团中去。不要计较这些企业是否仍隶属于自己所管辖的地区和行业，更不要拘泥于个人权利的得失。创造中国工业经济的“巨人”，把我国建设成为具有中国特色的社会主义现代化强大国家，这是一切爱国者、企业家、共产党员尤其是身居地区、部门、行业要位的领导者为之追求的崇高目标和优秀品德，难道还有什么个人的权利得失值得计较的呢。
四、要把握的四个环节
根据我国社会主义现代化建设战略目标的要求，组建“跨”字头、“大”字号企业集团应按照“调整结构，优化配置，集约经营，规模发展”的基本思路，以拥有主导产业、名优产品、经济技术实力较强的国有大中型骨干企业为龙头，以国内外市场需求为导向，以市场机制为手段，以资产、技术（产品）、利益（经济）为纽带，以合同（契约、协议）为形式，形成上下游一体化，产供销运一条龙的生产经营体系，使之在21世纪初就拥有把握市场主动权的优势产业和优势产品，取得竞争的优势。为此，应抓住以下四个环节：
第一，核心是高起点地选好、建设好龙头企业
当今，我国工业经济之所以显得十分稚嫩，难与国际上一些大企业试比高，原因是我们没有具有世界级规模、能够在某个领域里担纲领潮、占居鳌头的企业。打破条块分割体制，打破原有的隶属关系，通过结构调整，支持、引导、帮助有实力的企业走向联合，优化配置，集约经营，创造产业上、规模上、效益上的“世界级”企业，已是中国工业经济与国际经济接轨、参与全球竞争的必然选择，也是振兴中国工业经济的有效途径。
龙头企业是企业集团的核心，是上下游一体化、产供销运一条龙联结的桥梁和纽带，担负着制订发展战略、结构调整、融资投资、开拓市场、技术开发、产业升级、对外贸易、利益协调等综合功能。它的经济技术实力、组织协调能力、辐射牵动能力、市场竞争能力和抗御、化解市场风险能力，直接决定着企业集团的兴衰成败、生死存亡。高起点地选好、建好龙头企业，是组建“跨”字头、“大”字号企业集团的重中之重。
从一些地方提供的经验，确定龙头企业要坚持两条原则：（1 ）要是行业的“排头兵”、“火车头”，具有优势的主导产业和产品； （2）要以国有大中型骨干企业为重点，也可选择经济技术实力和牵动能力强的国家控股企业、乡镇企业和集体企业。在此基础上，根据龙头企业的优势产业和产品，组建不同类型的企业集团。如，以优势核心企业为龙头的企业集团，以优势上游企业为龙头的企业集团，以优势产品总成企业为龙头的企业集团，以优势高科技企业为龙头的企业集团，以优势运输企业为龙头的企业集团，以优势商贸企业为龙头的企业集团。对龙头企业，实行谁是龙头就扶持谁的政策，运用投资、财政、信贷、外汇、行政等宏观调控手段，从资金、税收、利率、利润分配等方面进行政策倾斜，给予鼓励和支持，强化“三改一加强”，大幅度提高其结构优化效益、规模经济效益、科技进步效益、科学管理效益，增强市场竞争力。
第二，前提是创造“大而专、专而强”的优势产业和产品
实践证明，一个经济技术实力雄厚和市场竞争能力强的企业，集中体现在它的优势产业和产品上。在当今世界上，几乎每一个经济“巨人”都有自己的主导产业和由此产生的名牌系列产品；每一个技术含量高、附加值高、市场占有率高的主导产业和名优产品，其背后必定有一个实力雄厚的经济“巨人”。组建“跨”字头、“大”字号的企业集团，其前提是要创造“大而专、专而强”的规模化主导产业和优势产品。在这方面，浙江阳光集团的实践给我们提供了有益的经验。这个集团原来是依靠发展节能灯这一新型产品赢得了优势，成长为节能灯行业的一家小有名气的企业。就在这个时候，阳光集团认为自己的实力大了，搞起了“大而全”、“多元化”经营，四处出击，先后向建筑业、摩托车、BP机、数字交换机、“人才信息高速公路”等新兴产业投资，企图分散市场风险，形成“东方不亮西方亮”的局面。然而，由于阳光集团在这些产业缺乏优势，捏不紧拳头，致使对这些产业的投资产出效益都不理想。阳光集团在走了这个“0”字形之后，从1995年开始， 重新回到节能灯这个老本行产业，专心致力于节能灯的开发，两次进行技术改造，加大投入，形成规模，巩固了在行业中的“大哥大”地位，使中国节能灯行业与国际先进水平的技术差距缩短了10年，并可以与世界节能灯霸主——荷兰菲利浦公司相媲美。“阳光”走过的这一段弯路，对组建企业集团是有借鉴意义的。
第三，基础是用市场机制把相关产业联合起来
企业集团能否实现资源的优化配置和生产要素的综合利用，在于能否把生产经营上的相关产业、企业联合起来，组成优势互补的“利益共同体”。要运用市场机制，以资产、技术（产品）、利益（经济）为纽带，以合同（契约、协议）为形式，把上下游企业，运输、金融、商贸、电讯、保险等相关产业联合起来，建立起你中有我，我中有你，风险共担，利益共享的紧密关系，使集团对内富有凝聚力、向心力，对外富有吸引力、竞争力。
当前较为普遍存在的一个问题是，没有把运输特别是铁路作为一个重要的相关产业跨进去，相联合。产生这一问题的原因，主要是认识问题。我们认为，根据我国地域广阔、资源分布不均的国情，铁路在远程、大宗、重载运输和低能耗、综合效益方面的优势，决定了铁路作为国民经济可持续发展的“动脉”地位并没有改变，作为联结企业与市场、供与产、产与销的桥梁作用并没有减轻，因此，在组建“跨”字头、“大”字号企业集团的过程中，应充分发挥运输产业在产供销链条中的沟通、连结作用。
组建企业集团，决不能搞成自成系统、自我配套、自我服务的全能厂，重蹈“大而全”的覆辙。我们应该按照江泽民同志说的：“要有所为，有所不为”，充分利用社会分工带来的好处，把市场交易成本降到最低水平。否则，组建起来的企业集团将会在激烈的市场竞争中败下阵来，成为一现的昙花。
第四，关键是要有一个高素质的领导班子
这些年来，国企改革的一条重要经验，不管是企业实行租赁制、承包制，还是改造为公司制、股份制，组建为企业集团，成功与否，关键在于是否有一个事业心和责任感强，政治上硬，懂生产、会管理、善经营，联系群众，认真贯彻落实党中央、国务院关于搞好国有企业一系列方针政策的领导班子，特别是董事长、总经理及党委书记，这是具有决定性作用的因素。
五、组建企业集团要注重实效，防止刮风
这些年来企业改革存在的一个问题，就是喜欢“刮风”。一说承包经营，就刮“包”风；一说与外商合资，就认为一“合”就灵；一说股份制好，就刮“股”风；说开发区好，就热得烫手；说要打破社会主义企业不能破产的观念，就连扭亏有望的企业也强令“死”掉；如今组建企业集团，又开始刮起了一股“集团”风，认为企业搞得越大越好，一切问题便可以迎刃而解，忙于“拉郎配”，搞拼凑。讲以上这些情况，决不是否定承包、合资、股份制、组建企业集团，而只是强调企业改革要从实际出发，尊重群众的首创精神，不要搞形式主义。
组建“跨”字头、“大”字号企业集团，必须以“两个根本性转变”为指导，打破条块分割体制的束缚，实现“体制转轨”；由粗放型经营转为集约化经营，实现“方式转型”，在提高经济质量和效益上下功夫。要有计划有重点地进行，先抓哪些关键性领域、关键性行业和关键性企业，而后抓哪些领域、行业和企业，逐步推开。不求多，但求精，成熟一个组建一个，组建一个成功一个，带动一批。我们认为，在本世纪末，如果在我国组建成功几家或者一二十家与世界级大企业相匹敌的“跨”字头、“大”字号企业集团，就是一个很大胜利。
（参加此次调查和执笔的有：黄小蕙、颜景策、苏亚君、李元香、宋红、黄武平、康春昕、任晓华）