论国有大中型企业领导者的选拔，本文主要内容关键词为：领导者论文,大中型企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、对目前选拔方式的分析
目前，国有大中型企业领导人大多数是由上级委任，采取领导推荐、组织部门考察、党委决定的三段式。从实践中看，这种选拔方式存在以下缺点：
1.助长了跑官要官的不正之风。在这种方式中，由于上级具有绝对的权力，并且缺乏透明度，一些道德品质低劣、心术不正的人为取得官位就采取吹牛拍马、弄虚作假、行贿等手段来博取领导的欢心和信任。
2.容易产生任人唯亲的不正之风。有的主管部门领导利用手中的权力安插亲信、排斥异己，使无能无德之辈占据领导岗位。这虽说是个别现象，但给国家造成的损失很大，并严重损害了党和政府的形象。
3.与市场经济的要求不相符。市场经济的要求是法制基础上的自由竞争，资源由市场配置，企业的资源配置尤为如此。企业的资源，不仅包括物质资源，而且包括人力资源。企业领导者也是企业人力资源的组成部分。而上级主管部门任命领导人的方式则排斥竞争与市场的作用。
4.不利于造就职业经理阶层。搞活国有大中型企业，需要造就德才兼备的职业经理阶层。优秀的企业家是在市场经济的风浪中锻炼出来的，但选拔环节也不可忽视。上级委任的方式往往是少数人决定，选择范围小，缺乏科学的评价手段，任用的人不一定都符合企业领导者岗位的要求。
二、选拔方式的选择
1.委任制。由行政首长或上级机关直接任用其部属。这种方式的优点是程序简单，省时省事，选用的人员往往能够与上级密切合作。缺点是基本依靠个人判断，选择范围小，缺乏明确的标准与严格的程序。在国外，对长官负责的助手、秘书等采用这种方式。
2.选任制。通过选举方式任用工作人员。这种方式的优点是能够充分体现群众意志，选出的人员比较重视民意。缺点是花费的时间与费用较多，选民并非个个是评判人员优劣的专家，易受舆论导向的影响。选任分为直接选任与间接选任，无论中外，国家首脑和各级地方政府的行政长官均由选举产生。
3.考任制。通过考试的方法选择工作人员。这种方式的优点是标准明确、程序严格，缺点是无法反映报考者的思想品德。
4.聘任制。通过契约聘用专门人员。通常的做法是，由聘用单位与应聘人员签定合同之类的契约，明确双方的权力与义务，按照合同规定的条款履行职、责、权，并享受应得的报酬。合同期满后，再由聘用单位与应聘人员协商是否续聘。在国外，常用于社会上有一定名望的学者、专家和科技人员。
5.招聘制。通过公告等方式公开录用工作人员。狭义的招聘制仅指公开聘用工作人员，广义的招聘制包括招考。现代招聘中的考试，不仅包括传统的知识与技能考试，还包括心理测验与能力测验。招聘制与聘任制的区别是，前者采用公开竞争的方式，而后者不采取。招聘制的优点是充分体现公开、平等、竞争的原则，手段灵活多样。缺点是花费的时间、费用较多。
国有大中型企业经理的选拔适用于哪种方式？下面先从经理职业的基本要求进行分析。在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，企业经理则是代表股东或国家行使经营权。企业经理职业的特点对担任经理的人员提出了很高的要求：首先，应具备一定的专业知识和较广的知识面。企业经理应掌握与本企业产品有关的专业知识。比如，一个食品加工企业的经理，应具备一定的食品加工的专业知识，同时，企业经理应通晓国家的经济政策和法规，具备经济学、经营管理学、心理学、教育学等方面的知识。其次，应具备较高的智力和较强的能力。从智力方面说，主要是逻辑思维能力、判断能力、表达能力等；从能力方面说，主要是决策能力、组织能力、计划能力等。第三，应具有强烈的进取心、敢于承担风险、有较强的心理承受力。
由于经理职业的要求较高、较全面，为了能够挑选到优秀的人才，选择经理的方式应当十分严谨，应同时采用多种手段。从委任制的特点看，这种方法显然不适合。采用职工选举的方式产生企业经理，虽然比上级委任要好，但对于候选者的专业知识和知识面无法检验，对于候选者的智力与能力也不能科学地进行评价。而且，选择范围比较窄。聘任制由于其特点所决定，只适用于有企业经理的任职经历并业绩卓著的人员。由于这样的人毕竟是少数，因此这种方式不能够广泛地采用。招聘制体现了公平、平等、竞争的原则，特别是广义的招聘制，能够全面地反映应聘者的知识、智力、能力，是一种合适的选拔企业经理的方法。
再从西方国家选拔经理方法的演变进行分析。西方企业经理选拔方法大体经历了3个阶段：一般测验阶段。这是早期选拔经理的方法。通过心理测验审核候选人具备相应的智力与个性，但单纯靠心理测验比较片面，企业逐渐放弃了这种方法。人事考核阶段。主要是审核候选人的历史档案，并结合其培训中的学习成绩作出评价，然后由上级做出最后裁定。但企业在实践中发现，培训成绩好坏与任职后的表现并不完全一致。评价中心阶段。这是在总结第一、二阶段经验与教训的基础上产生的。评价中心不是对心理测验与人事考核的否定，而是吸取其长处，避免其短处，将三个阶段融合起来。在评价中心阶段，个性测验、考试这两种手段仍得以利用，而且采用了能力测验。
综上所述，国有大中型企业经理的选拔，应贯彻公开、平等、竞争的原则，改上级委任为招聘制，在重视政治素质和文化知识的基础上，借鉴西方企业的心理测验和能力测验。
三、具体的实施步骤
招聘工作由谁来发起和领导？股份制企业应由董事会负责，非股份制企业可以由上级主管部门负责。招聘工作可按以下步骤进行：
1.确定考评小组。对于有丰富的招聘经验和相应的专门人才的企业，可以人事部门为主，吸收有关领导和专家组成考评小组。对于缺乏这方面经验和人才的企业，可委托人才中介机构代理。
2.发布招聘启事。说明招聘的职位、条件、方式，应聘的时间、地点等等。
3.考查和测评。应采取设置多道“关卡”、层层筛选、逐步淘汰的办法，具体做法如下：
①审查应聘者的历史和基本情况。主要包括年龄、文化程度、政治面貌、主要工作经历、过去的政治思想表现和工作业绩等。符合应聘基本条件者，进入第二关。
②笔试。笔试主要反映应聘者的专业知识和知识面。宜采取单项选择、多项选择等短答式题目。这样考查的范围较广。通过笔试者进入第三关。
③心理测试。它能客观地评价出候选人气质类型、性格特征、行为方式等。心理测试在国外应用较为广泛，许多大公司在招聘员工时均采用这一手段。这几年，心理测试在我国也日益受到重视，如上海市任职资格评价中心用电脑进行心理测试，为企业聘用人员和职工选择工作服务。通过心理测试者可进行第四关。
④情景模拟测试。这种方法由美国电报电话公司首先采用，主要用于测试应聘者的实际解决问题的能力。它包括两种具体方式：一是公文测验。主试者给被试者一篮子公文，这些公文是经理日常工作中必须处理的，其中有电话记录、命令、请示报告等。它是根据每个经理经常遇到的各种典型问题而设计的，要求应试者在一定时间内处理完毕。处理后，还要通过文字或口头方式回答这样处理的原则和理由。二是无领导的小组讨论。将若干应试者组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。讨论过程中，可以看到谁有能力驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。
以上4个步骤，将传统的人员甄选方法与目前流行的甄选方法结合起来，它既可以考查应聘者的历史表现、知识水平，又可以测评应聘者的个性特征、智力水平、解决实际问题的能力。
4.确定人选。考查与测评结束后，由考评小组对应聘者进行综合评定，选出最佳人选，报董事会或上级部门批准。
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