日本国际化企业的人才战略，本文主要内容关键词为：日本论文,战略论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在经济全球化和国际竞争日益激烈的形势下，企业国际化变得越来越重要。企业是国民经济的细胞组织和国家经济国际化的主体，企业国际化程度不仅直接关系企业自身的发展，也关系着国家经济国际化程度，成为衡量一个国家经济实力和国际竞争力的重要因素。而企业的国际化需要依靠国际化的人才去实现。笔者最近赴日本对日本国际化企业的人力资源管理与开发作了专门的考察了解。日本与中国同属东方民族，在文化上有很大相似性，日本企业国际化经验比欧美企业对中国企业更有可借鉴性。
日本企业国际化状况
广义的企业国际化，内容广泛，形式多样。如合资合作，对合资合作外方是海外发展，对当地企业是本土国际化，可以实现企业资本国际化、部分人才国际化和技术国际化；产品出口，是企业市场的国际化；按国际惯例进行经营管理，是管理方式国际化、人才素质国际化等。而一般我们常说的企业国际化，是指企业的海外发展，在海外投资设厂办公司，跨国公司便是其典型代表。它可以带动企业的生产、市场、资源、资金、人才、技术开发等多方面实现国际化，可以说是一种全方位的国际化形式，是企业国际化的高级形态。
纵观日本企业国际化，是从产品销售国际化开始，循序渐进地向海外发展。20世纪50年代初至60年代末，日本企业利用综合商社在海外建立稳定的销售据点，使企业的海外销售活动空前活跃。到70年代初期，由于世界性石油危机的冲击和国际经济环境的巨大变化，日本开始制定新的国际化发展战略，即由产品销售国际化向生产活动国际化转变，开始了企业国际化真正意义上的起步发展阶段。1985年后日元开始大幅度升值，迫使日本的企业国际化进行新的调整，即向产销当地化和资本转移的多样化方向发展，推动金融、保险、商业和不动产等产业资本与其他产业资本同步同方向大规模向海外转移，到80年代末，日本企业国际化已完全改变了产品销售国际化和生产活动国际化的单一发展模式，完全实现了产业资本综合化和多样化的对外转移。
90年代后“泡沫经济”的崩溃给日本经济发展带来了巨大冲击，日本企业海外投资下降。日本高千穗大学教授新津先生介绍，据日本大藏省国际金融年报1999年数据，1995年日本在中国投资企业认可件数占中国外资企业的8%，1999年占5.9%，呈下降趋势。同时日本企业继续寻求新的国际化发展战略。像索尼等一批大企业将经营本部转移到了新加坡，在海外建立产、销、研、管一体化的组织管理体制，加速实现地域共同化、市场共同化、经营资源共同化和研究开发共同化等国际经营资源一体化和无国界化的企业国际化模式。
日本企业在国际化进程中，涌现出了索尼、松下、丰田等一批世界著名的跨国公司，它们成为日本企业国际化的代表，也成为日本作为世界经济强国的象征。
国际化有利于企业开拓国际市场，利用国际资源，增强企业国际竞争力，扩大企业发展空间。新津教授分析了促使日本企业海外发展的因素：劳动力便宜占53%，对外企的优惠政策占35%，将生产的东西输入到日本和其他国家占31%，开发当地资源占7%。现在这些因素中，劳动力便宜的比例下降，开拓当地市场的比例增加。
国际化程度与企业所在行业有很大关系。曾在日本国有企业任职的高千穗大学客座教授山本先生说，日本国有企业国际化受到行业影响，有的行业如交通只能是国内的，很难国际化。但一些国企如铁道等，在民营化过程中注意学习国际的经验做法。现在铁道交通业也发生了很大变化，很重视一个词，那就是“国际标准”，按国际标准行事。
日本国际化企业的人才培养
日本企业十分重视国际化人才的培养。新津教授介绍说，日本企业国际化人才主要靠企业自己培养，国际化企业在人才教育方面的投资很大。许多企业以培养国际化人才为目标，如佳能公司的行为指南中第一条就是国际人主义——理解异国文化，努力成为诚实而有活动能力的国际人。
许多企业建立了比较完善的国际化人才培养体系。如东京纤维—杜邦公司有针对不同员工的留学培训方式：短期研修，送年轻骨干出国学习一年，每年送一人；短期留学，2年派一名管理者出国培训半年；选拔留学，以部长层为对象，由于这一层人员时间紧，出国学习时间一般只有二三个月。公司特别注重培养提高员工的英语交流能力。除员工派到美国等地学习外，还开展英文作文培训，请英文作文讲师来公司教员工英文写作；请美国教师编写英文商务文例集，发给员工自学；鼓励员工参加英语培训，员工参加外部英语口语培训的，公司出一半费用。
日本电气公司开设了国际培训中心，实施国际化教育。对国际企业人员进行语言、国际商务、国际管理、海外工程项目等培训，推动公司国际化进程；对驻外人员进行语言培训、国际实务培训（包括商业英语、海外市场营销、国际金融、国际法等课程）、国际经营培训、外派之前集中培训，形成了较完备的国际培训体系。
日本高千穗大学教授梶原丰先生认为，国际化人才培养的目标，就是要培养和确保能在多元文化社会中顺利从事商务活动的人才，培养在多元文化社会中不引起磨擦和麻烦的人才。要培养这些人才，仅凭提高外语能力还不能达到目的，关键在于提高业务推动能力（专业能力），同时提高对多元文化社会的适应能力。培养方法是，将国际业务工作人员从事工作时感觉困难的项目，通过集中培训、OJT或其他方式加以解决。根据企业国际化进程的不同阶段，培训方法也不同。
海外企业人才派遣
企业海外发展，人才至关重要。梶原丰教授对派往海外企业的人才素质要求，有较深入的研究。他认为，海外日资企业的经营层，或仅次于这一职位的人员，最需要解决的是“经营上的问题”、“语言交流上的问题”、“人际关系问题”。关于“经营上的问题”，尤其是合资企业，日本方面与当地合作伙伴及当地雇员之间，对经营的认识有很大的差异，所以需要采取措施，以某种方式形成双方共同的概念，以增进相互理解。
从日本派出的中层管理人员和一般职员，最需要解决的问题是在当地沟通交流的手段——外语能力。此外，还有工作本身的问题、人际关系问题、适应多元文化的问题、专业知识技能问题等。在多元文化社会中从事商务活动，日本的派出人员应具备以下基本条件：尊重当地社会、文化、历史和习惯，与当地社会和当地法人多协调、形成融洽的关系。
新津教授对于国际化企业派往海外的人才素质强调两点：要有谈判能力，谈判能力是把握现场状态，适当做出决策的能力；再次是营销能力。
伊势丹海外部部长驹野先生则认为，派往海外的人才最重要的要有知识分享能力，“能给人以知识的人很重要，要把自己的知识百分之百地与人共享。”
对如何选拔派往海外的人才，梶原丰教授认为，要选拔对多元文化适应强的人才。一般是依据一定的基准，对工作完成能力、外语能力、身体健康和多元文化适应能力等进行考核评价，选拔合格的人员。
海外企业人才本土化
对日本企业国际化的经验，新津教授认为，首先是要有本土化人才。“日本经营管理者管理当地人一般都是失败的，这已成为一种固定语言，也就是说，只要这样做就失败。”
大凡成功的国际化企业，都比较注意实现海外企业的人才本土化。
日本东洋纤维公司，设置了国际职员制度，培养和使用当地雇员。该制度从两个方面进行考察：替代日本驻外人员开展业务的能力和忠诚心。有望达标的当地主管人员成为“东洋纤维集团国际职员”，在总公司进行认证和登记，然后对其采取稳定和培养政策。
一些日本海外企业人才本土化程度很高。胜美达集团海外企业约8,000名员工之中，日本人只占了不到300人。设在中国大陆的2座工厂，相当于总经理的执行负责人(CE)，几乎都是由中国人担任。胜美达进军越南，设立了数百人规模的生产据点，日本人并未直接参与，而是利用中国人才。这种大胆的策略在日本企业国际化中也是少见的。之所以能做到这一点，是因为胜美达实行彻底的当地化和授权管理，与合作伙伴及当地人才分享利益。
一些海外业务开展历史较长的企业还注重对当地法人的雇员进行能力开发和人才培养，实施超越国籍的人事和教育培训活动。如东洋纤维公司在海外各事务所积极进行职员的本土化，将当地法人的骨干职员召集到日本，进行为期6个月的集中培训和实务体验，培训的主要内容是以QC、IE为核心的“管理技术进修”。日本电气公司对海外企业本土化人才进行日本的文化、社会、经营及相关业务等内容的培训。
对当地员工的管理问题，伊势丹海外部部长驹野先生说，作为管理者要尽早忘记自己是日本人，忘记自己是从日本派来管理你们的。如果我总是认为自己是日本人，员工就会有对立立场。我们要在公司中找到自己的同盟军，尽快地融入他们之中。另外，我们尽量不说“在日本是这样做的”之类的话。
国际化对日本企业人才管理影响
企业国际化和人才的国际化使日本的企业人事管理制度发生了很大变化，呈现出一些新的特点。
年功序列制向能力制转变。年功序列制是日本企业人事制度的主要特征，与终身雇佣制、禀议决策制、企业工会并称为“成功管理的四大支柱”。但是在日益激烈的国际竞争中，年功序列制越来越难以适应形势的需要。东京纤维—杜邦公司总务购买部部门长稻吉贤典先生说：“日本人有勤劳的特质，不管什么制度都很勤劳。但现在的年轻人不同了，他们个人主义特点很强，不采用新的制度，就不能有效地激励他们。”为了加强对人才的激励，近年来，日本企业界发起了“新人事革命”，广泛实行从欧美国家引进的能力制。年功序列制正面临巨大的挑战。稻吉贤曲先生介绍，东京纤维—杜邦公司对每一层次的员工工资都要注重反映能力、业绩，而不是年龄。要在支付的工资中增加个人业绩的额度，拉大员工之间的工资差距。目前，日本大中型企业中，废除或大部分废除年功序列制的企业已占30%，引进能力工资的企业达65%。
改变终身雇佣制。日本企业曾经以实行“终身雇佣”而出名，今天这种情况也有了一些变化。职工在一家企业度过一生的例子愈来愈少。除一些传统行业外，大多数企业已由一次性录用员工改为合同制。特别是日本经济形势的持续低迷，使许多企业放弃所标榜的“终身雇佣”而加大裁员力度。最近日本82家上市公司公布的裁员计划表明，到明年3月底即本财年度末将削减12万名以上的国内正式职工，如东芝公司将削减17000人，日立制作所将削减11100人，松下电器产业公司将削减8000人。
企业经营管理人员逐步年轻化。长期以来的年功序列制制约了日本企业经营管理人员的晋升速度，使日本企业经营管理人员队伍老化严重。新津认为日本企业存在的一个重大问题是领导班子太老了，最年轻的也有55岁。这不适应日益激烈的企业国际化竞争的需要。为了增强日本企业的国际竞争力，日本许多企业开始重视解决领导班子老化问题。新津教授介绍，这10年成长好的公司都是经营者比较年轻的公司，如成长很快的小公司“明天送到”，社长50岁。NTT移动电话公司经营管理层都很年轻。有个专门出租录像带的连锁店每年收入2千亿，社长50岁，他从NEC出来创办这个公司时才30多岁。日本第二、世界排名15的流通企业“加湿客”，经营管理人员都是30多岁的年轻人。
取消一次性退休金。梶原丰教授说，日本企业对员工退休时，一次性给予一笔退休金的做法也因为在日本企业工作的外国人越来越多而在大多数企业被取消。