国际战略联盟与我国企业跨国经营，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,跨国经营论文,我国论文,国际论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司经过战后数十年间的迅猛发展，已经成为推动世界经济进步的主要动力。跨国公司正日益把经营方式重点转向国际战略联盟，运用战略联盟理论来指导企业实践活动。许多跨国公司有50%以上的业务是通过战略联盟获取利润的。据有关专家预测，国际性的战略联盟每年将以30%的速度增长。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“20世纪末最重要的组织创新”。
一、国际战略联盟及其特征
国际战略联盟，也有人称跨国战略联盟，首先由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式在研究开发、生产、技术及市场方面进行协同和合作。与其它企业发展模式相比，国际战略联盟有其鲜明的特征：
（一）所有权的独立性 参与战略联盟的各个企业，仍保持着各自企业的独立的所有权。彼此之间的联合是依靠相互间签订的协议实现。公司间的结合是松散的。
（二）行为的跨国性 战略联盟所确立的经营活动跨越了特定的国际边界。它要求加入联盟的企业能从更高的层次上参入世界经济活动，并以世界市场为导向。无论企业经营活动的内容，还是企业经营活动的范围都应体现出国际性特征。因此，对参加战略联盟的合作公司，只要是以全球市场为目标，经营涉足世界经济各领域，无论所属国籍为何，均可成为战略联盟的一员。
（三）战略目标的相似性 战略联盟所追求的经济效果，并非短时间低层次的合作或是因某种原因面对经营环境的变化所产生的瞬间反应。它要实现的是在合作企业目标相似的前提下，追求一种长期、稳固、互补的结合关系。着重围绕着相似的战略目标，使战略联盟内各家企业所共有的经济环境、经营效果在较长时期内能保持最优化。
（四）资源的共享性 依据联盟各方企业所签订的协议及其具体实施方案，联盟体内的各企业可在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等。
二、国际战略联盟形成的内在动因
（一）提高企业各自的核心竞争力 企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。核心竞争力是指企业所具有的开发独特技术以及独特营销的能力。是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。核心技术是核心竞争力的关键因素。但是，单项核心竞争力并不能保证公司在全球市场上提供最具竞争力的产品，因为如今的产品要依赖各方面的关键技术，以至于没有哪家公司能在所有领域保持竞争优势。这样，与他人合作，融合各自的核心竞争力，发挥综合效应，就成为必然的选择。著名的IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商都不可能单独研制所有的电脑技术，还需要与其它公司合作。
（二）长期占领和开拓新市场
90年代以来，围绕全球市场，企业间的竞争日益激化，尤其是世界经济区域集团化以及新贸易保护主义的盛行，更使公司在开拓市场、巩固旧市场方面困难重重。一个企业要想在国际竞争中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已经远远不够，战略联盟自然也就成为适宜的对策。如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司，于1983年利用加州频临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，最终的目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田通过这项战略联盟，提前3至5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
（三）开辟新的经营领域和进入新的产业 世界上一些跨国公司都具有经营领域广、产业门类多的特点。然而，他们也不是样样技术都精通，它们开辟新领域和新产品，往往都要与其它企业协作，借助于外部力量。惠而浦公司为开发一种获奖的超高效的无氟冰箱，从它的巴西分公司吸收了压缩机技术，从它的欧洲分公司吸收了绝缘技术，从它的美国分公司吸收了设计和制造技术。
（四）减轻经营风险和投资风险 在跨国经营中，企业面临着比单纯的国内经营更为复杂的环境，因而也就面临着更大的风险 其中最重要的风险即是由于国际政治和经济变化对国外资产及其盈利的影响。因此，即便某一跨国公司在客观上完全有能力以自身的人力、物力和财力建立起子公司，它也会出于降低风险的考虑，跟东道国或东道国以外的公司建立联盟。由于这样的安排，东道国在考虑没收、征用或国有化等极端措施时，就必须考虑到本国企业以及联盟各公司母国的反应，从而在一定程度上减小了这种风险。同时，当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，可以使损失在一定程度上得到减少。
此外，由于战略联盟产品的价值不是依赖于最后产品的一次销售能否成功，而是分段实现产品的价值。战略联盟所提供的产品往往是通过各个企业之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而实现增值的。各企业往往都是以自己所从事的那一个环节上的营销活动获取相应利润，充分发挥了各自企业的产品优势、市场优势、技术优势、管理优势、服务优势，成功的可能性很大。这样，就有助于减轻投资风险。
（五）提高规模经济效益 规模经济才能降低市场营销成本，提高市场竞争力，而规模经济的实现必须以大批量生产销售为前提。从总体上讲，世界经济已进入买方市场，市场需求已向多品种方向转变，增加了实现规模经济的难度。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，这样就可以充分利用由环境变化所带来的市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益。
三、国际战略联盟和我国企业跨国经营
在我国加入WTO以后，企业面临更加激烈的竞争，走出国门利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好，就成为我国企业当务之急要解答的问题。
（一）转变观念，正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系 进入90年代以来，企业之间的关系发生了质的变化。企业之间不仅仅表现为简单的竞争关系，合作被企业界认为是开拓市场最重要的手段，并逐渐成为企业发展的主流。因为，在当今世界上，一个能够长期持续发展的企业，不可能只依靠自己内部的积累所能够完全经营成功的，必须依靠外部优势资源扩张。一是收购兼并国内外于自己有用资源的企业。二是与国内外有资源优势的企业联盟合作。因此，我们的企业应充分认识到这种发展的必然趋势，不仅要把国外企业引进来，而且应视需要主动走出去，寻找有利于自己发展的合作企业。
我们还要注意到，国际战略联盟也不是把企业做强、做好的唯一形式，更不是灵丹妙药。同时竞争与合作是企业成长的一把“双刃剑”，它的实质是更高层次的竞争。如果只有合作，没有竞争，企业就缺乏革新技术，提高产品质量的压力；如果只有竞争，没有合作，也可能使企业两败俱伤，谁也难以成长壮大。更为重要的是，之所以有的企业能够结成联盟，都是为了自己利益的最大化，不只与合作企业隐藏有利益冲突，而且更是为了与自己势均力敌的企业争夺在世界市场上竞争的主动权。我国的企业必须学会这种有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实意义。
（二）扶持与培育跨国企业集团联盟的优势 世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合。有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国海外企业规模普遍偏小，竞争乏力，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。因此，创建具有中国特色的跨国企业集团，就成为当前工作中的一个主要任务。根据我国的国情组建跨国公司不能简单照搬以自我扩张为主的欧美模式，我们应走企业联合为主的集团化道路。有两条基本途径：一是由一个实力较强的主体骨干企业为核心，联合众多关联企业，在自愿、平等、互利的基础上组成多层次的企业集团；二是由两个以上实力较强的主体企业为核心层来组建跨国企业集团，这种形式的企业集团资金雄厚、经营范围广，有较高的科技水平和管理水平。特别要促进工业型、贸易型和金融型企业集团的有机结合，发挥整体优势。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。
（三）以灵活多样的方式进入国际市场 企业的国际化经营是从国内经营转向跨国经营的一个漫长过程。一般都经过商品国际化阶段，即把商品直接拿到国外销售；国外生产阶段，即购买许可证、与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即在几个国家或地区建立生产基地，或者与这些国家或地区的企业建立战略联盟，再从这些基地向世界市场提供和销售产品。现在我国企业经过改革开放20多年来已出现了像海尔、联想等一些进入海外经营的大企业，他们已跨越了直接出口产品与建立海外生产基地的阶段，在条件成熟时，完全可以与国外企业建立各具特色的战略联盟。至于其他一些企业也要依据自身的情况，选择不同的联盟方式，既不可盲目跟进，急于求成，也不要失去机遇，只等待人家与自己来联盟。
（四）积极与东欧、拉美、非洲等发展中国家企业建立战略联盟我国企业海外经营有相对优势的是在广大发展中国家、独联体和东欧国家，我国经济与这些国家的互补性较强，技术上具有相对优势，便于这些国家掌握，特别是一些机电产品、成套设备，很适合这些市场需要，有广阔的发展前景。同时，这些国家资源丰富，市场发展潜力较大。因此，具有一定优势的公司可以与这些国家企业建立联盟关系，开拓新市场，提高自己的市场地位，树立在合伙关系中的良好形象。
（五）充分利用产品品牌联盟，实施名牌战略 现代信息技术的发展与跨国公司全球扩张所致的制造业转移，使生产过程的重要性已经大大降低。各企业之间，尤其是各跨国公司之间的竞争已经从生产转移到创新、设计、融资、市场营销等方面，品牌商标的重要性与日俱增。从品牌的效应讲，跨国竞争也就是品牌竞争，品牌是产品的灵魂，而高品质则是产品的灵魂所在。我国加入WTO以后，面对更多的外国商品和跨国公司竞争，我国企业能否在国内市场以及国际市场夺得一席之地，能否塑造和培育出一大批高技术含量、高附加值的世界级驰名品牌就成为我国企业跨国经营的关键环节之一。
（六）在战略联盟实施、运行过程中，提高我国企业的经营技能 当前我国企业跨国经营的一个重要问题是经营技能匮乏。在经营体制上，海外企业受国内体制影响严重，有的甚至完全是国内体制的翻版，不能适应东道国的经营环境。在人员方面，缺乏既懂专业，又通晓东道国语言及经营规范的复合型人才，企业在东道国的经营大体依赖于在当地雇佣的经理人员，而单凭这些经理人员个人的力量，难以真正对当地的经营环境有透彻和全面的了解。在跨国公司战略联盟中，选择在当地经营有丰富经验的联盟伙伴，无疑对跨国企业在东道国的经营会有极大的推动作用。同时，一个成功的跨国战略联盟者也把合作视为向联盟伙伴学产的机会。对我国企业来说，在跨国经营中向战略伙伴学习经营技能，其效果跟引进资本、技术和经营技能一揽子转移的直接投资是一样的。