企业知识生产力发展的管理变革，本文主要内容关键词为：生产力发展论文,知识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.23
文献标识码：A
文章编号：1005-0892(2000) 11-0059-06
知识生产力是指人类在与外界环境的物质和信息变换过程中，把各种资源改造成为适合人类需要的社会生产、生活资料的力量。它包含了传统生产力的基本范畴，而与现代物质生产力概念又是一种平行的关系。作为一种现代生产力形态，其因素、结构、规模、布局、特征、动力及环境等各方面都与传统生产力存在本质差异。企业知识生产力的发展不仅反映了企业核心能力的一种走势，而且对企业管理活动产生一种全方位、多层次、宽领域的变革要求——管理思想柔性化、管理组织再生化、管理形式知识化和管理技术信息化。
一、知识生产力作用下的管理思想变迁
法约尔研究分析的企业六种基本活动——生产、贸易、财务、会计、安全及管理活动，是在物质生产力环境下，在大规模机械化生产时代作出的，因而其归纳的企业管理五项职能——计划、组织、指挥、协调和控制，也是针对工业经济标准化管理而提出的。以法约尔为代表的传统管理思想方法只适应于物质生产力占主导地位的经济环境，而在知识生产力逐渐取得主导地位的今天，其不适应的方面或产生负作用的情况越来越多。例如，知识信息活动已成为现代企业的最基本活动，相应地，信息沟通和知识资本营运成为企业管理的重要职能；计划职能已拓展为企业家创作设计职能；组织的再生性使传统意义上的组织职能减弱；强制性的协调演变为柔性化的协调，自我或自动化协调；特别是指挥与控制职能已发生了质变，高层管理几乎不进行直接的指挥和控制。由此可见，企业管理思想方法的创新已提到议事日程上来。
现代企业管理思想方法生长于企业信息化的环境中，自70年代以来，企业信息化进程得到迅速加快，计算机辅助设计、工艺编制与制造(CAD、CAPP与CAM)集成、管理信息系统(MIS)、柔性制造系统(FMS)、计算机辅助质量控制(CAQC)、计算机集成制造管理系统(CIMS)以及商务资源计划(BRP)、电子商务，等等，可谓层出不穷，一代胜于一代。当代信息技术已提出了企业流程再造(BPR)的要求，而企业流程再造的成功也需要现代企业文化、人力资源和柔性组织的配合。陈佳贵将企业流程再造的变化特征归结为：(1)工作单位划分从以职能为基础变为以流程为基础；(2)工作内容从单一变为丰富；(3)人员角色从被控制转变为有决策权；(4)获得工作能力的方法是有计划的系统教育；(5)绩效考评与奖励从观察单一活动（绩效为主）变为观察其立体活动（绩效与技能兼顾）；(6)价值观上从为主管而工作变为为顾客而工作；(7)生产线管理人员由监督者变为教练；(8)组织结构由层级式变为扁平式；(9)高层主管由事后评判变为对员工主动引导。
在流程再造的基础上，西方先进管理模式中又衍生出现代资源管理方法——企业资源计划(ERP)，将供需链上所有管理环节联系起来，实现动态控制和各种资源（物质、能量、知识及信息等）的集成与优化，以适应个性化、多样化需求，降低各种成本费用。BPR是ERP的基础，而ERP系统是面向工作流程的软件，ERP的实施与企业的组织结构、经营机制、业务流程、管理职能与方法以及规章制度都有密切关系，而我国运行环境一时难以匹配，如业务流程仍未标准化、规范化，虽然ERP财务模块功能、操作性与集成性都好，但因帐务处理方式和输出报表格式不同，国内企业难以应用。
我国企业管理仍过分强调指挥、监督与控制职能，注重作业效率与办事准确性，多将现代信息技术应用于企业陈旧的原有管理流程上，许多管理规制和业务处理方法都不适合信息技术处理要求，不适于团队柔性工作方式，面对这种在发达国家的失效率都高达70%的全新的流程再造管理思想方法，更是无所适从。企业流程再造强调灵活性胜于稳定性，它对原有流程的彻底改造意味着对原有管理规则和组织制度的大破坏，意味着通过企业生产关系革命以提高生产力，这必然导致很大的阻力和风险。那么，能否寻找到一种只需花费少量成本、时间和精力，不用太大破坏就能灵活调整自己的生产经营管理、随时适应复杂多变的市场需求呢？这就是柔性管理方法产生的环境与目的。
柔性管理是指通过强化投入资源、组织结构、生产营销及文化关系的柔性来提高企业的环境适应能力和市场营利能力的管理方式。无论是机器、原材料和财务资源等的硬柔性，还是组织结构、知识资本和文化等的软柔性，只要是越具有柔性，就越具有可替代性和市场适应性。人力资源的柔性在于人员有能动感知和适应环境的能力，有主动学习、创造和分析处理问题的能力。企业在强化人力资源的柔性时，主要采用职位多样化与轮换制，交叉培训与学习机制，技能深广化与共享制等管理方法。信息资源的柔性表现在数据库的兼容性、一致性、可伸缩性等方面，主要方法是减少企业信息交流总的界面和数目，推进信息实时处理机制，完善信息收集与反馈系统。机器与原材料的柔性主要借助于高新技术（其与组织柔性等问题，都在下文详述）。加强生产管理的柔性主要在于推行产品系列化、零部件标准化与通用化，利用成组技术（即GT，减少重复工作，节约时间）和变化减少方法（即VRP，重视多样化、小批量生产，变产品的多品种为零部件的少变化，从而简化生产管理，降低成本），还可采用数控机床（即NC，改变程序就可加工不同零件）、FMS及CIMS来增加企业适应不同的产品制造要求，减少企业设备的安装调试、准备及转换时间与费用。总之，知识生产力条件下出现管理思想综合化、柔性化趋势。
二、设计自我繁殖性组织——再生组织
60年代以前以泰勒与法约尔为代表的古典组织结构理论占主导地位。他们认为，最优的组织结构是通过一种层级制的高度正式安排，组织活动由统一规定的事无巨细的计划与制度支配。这一由统一原则、分工原则和经济利益原则构造的专业化、标准化的职能管理机构适应于社会化大机器生产时代，但因决策权高度集中、信息结构多层次与单一传递渠道，使得企业内部各职能部门缺乏横向联系，信息不充分和不对称产生很高的交易成本。为克服这种以效率与费用逻辑构建的正式组织的缺陷，巴纳德依情感与需求逻辑构建了非正式组织，形成人际关系组织结构理论。到70年代，以钱德勒为代表的组织结构权变理论成为主流学派。他们认为，组织是一个开放式动态系统，管理者对各种影响组织结构变化的内外部环境中的权变要素（文化教育、发展战略、企业规模及工艺技术等）的主观选择和不断调整，从而引起并主导组织结构变迁。70年代兴起的制度组织理论、总体生态理论和资源依赖理论，以及80年代兴起的代理理论、交易费用理论和比较优势理论，都从不同角度研究了（被动式）企业组织结构问题，也反映了组织结构的演变过程——内外部环境共同作用，正式与非正式组织有机统一的开放式动态系统。
80年代末90年代初，I.Prigogine、P.andeson和K.J.Arrow等为经济分析开辟了一条新思路——将经济看成是一个有着内在的核心动力的自组织系统。管理学界依这一思路发现，把企业组织作为一个自我组织的系统，创造条件让各个子系统通过竞争而协调，可以使企业自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，以应对日益复杂多变的环境。显然，自组织系统具有自我繁殖的能力。传统的被组织系统只能在严格而有效的指挥、监控下组织和演化，从而是被动地从无序走向有序的系统；而自组织系统并不在乎计划的严密性、行动的准确性、步调的一致性，而是注重创造的主动性、适应的灵活性，以克服复杂多变环境下信息不完全、不对称及其衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端。卢福财认为：企业具有自组织特性，在企业竞争全球化、经济活动信息化、技术创新边缘化、资源流动快速化的多变的复杂环境下，企业要生存和发展，仅靠高级管理层的预测计划、组织指挥和监控是远远不够的，而应建立开放式的自组织系统，实施目标一致的可调适的分散式战略管理，注重主动创造、自主学习、民主管理式的人力资源管理。
传统层级制组织结构是一种被组织系统，仅适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性大的规模经济环境，而不适于协调、监控、评估和政策制定变得极其复杂的环境。面对规模庞大、联系广泛、结构复杂、功能综合及因素众多的现代集团群体，以产品或项目分工为基础的组织安排演变为以决策分工为基础的组织安排。管理决策客体复杂化、环境多变化、信息庞大化、时机短暂化、决策群体化和效应连锁化的知识经济社会，在计算机网络系统、资源共享制、直接联系制、临时领导制和自我管理制等组织手段的支持下，企业组织变革已出现自我繁殖的总趋势——分立化、扁平化、柔性化与谱系化。组织分立化相当于一个大家庭的良性裂变，目的是使其“子孙”获得家庭繁衍能力，以灵活适应其核心能力发展需要。扁平化运动目的则在于借助现代信息沟通手段，以拉大“代沟”的形式达到缩小“代沟”的功效，使基层成员具有更大的自组织权力，在自我管理中培养自我繁殖的能力。柔性化的实质则是强调组织结构不断自我更新。
目前，集权式的金字塔型的组织结构正在逐步向分权式的谱系型组织结构变迁，由单一决策中心向多决策中心发展。这种谱系化组织类似于网络组织，但又有其独特性，即以关系（包括文化思想、业务往来等）的亲疏和核心能力的强弱决定成员在谱系中的地位、作用和繁殖力，进而导致谱系组织结构形式具有多样化特征——事业部制（利润中心）、职能部制（成本中心）、区域制、联邦制及网络虚拟制等，极大地增强了组织的选择性和再生性。80年代以来的分立、联合与并购，特别是具有虚拟功能的战略联盟表明了这一趋势。
例如：AT&T公司将企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层组织经理全面负责定价、营销及产品开发等工作；思科设计谱系组织将配货商、制造商和装配商紧密相连，利用网络技术使企业间的技能充分切磋、业务流程衔接既便捷又经济，使各成员都获得大幅削减传统组织中分工协作所付出的指挥、协调及监控等成本费用所带来的好处，从这方面看，家庭中每个成员的地位是平等的。另一方面，思科将软件与网络开发部门当成宗主（直系），把战略资源集中于这一核心能力开发上，而将非核心业务以外包方式解决（承包给旁系成员或外家族成员），从而降低外部交易成本和核心能力扩散的风险，因此无须建新厂就使生产能力提高4倍。在一定程度上说，AT&T与思科的持续竞争优势的获得应归功于其以分立化、扁平化、柔性化和谱系化为特征的再生组织的成功设计和实施。
以知识资源共享和技术优势互补为依托的再生组织具有开放性、实时性、主动性、虚似性与高柔性等特点，适于实施一种与消费者交互式设计、小批量多样化生产、全程营销的柔性经营模式。组织再生不仅仅指组织复制，更主要的是包括组织拓展和组织创新。谱系组织中的宗主（企业家群体）深度监控着拥有核心能力的直系成员，将主要时间和精力集中于用网络系统管理一支精干的富有流动性的创造性人才队伍，利用现代技术创造设计组织模型与激励机制，用科技手段监控知识资产营运，并对重要的外部关系进行协调，而将具体的生产设计、制造、人事、仓储、财务等非专长性职能下放给基层单位、旁系组织或承包给外围层企业。总体上说，这种再生组织强调知识创造、共享和应用，而非知识垄断；强调高层管理者的“设计师”角色，而非“指挥家”角色；强调分权与扁平式组织，而非集权与宝塔型层级制；强调成员自我管理和自我价值实现的需要，终身团队学习的需要；强调组织内共同意愿和目标的建立。因而这种组织克服了规模经济等级制导致的官僚作风盛行、反应迟钝、不思进取与变革等弊病，能很好地适应不确定性急剧增加与竞争日趋激烈的外部环境。
再生组织的主要形式之一是高柔性虚拟组织（即战略联盟组织）——为提高市场竞争力，以战略目标为纽带，以技术联盟为基础，利用网络技术将各企业特有资源快速配套组成快速响应市场机遇的松散性、临时性功能组织。它具有人才主体性、合作契约性、资源集成性、优势互补性、功能虚拟性、服务全程性、经营敏捷性、结构灵活性以及组织时效性等特点。虽然这种组织的决策权大多分散到各工作小组，但这种以业务关系（而非行政关系）划分的柔性团队组织具有共同目标，从而使各独立企业能跨越时空、企业文化、市场区域及员工归属等界限，保持集中与分散活动协调统一。目前，又出现一种将团队与网络两种组织形式结合起来的团队网络组织机构(Teamnet)——通过组建团队及其网络来优化企业内部组织和扩大企业与外部合作关系，实现组织成员的多渠道合作、企业资源与技术广泛互补，并保持一定独立性和竞争性的现代集成组织管理。这正是再生组织的自我繁殖能力的一种表现。
组建虚拟组织的目的是在“范围经济性”（多元化经营）与“联结经济性”（网络经济）基础上获得功能规模经济效益。传统规模经济的标准是资产与组织规模的扩张，是生产设施、销售组织、科研机构或管理队伍的扩张；而虚拟经营规模经济的标准在于功能自身，而非功能载体，即是生产、销售、产品开发及管理功能的扩张，通过协作最大限度地使用外部经营资源，诸如利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，扩大管理幅度、效率和决策水平。当然，并非所有功能都能虚拟，迈克尔·波特研究发现：在企业的价值链上存在某些形成企业核心竞争优势的特定环节——战略环节是不适于进行虚拟经营的；识别与选定战略环节应考虑行业特征（如时装行业的服装设计、采矿行业的资源勘探）、竞争状况及企业自身条件；而选择哪些非战略环节进行虚拟应看企业的战略方针与目标、管理条件、市场壁垒、协作对象、企业扩张方式与速度等因素；有效的管理信息系统是进行虚拟经营的关键。
目前，再生组织成功案例多属知识型企业和跨国公司。现代跨国公司正兴起再生组织浪潮，这种组织再生的基本过程和方法是：(1)依技术、产品、职能或区域特征选择核心业务——主干或直系谱系，重组经营单位，依分立化、扁平化、柔性化或谱系化原则更新组织结构；(2)设计上层组织结构——宗主公司，其核心任务是管理各经营单位的资本投入和资金分配，制定公司的总体发展战略并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标与价值观念，积极推进知识资本营运；(3)建立健全广域协调机制，一方面促使分散各地的既具独立性又相互依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，并使这种联系正式化，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；另一方面，加强宗主公司的柔性协调功能，使知识员工不再是被公司章程联结在一起，而是被共同的企业文化价值联结起来，从而极大地增强主动创造性；同时，通过各经营单位之间的有效竞争，实现谱系跨国公司内部市场化、资源配置最优化和功能扩张最大化。
值得一提的是，再生组织的创造和实施虽意味着组织已非企业管理的必要的基本职能，但高级管理层并不因此放弃一切组织义务，而是将组织安排纳入其创造设计职能中，重点创立组织再生规则、设计再生组织绩效评估体系，而将大量繁杂的组织筹建、运作等日常事务交于各经营单位自己去完成，以适应复杂多变的经营环境。
三、现代企业管理的核心——知识资产管理
企业知识资产是相对于实体资产（主要指会计学意义上的流动资产与固定资产等有形资产）而言的，是指可用以长期持续获利的企业拥有控制的不具有实体性的知识资源。这种资源是企业知识生产力的重要组成部分，一般应与实体资产相结合才发挥生产力功效。知识资产通常可分为四种类型：(1)智力资产，是指企业所拥有的智力型劳动者，属于高效能人力资本；(2)知识产权，是指在一定期限、一定区域内法律赋予智力成果创造者对其成果享有占有、使用、收益和处置的权利，主要包括专利权、专有技术、商业秘密、商标、软件及著作权等；(3)网络资产，是指通过正式或非正式的网络组织传递信息、沟通思想，以促进企业目标的实现的资产，主要包括公共关系、营销网络、政策制度和企业文化等；(4)形象资产，是指企业在长期经营活动中形成的有助于企业发展的良好形象，主要包括企业形象、商誉、创业精神等。
知识资产管理是一种综合性管理，它涉及人力资源管理、营销管理、知识产权保护、公共关系、技术及信息管理等诸多专业管理领域。知识资产管理的目的就在于提供新的技术、方法和环境，以协调、支持知识员工对知识的创造、分配和利用，最终提高企业的核心竞争能力。知识资产管理的主要内容有：(1)统一规划企业知识资产的生成、运用和转让的组织制度和运作规范；(2)知识资产的投资管理，如制定技术、信息及人力资源开发战略，管理营销网络和形象设计等；(3)建立专家网络和客户的知识库，促进知识共享；(4)驱动创造性知识生产，并将知识融入产品、服务和生产过程之中；(5)知识产权保护，如及时申请产权、对侵权行为进行应诉或申诉；(6)定期或不定期对知识资产进行确认与评估，包括制订评估原则、方法与程序，选择评估机构等；(7)知识资产业绩考核、收益分配等。
由于知识生产力迅速发展，知识资产管理正在逐渐取代实体资产管理而成为主流管理思想，成为企业经营管理的最重要内容。因为：(1)在科学技术特别是信息技术高度发展的知识经济世界里，经济增长越来越依靠智力资源、技能、信息、网络等知识资产的产生、积聚和应用。(2)随着经济的全球化和经营的国际化，市场竞争日趋激烈，而核心竞争力已由实体资产为主转变为知识资产为主，特别是那些只能通过实践才可获得，而又难以表达、沟通和转移的隐性知识资产，这些具有高模仿成本、不确定性和风险性的知识资产便构成竞争对手的强进入壁垒，使企业一旦形成竞争优势就可保持相当长获利时间。(3)市场经济的发展和现代企业制度的完善，促使企业经营活动由以实体资产为基础的生产经营为主向以知识资产为基础的资本经营为主转变。面对“资本、资源、要素”的知识含量迅速提高的新世纪，知识资产管理这种增值手段的必要性、重要性和可行性也在迅速提高。
知识资产管理必须处理好下列五个核心事务：
1.重视知识价值增值环节。企业的生产经营活动并非每个环节都能实现知识价值增值，而主要在于某些特定的价值环节，那些价值创造最大化的环节就是企业借以获得长期竞争优势的战略环节。企业不可能也没必要齐抓价值创造的所有环节，而只需依自己所拥有的独特的知识资产维持其战略环节上的竞争优势。如以自己独特的专利、专有技术占有产品开发制造环节上的长期优势，或以自己强大的网络、优异的品牌、形象和公共关系占有营销优势，相应地，将那些非战略环节通过虚拟组织形式划分出去。
2.强化核心竞争力。Prahalad,C.K(1990)指出：核心竞争力是指组织中的积累性学习，特别是关于如何协同不同的生产技能和价值观的知识，将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，以获得长期稳定的竞争优势和超额利润（如微软的视窗操作系统，英特尔的芯片技术）。由于核心竞争力具有长期稀缺性、难以模仿性、持久效应性和联锁效应性等特点，从而成为现代企业坚强的进入壁垒。例如，利用核心技术能产生一系列相关技术与产品的联锁效应，佳能的光学透镜、微处理器及超微摄影技术使其在照相器材、复印机及印刷设备上成功地建立起稳定的垄断地位。相反，在以信息技术为核心的新科技革命冲击下，传统的进入壁垒，诸如规模经济壁垒、产品差异壁垒、资本要求壁垒及转移成本壁垒等，正在随着其市场交易成本的大幅降低而逐渐消失。现代知识企业或集团公司为构建现代壁垒，正在加紧研究核心竞争力的投资规模、构成技术与内部能力部署模式以及对外战略联盟的方式、作用与风险防范等问题，配备专业人才管理，加强信息交流，及时感知、分析、识别自身的核心资源，创造各种环境条件和方法手段，大力培育、应用和巩固核心竞争力。这就是美国企业竞争力从1994年起又超过日本的秘密所在。
3.优化企业家知识管理能力配置。现代企业家要使企业价值最大化，就必须将其有限的知识能力（决策技术和管理技能）从传统的计划、组织、指挥、协调及控制等职能领域适度撤出，向知识资产管理倾斜。企业家知识能力的有效配置意味着可以发现各种潜在获利机会，并将各种资源重点配置于战略环节，这种配置方式一般优于市场自发性的价格机制配置方式。因为，随着企业规模的扩大和外部环境不稳定性的增强，现已难以获得充分结构化知识，更不用说获得那些具有高转移成本的技术、营销等专家的隐性知识了，这导致企业家知识能力的配置收益递减。钱德勒指出(1997)：“高层决策者将知识能力配置在众多不同的信息源上，可能陷于日常经营的琐碎事务而难以自拔。他们亲自审阅各部门的报告和统计资料，没有职员为其收集社会信息并提供专门建议……很少有从事客观的评估和长远规划的时间与意图……他们的长期计划也是非常个人化的，只是个人对新的需要和机会的反应”。因此，企业家知识管理能力配置向知识价值创造活动倾斜是提高企业知识生产力的重要前提条件。
4.建立和建全适于知识资产管理的组织制度。传统的组织制度依界线清楚的一致标准和可测度性职能来设计，而知识资产管理的组织制度依增强知识创新、共享和应用效率来设计。从重视指挥与控制转向重视革新和服务，以分权化的扁平组织、团队式柔性管理、高水平的职员参与及全球资源网络为特征，以充分交流和更灵活的激励机制，多快好省地使隐性知识显性化、显性知识应用化。组织结构性质与规模取决于知识能力及其决定的信息交流结构，在不稳定的外部环境中，在知识创造日益专业化分工的条件下，知识创新的不确定程度较高，因此，在知识资产保值增值过程中，如何以科学的柔性组织制度提高分工协作便成为重中之重。分工协作虽然需要一定的层级结构，但在等级制程度高到使经济体系官僚化时，便必然阻碍知识管理职能的发挥：一是官僚化运行要求组织成员行为服从组织规则，提升等级成为重要激励方式，这种激励只能提高职员的办事准确性，而不能激活创新积极性，一旦在高层职位滞留太久，必然对组织制度革新产生阻碍作用，正如Hambrick,D.C研究发现的那样：当一名管理者的任期开始超过他所在行业的行业周期时（一般为7年），他对组织制度变革的阻碍作用就最为尖锐。二是企业资产管理程序官僚化要求一项投资决策必须经过严格的各级评估与识别，而由于知识特别是隐性知识价值和环境的不确定性广泛存在，刚性的决策意味着不合时宜，必将坐失商机。
5.营造知识资产管理文化氛围。知识资产管理文化是一种可持续的再生价值文化，一种知识自由创造、平等分权、个性选择、自我管理以及虚拟社区文化，它能和谐地处理市场与计划、集权与分权、自由与平等、生产与分配、能力与需求之间的矛盾。在此必然强调两点：第一，确定法制化文化。管理文化的演进体现了以身份为代表的等级制向平等的以契约为代表的非等级制发展的趋势。竞争优势未被使用的最后资源是员工的隐性知识，传统企业很少能有效获得和利用这种知识资产，因此，能否将知识资产从经济的高度再提高到政治法律的高度，将决定着员工的知识能否被拥有或租用，以形成组织的核心竞争力。无疑知识资产管理需要法定知识契约，以强化知识资产的产权合法性，保护并豉励自由创作。第二，提倡知识创造和共享价值观。知识环境是复杂多变的，新的知识资产管理方式、技术、政策法规和共享服务问题层出不穷，企业必须调整价值取向，重点发展面向知识的技术基础，建立开放而又信任的合作环境以及业绩评价与激励机制，不断使知识员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。这种管理文化氛围的建设目的并不在于收集和控制所有知识，否则将扼杀员工的创造性，并引起组织内外的怀疑、忧虑和怨恨情绪；而是在于增强企业组织整体知识的存量与价值，提高员工的学习能力及整个组织创新、共享和利用知识的能力，进而有效促进企业知识生产力的发展。一切不利于或有损于这一目标实现的思想观念、价值取向和行为规范都必须及时加以调整。
收稿日期：2000-09-20
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