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摘 要 通常所说的“企业经营”，内涵宽泛而又含糊不清，其实应该分解为“管理经营”（或“产品经营”）和“资本经营”两个方面。相应的，企业家也可以分为两类。人们看得见“管理经营”企业家的重要性。却忽视了“资本经营”企业家的重要性，由于管理经营企业家一般不能兼当资本经营企业家，所以我们必须从新塑造、培育专职的资本经营企业家阶层。
关键词 资本经营家 企业家 国有经济
企业的厂长、经理是企业家，但他们是被任命或被雇请之后才当企业家的。那么，任命、雇请这些企业家的那些人是什么呢？是所有者、是“资本家”、是老板，是另一类企业家。这两类企业家在经济舞台上，一类扮演着导演的角色，一类扮演着演员的角色，演员必须服从导演。在我国国有经济中，有专职的“演员”（厂长、经理），却没有专职的“导演”，“演员”受人重视，“导演”却被人忽视了。谁都知道，我国有几万个国有企业，相应的就要有几万个厂长、经理，可我们有几万亿国有资本，我们的“资本家”在哪里？没有“资本家”，国有企业没有人格化的老板，没有称职的资本运作者，我们的市场经济怎么能搞好？
两种“经营”与两类企业家
在人们的心目中，企业家就是经营企业的厂长经理。深入一点就会发现，企业家可以分为两类：第一类是与所有权密切联系、承担经营风险（资本损益）、掌握企业控制权的“所有者企业家”；另一种是与出资无关，以自己的管理才能而被所有者雇请的“职业企业家”。两类企业家的职能差别是：所有者企业家从事“资本经营”，职业企业家从事“管理经营”（也可以叫“产品经营”）。作出这种区分，并对二者进行分析，有利于我们对现代企业的产权问题作出进一步的研究。
什么是企业家？让我们从自己出资、自己经营的私人企业主开始分析。自己出资、自己经营的私人企业主是一个完整的企业家，因为企业的责权利完全统一在他身上。对于一个企业来说，责任就是承担经营风险，即资本可能遭损失的风险，权力就是经营管理权，利益就是获取经营收入。责权利三者缺一，就不成其为企业，当企业的责权利的承担主体为同一人时，他就是完整的企业家。
由于股份制的发展，也由于承担风险能力的分布与经营能力的分布不对称不一致（有资本者不一定有经营能力，有经营能力者不一定有资本），所有权和经营权分离了。这时，承担经营风险和取得经营收入的人主要是企业所有者——股东，而从事经营管理的职责主要落在职业经理身上了。企业家职能分解了，完整的企业家也一分为二了，无论是股东，还是职业经理，单独来看，他们都不是完整意义上的企业家，他们作为一个整体才发挥企业家机制——“投资·生产经营·收益”机制。说股东以承担经营风险和取得经营收入为主并不意味着他不承担一定的经营职能，说职业经理以从事经营管理为主也不意味着他不承担一定的经营风险和取得一定的经营收入。
不过，要理解两类企业家的差别和分工的实质，就要懂得广义的企业经营包括“资本经营”和“管理经营”两个方面。所谓资本经营，不应简单地理解为买卖或不买卖股票的选择，也不应只包括企业购并、产权转让等所有权交易活动，广义的资本经营应该定义为：所有者为使自己资本获得最大利益而发生的各种经营行为。主要包括：是否出资的决策、将出资投向何方的投资决策、所有权交易决策、资本处置决策、经理人员（“管理经营”者）选择决策、资本权益保障决策（如何保障股东对董事会、董事会对经理人员的控制）、企业重大业务开拓或调整决策。一句话，资本经营就是对资本利益有重大影响的战略性事务进行“经营”，是定方针、抓大事的经营。而“管理经营”则是在大方向既定的情况下对具体事务的处理，人才物的调度、产供销的安排、资产的运用、资金的周转、产品的生产、销路的开拓，等等。资本经营是战略性的，管理经营是战术性的。
显然，资本经营由“所有者企业家”操作，管理经营由职业企业家操作。在现象形态上，资本经营由股东会及其代理机构董事会操作，管理经营由职业经理操作。所有者之所以要行使资本经营大权、把握企业大局，原因很简单，作为出资者，他不能被动地承担经营风险，也不能让职业经理侵占属于出资人的利益。
但是，所有者要当好“所有者企业家”，掌握资本经营大权，是有条件的，这就是：所有者自己有能力掌握资本经营大权，即有能力对企业的战略性事务进行决策。如果所有者和资本经营者完全合一，所有者权益就能得到最好的保障。这意味着，在独资情况下，唯一的所有者同时也是一个具有资本经营才能的人，他雇请职业经理，只是帮他处理“管理经营”方面的具体事务。或者在股份企业中，控股的大股东同时也是一个有资本经营才能的人，他能够直接控制、安排企业的大局。那些以某个大资本主（亿万富翁）为核心的财团，通常都是如此。不是每个所有者都有作战略性决策的企业家才能。如果某企业的若干大股东都没有这种才能，那么，资本经营职能就只能“移交”给董事会中那些有决策能力的非股东董事。但是，只要股东对董事会还有实质的控制权，董事会就会比较忠实地代表所有者利益，以所有者企业家的身份去履行资本经营职能。在那些股东没有能力直接经营资本，但对董事会仍有很大控制力的公司，情形就会是这样。和所有者与资本经营者完全合一的情况相比，这时的资本利益关切度自然要低一些。但是如果能请到能力很强的董事来主持大局，而且股东会能控制他们，那么较低的关切度也许可以从较强的经营才能中（即从高明的决策中）得到补偿。
如果在一个企业中，既没有大股东有能力直接行使资本经营权，又因股权太分散、形不成统一的股东意志，因而无法控制董事会，那么董事会就会被掌握实权的企业总经理控制。这时，资本经营和管理经营的职能就会统一到“职业企业家”手中，这就是所谓“内部人控制”，这时，所有者权益就没有保障了。当然，在股权可以流动的制度下，股东至少还掌握着最后一项资本经营权——“用脚投票”权，但这是一种消极的资本经营权。
对于上面关于资本经营权的归属问题的分析，可以作出如下总结：由有能力的大股东直接行使资本经营权，这是最佳的安排；由非股东的董事们行使资本经营权，但股东对他们有实质的控制力，这是次佳的安排；由非股东的董事们或企业经理行使资本经营权，股东对他们没有实质的控制力，这是成问题的安排。换句话说，资本经营权应尽可能由“所有者企业家”行使，可以说，资本经营权是所有者权力的具体化。如果把资本经营权排除在所有权之外，仅剩下剩余索取权，而把通常讲的经营权泛化为剩余索取权之外的一切权力，把资本经营权也包括在其中，那就是架空、虚化所有权，泛化经营权，就会导致“内部人控制”等问题。对于所有者来说，离开了资本经营权，剩余索取权也会失去保障。
广义的企业经营权一分为二为资本经营权和管理经营权，除了上面分析的原因（所有者企业家要掌握资本经营权——战略性决策权）之外，还有另一个原因：企业规模的扩大要求资本经营权和管理经营权分开。我们可以以大企业家李嘉诚为例。在50年代，李嘉诚还是个生产塑料花的小业主、小企业家，这时生产经营规模小，他既行使资本经营权，又具体管理人财物、产供销，行使管理经营权。当后来他的小企业发展为规模宏大的长江实业（集团）有限公司并进而发展为李嘉诚财团之后，他就不得不把具体事务的管理经营权交给由他雇请的职业企业家，让他们抓产品质量、生产成本、市场销售，而自己仍掌握整个财团的资本经营权。所谓资本经营，就是洞察世界风云，分析经营大势，谋划战略、筹集资金，作出投资决策、进行资产组合，调兵遣将，运筹帷幄。李嘉诚财团下一系列子公司或由它控股的公司都是独立的法人企业，但不是绝对独立，在战略性问题上都要受掌握控股权的财团总部支配，而且也并没有因此而破坏它们的法人财产权。资本经营犹如搭台，管理经营犹如演戏，必须先有舞台，然后才能演戏。台搭得不好，戏就难演。老板搭台，演员演戏，完全可以相容。比如，资本经营者作出投资决策，盖了一家纺织厂，购置了纺织机器，然后聘请经理经营这家工厂。管理经营者只能在既定的资产规模和资产物质性质的前提下经营各种可能的业务，他们可以决定生产这种纺织品，也可以改产另一种纺织品，但他们无法生产电视机。如果要生产电视机，必须作出新的资本经营决策。所以，管理经营主要是追求资产的“静态帕累托”，而资本经营则主要是追求资产的“动态帕累托”。
虽然在资本经营与管理经营中，都有决策问题，但最本质最重要最困难的决策是在资本经营方面，因为资本经营是解决企业方向问题，是真正的选择。尼克松在其名著《领袖们》中在谈到领袖与管理者的区别时说：领袖是要做正确的事，而管理者则是要把事情做好。前者的工作犹如写诗，后者的工作犹如写记叙文。这种比喻也可以用来描述资本经营与管理经营的区别。
在现实中，资本经营权或者直接由控股大股东操纵，或者由作为股东代表者的董事会操纵。当然在所有权弱化的情况下，不少企业的资本经营权实际上落到职业经理手中，但在规章制度上总是把资本经营权与所有者或其代表联系在一起。因为资本毕竟是所有者的资本，承担资本风险的人最有资格经营资本，作最重大的战略性决策。
资本经营权和管理经营权的分离，并不会与企业的法人财产权的独立相冲突。资本经营的出资决策使法人得以成立并获得财产；资本经营的实物投资决策决定法人财产的物质形态和基本经营方向；资本经营的经理人事决策决定由谁来具体支配、操作法人财产。但是，行使资本经营权的人，不能抽走已投入法人的财产（这是制度），也不能直接干预法人财产的日常运作。厂长（经理）有独立自主的日常经营权，但是，尽管厂长（经理）可以参与董事会决策，可以是资本经营决策的谋划者、建议者，但他们不应该享有包括资本经营权在内的完全的经营权和控制权。如果他们享有这种完全的权力，那么企业所有者的利益不是要完全被动地仰仗职业经理的赐予了吗？
国有企业的资本经营权问题
在传统体制及现行体制下，国有企业的资本经营权也主要不在厂长（经理）手中，而是在代行所有权的若干政府部门手中。比如厂长经理任免权在主管部门和组织部门手中；投资决策权在计委、经委手中（企业有申请立项权）；收益分配、资产整合、产权变动决策，也都主要在有关政府部门手中。这就是说，是政府充当“资本家”、老板的角色。政府是当不好这个角色的，改革的大方向是政资分离，政府不再直接充当“资本家”，但是，改革的方向也不是把资本经营权交给厂长、经理。厂长、经理可以参与资本经营，但最终控制权应在专职的“资本家”、资本经营家手中。那么，谁来充当国有企业的“资本家”呢？我们认为，应该由专职的国有资本代理所有者充当，其具体形态是“国有资本经营公司”（“控股公司”）。它们是我们的“国有财团”的总部，类似于西方财团的董事局，财团总部精英汇集，信息通畅、视野开阔、信誉高，有较强的资本经营决策能力，由它们对属下企业行使“老板权”——资本经营权，既有利于大企业、大财团、大集团战略的实施，又有利于战略决策人才的集约化使用。这里暗含的一个判断是：在存在一个共同所有者的情况下，十个企业分别由十个小而低级的决策班子作资本经营决策，不如由一个精英荟萃的高级决策班子来为它们作资本经营决策。需要强调指出的是，代理所有者（资本经营家）只行使资本经营权，不干预狭义的企业经营决策。
在我国国有企业中，大企业大集团太少，中小企业太多，而且彼此孤立，没有组织，呈现出松散无序状态。中小企业不仅实力小、回旋余地小，而且人才素质低、决策能力差、信息不通、视野不开阔。让他们的经营者各自独立地作资本经营决策，实在是勉为其难。国有企业困难，原因很多，低素质人才的错误决策是一个重要的原因。投资失误的事例，简直俯拾皆是，令人扼腕振叹！投资一旦失误，“戏台”就搭歪了，怎么能演好戏呢？更不要说资本经营权过分分散导致低水平重复投资、结构雷同、恶性竞争、规模不经济等问题。要想实现规模经济、优化产业结构和资本配置、理顺企业组织（改变很多企业无组织无关联彼此孤立风雨飘摇的局面）、减少投资失误、提高技术档次，变分散芜杂的粗放经营为大规模的集约经营，就必须把过分分散的资本经营权集中到若干“国有资本财团董事局”手中，这种集中，也许是用“财团性计划”（即以资本联系和产业关联为纽带的有机计划）取代旧体制下的“行政性计划”，以克服市场经济下固有的“无政府状态”弊端的必由之路。马恩早就指出，在资本主义市场经济下，整个社会的生产是处于无政府状态的，而垄断集团（即大财团）内部则是有计划的。西方财团况且要通过资本经营权的集中实现财团内部计划，以减少无政府状态带来的消极影响，我们搞社会主义市场经济，更强调计划的积极性，不是更应该用财团性计划来克服经济活动中的无序和混乱吗？财团性计划以经济效益为目标，以商业原则（择优原则、竞争原则、等价交换原则）为依据，因此它明显优越于行政性计划。
既然国有资本的代理所有者要充当“所有者企业家”，要行使资本经营大权，那么，他们本身就必须是最优秀的高素质的具有战略才能的企业家。普通厂长经理是“将才”，而他们则必须是“帅才”。除了宏才大略之外，这些资本经营家还要对国有资产有很高的关切度和责任心。
我们为数以万计的国有企业呼唤高水平的企业家（厂长、经理），也要为几万亿国有资产呼唤高水平的“所有者企业家”——资本经营家。
收稿日期：1996—04—15