多元与包容是壳牌一贯的追求——访壳牌（中国）有限公司人力资源副总裁王晶，本文主要内容关键词为：壳牌论文,副总裁论文,中国论文,人力资源论文,有限公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
王晶女士自1994年加入壳牌，至今供职已近二十年，从一名普通的人力资源专员，一直到壳牌中国人力资源一把手——自2007年起担任壳牌中国人力资源副总裁。本次专访围绕以下三个话题展开：（1）作为从事HR工作多年的资深从业者，如何看待人力资源管理；（2）壳牌中国人力资源管理的特色与经验；（3）职场女性如何处理工作和家庭相平衡的问题。
问：我们知道您1989年从北京外交学院毕业之后，曾经在北京外交人员服务局、联合国开发计划署短期供职，1994年之后就一直在壳牌做HR，期间还被派驻港澳台、韩国和大洋洲工作过。经过这将近20年的HR工作，我们很想知道您对这项职业本身是怎么看的？这中间又有哪些经历对您来说是非常难忘的？
王晶：我觉得人力资源工作可以分为三个层面：第一个层面是科学的理念、理论，这一层面主要应用于设定目标和工作定位；第二个层面是各类工具、方法，也是在实操过程中要用到的模型、公式等等，但如果只是局限在这两个层面的话，那只能被称为工匠；事实上，人力资源工作还应该有第三个层面，就是艺术的层面。
从书本到实践，有些人只能局限在工匠的层面，有一说一、照本宣科，这本身也无可厚非；但优秀的人力资源工作者，应该将这份工作做到艺术的层面。打个比方，使用同样的木工工具，放到前者手里，只能造出普普通通的板凳；但到了后者手里，就能做有高附加值的雕塑作品。
从一名工匠到一位艺术家，这中间有很长的路要走，其中最关键的就是经验和反思。从经历中总结经验；对经验不断反思提炼；再将这些提炼出来的理论放到不同的环境中去实践、试错；然后再把结果拿来做比较，就又能得到新的经验。这样不断地循环往复，日月精进，才有机会达到艺术的境界。其实任何一门实践都需要时间的沉淀，还需要用心。
我一直有一个理念——对于人力资源工作者而言，没有什么经历是不宝贵的，只要去经历就好。但前提是你一定要有一个大致的发展方向，比如是想做人力资源里的专才，还是全才？是希望偏向于技术型，还是偏向于管理型？这个方向定下来之后，你就需要在这个领域多方涉猎，广泛尝试。不同地域、文化的经历，我觉得都非常重要。只要你有心，这些经历最终都会反过来帮到你。
拿我自己的例子来说。在加入壳牌之前，我曾经在联合国的机构工作，但觉得待得太安逸了，年轻人多少有点儿不安分，就想换个环境闯闯。当时壳牌正好有一个工作机会，我就误打误撞进来了，那时候我对人力资源工作完全没有概念。我在壳牌的第一份工作是为外籍员工提供服务，这份工作很基础，也很繁杂，比如外籍员工到了中国要就医、买保险、找房子，甚至家里东西坏了，都要我负责。都是些琐碎的事情，而且外籍员工还特别喜欢就他们的福利待遇不停地问，这件事是为什么？为什么要这么做？What&Why？所以这就需要我不仅要解决棘手的问题，还要弄明白中间的道理、背后的逻辑。好在壳牌公司有一本特别详尽的制度解释手册，我叫它BIBLE。这本手册中不仅有公司的各项制度，还写明了这些制度背后依循的逻辑。所以我就一边研究手册，一边应对各种管理实务，这样一年下来，就对公司政策管理的理念有了比较深的理解。
如果把今天的我和刚入行的时候做个能力对比，那肯定是质变。但这种质变是每一天的量变累积而成的。所以我觉得年轻人不要在乎多做，也不要在乎做的是基础工作，关键是要在工作中用心，愿意去进行量变的积累，这样才能把经历转化成经验，转化成自己的能力资本。
问：您经过这么多年的积累和反思，认为人力资源工作中哪些问题是最重要的？或者说，您认为人力资源管理在组织中要处理的核心命题是什么？
王晶：我认为有两个命题很重要，其一是组织文化，其二是人才供应链。
一家公司之所以能够基业长青，往往是因为它具有强有力的、明确的组织文化。一家没有文化的公司是很难存续下去的；而那些能够延续下去的文化，通常都与普世价值观结合得非常紧。也就是说，这种文化本身具有广泛性和持久性。
我们有一个员工讲过这样一个故事，很有意思。他在来壳牌之前，有一家公司给他提供的薪水是壳牌的两到三倍，但他去了之后发现那是一家色情网站公司，他的工作是为其提供法律支持，让网站在不违法的前提下开到各个国家。虽然薪水很高、福利也很好，但他还是马上拒绝了。因为这家公司、这份工作不能让他感到骄傲，不能给他带来意义感和存在感。所以，如果一个公司的组织文化不符合普世价值观，就很难吸引到真正的人才；反过来，它也很难作为一个受欢迎的企业公民，长久地存在下去。
我们说组织文化也是创造员工凝聚力的基础。以壳牌为例，我们的价值观是“诚实、正直、尊重他人”，这也是普世价值观。“诚实”、“正直”体现在很多方面，比如说商务道德、遵守所在国的法律；“尊重他人”也体现在很多方面，比如我们所坚持的HSE管理体系，指的是对健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）的呵护，同时也尊重我们所在社区的居民的诉求和利益，以及在壳牌公司内部，对我们的员工给予足够的关怀。
可以说，HR的一项重要职能，就是帮助这种组织文化在实践中落地。其实对于文化，员工不会关心你在纸上写了什么，他们最终看重的是制度的执行。比如壳牌提倡“尊重他人”的价值观，那么落实到具体的制度层面就会非常细致。像我们会考虑外派员工的家庭关系，尊重员工的个人意愿，也会为这些员工的配偶提供语言培训等资助；如果夫妻双方都为壳牌服务，在工作调动时我们会尽量安排他们在同一个地方工作；我们实施灵活的工作时间，公司没有任何打卡制度……这些都是人性化管理的具体实践。换言之，如果你倡导一种文化，就必须有相应的人力资源政策和执行，才能保证这不是一句口号。所以HR的角色非常重要，因为HR是组织文化的捍卫者。这是第一个方面。
第二个重要命题就是公司的人才供应链，这是HR工作的重中之重。HR的职责就是要保障企业内的人才供应，尤其是领导人才的选拔和培养，这又是人才供应链的核心。对于每个具体的业务部门，由于他们要应对股东的压力、业绩的压力，所以业务领导可能会不自觉地就将自己的关注重点放在了业绩交付方面，而忽略了诸如领导力投入这类工作的长期效益。因此在这方面，HR就应该会发挥强有力的作用，提醒与推动公司高层做出相应的努力，以确保公司的人才供应链长期稳定，不至于断裂。
比如在壳牌，我们每年都会投入大量的精力做人才回顾，考虑继任覆盖率，进行人才盘点和测评，发掘出那些有领导潜力的人才，发现哪些人才需要花更多的时间和精力进行重点培养。在盘点之后，我们会根据各自的情况，开展不同级别的领导力培训，通过课程、项目，导师、教练，还有人员轮岗等各种方式，让有领导潜质的人才获得充分发展的机会和空间。另外，我们也非常重视应届毕业生的招聘，主张领导力的培养要从毕业生就开始抓起，发现未来的领导者。这个内部导向的人才政策坚持了很多年，收效还是很显著的：壳牌80%以上的领导者，都是从内部成长起来的。
问：那么，从总体上来看，您觉得壳牌公司的人力资源管理工作的特色之处在哪里？
王晶：我觉得壳牌的人力资源特色，大致有三个方面：一是非常有战略性；二是非常有系统性；三是高度重视人力资源工作，HR的比例也比较高。
我先说第一个方面，非常有战略性。例如我们的全球人力资源董事，的确是CEO非常亲密的业务伙伴，他在集团董事会层面对于现任CEO的业绩评估奖励与下一任CEO的任免有非常大的影响力，在公司管理层面也会担任超出传统HR范围的管理职责。同样，从全球到区域，再从区域到国家，每一级业务领导的身边，都有相应的人力资源伙伴。而壳牌在选拔这些人力资源业务伙伴的时候，用了跟业务领导几乎同样的标准，因此在选拔之后，他们的能力也很匹配，给他们发挥的空间也很大。这也意味着，在同一个业务的管理团队中，人力资源管理者是非常重要的一员，往往对公司战略、业务战略有很大的影响。
第二个方面，非常有系统性。壳牌的人力资源工作，从理念到工具，整体上都非常完备，非常成体系；制度之间的逻辑联系非常紧密，相互之间的照应也非常严谨。我常常觉得，对于一个非专业出身的HR来说，壳牌就像是一所学校，他可以在这里学到关于HR的一切。
举个例子，D&I是壳牌组织文化的重要特色之一，指的是Diversity（多元化）和Inclusiveness（包容性），因为壳牌的口号是“差异创造价值”，所以公司特别推崇多元文化。其实许多公司都会谈D&I，做得好的却不多。而壳牌之所以能把这种D&I的文化落到实处，这主要就是因为人力资源工作的系统性，框架和维度都搭建得特别清晰。
具体来说，平常我们就要从三个维度进行考察。首先是从三个层面推动行为改变：人际层面，例如两个员工聊天的时候，会不会因为对方是少数人群（非欧美员工、女性员工等）而产生歧视。然后是团队层面，如果一个团队里大部分都是白人男性，那如何保证少数人群能够发挥最大的能量，而不是让他们的潜质被大多数人所压制。随后是组织层面，作为一个跨国公司，如何鼓励和倡导D&I。
然后还要落实到具体的制度作为保障。从组织层面来看，比如在招聘的时候，我们会设定男女各一半的目标，以保障女性员工的权益；在领导力测评的时候，我们会注意测评结果是否存在性别偏见；在发展员工的时候，我们会格外注意那些少数人群，例如非洲裔、亚洲裔是否会比欧美员工发展更慢；我们还会设置一些专门的课程，去帮助少数人群更积极地适应环境。从团队层面来看，我们会为团队设立D&I顾问，这些顾问将承担起为团队培训D&I理念和工具的责任。从人际层面来看，新员工一入职，就会听到关于D&I制度的介绍，在员工手册里也会有相应的规定。所以只是从一个D&I的例子，你就会发现壳牌HR工作的系统性。
第三个方面，壳牌高度重视HR工作。壳牌所在的能源行业，产业价值链涉及的环节很多，价值链的周期也很长，很多上游项目投资回报期短期近十余年，长则可超过二十年，所以壳牌的人力资源工作非常注重长期导向，注重培养自己的人才梯队。所以，与其他许多行业的公司相比，壳牌也更像是一家人才驱动型的企业。例如，许多其他行业的跨国公司的HR比例往往是1︰100、1︰200，而壳牌是一比几十。而与同行相比，壳牌也更倾向于尽量使用内部提拔领导的做法。
问：您刚才也多次提到了壳牌的人才梯队建设和领导力发展，能不能跟我们更详细地介绍一些具体的做法？例如壳牌招聘应届生时的CAR理念，进入公司之后丰富、灵活的轮岗制度以及领导力模型等等，这些也都是壳牌的特色所在。
王晶：这些其实也都是壳牌发展领导力的系统做法。CAR既是我们遴选人才的三项指标，也是壳牌定义的领导潜质，包括三方面的能力：一是分析力（Capacity），指的是能够迅速分析数据，生成解决问题的创新思路。二是成就力（Achievement），指的是能够树立一个挑战性的目标，并且坚持不懈地去实现。三是关系力（Relation），要求能够感染和激励不同背景的同事，建立公开积极的沟通关系。说得通俗点儿，就是要你不光能说，还要能干；不光自己能干，还能带动周围的人一起干，这就是作为领导非常重要的三种能力。
再说轮岗，我们主要有两方面的考虑：业务的发展需求和人员的发展需求。业务需求很好理解，在选择轮岗员工的时候，要选择具备一定相关业务能力的员工，不能完全南辕北辙。同时，我们也会去看这个岗位对轮岗员工来说，有没有发展的空间。
比如壳牌HR部门的新进毕业生，一开始一定是从最基础的工作做起的。首先，他们会大量接触招聘工作，从而了解公司是如何选拔人才的，然后再去做其他职能模块，例如薪酬。做了几年之后，为了提高他们的理论素养，就要让他们去做政策制度方面的工作。虽然他们之前没有做过政策，但毕竟有过职能经验，现在反过来再去看制度，就可以更好地理解制度背后的原因和理念。了解了这些理念之后，可以让他们再去做业务的BP（Business Partner），也可以去做人才管理、人力资源开发等工作。到这时候，他们就会对领导力的培养、对人才盘点的各种工具有更深的体会，也会有更宏观的视野，能够理解公司目前的业务状况，以及把握各部门需要的人才类型，这样就获得了能力和眼界上的提升。
所以可以说，壳牌的轮岗其实是在不断丰富员工的经历，填补他们经验上的空白。那些发展潜力更高的员工，能够得到的这种跨越式发展的机会也多于普通员工。但是普通员工在轮岗的时候，我们也依然会考虑：如何提高员工的积极性？因为尽管他们的能力可能有限，但他们同样也对企业作出了许多贡献。如果长年累月都在做同一份工作，谁都会感到枯燥、沉闷。尤其在中国，刚来的员工普遍比较年轻，所以还是要经常在他们的工作中创造出一些新鲜感，创造出一些可以激励到他们的东西，而轮岗就是一种比较好的方式。
至于领导力模型，壳牌之前的说法是“九大行星”领导能力框架，包括：（1）具有远见和号召力；（2）以客户、利益方为重；（3）随时把握扩大商机；（4）力求表现个人卓越；（5）显示良好人际效率；（6）勇敢、坚定、百折不挠；（7）激励、引导、发展员工；（8）尊重包容各种不同；（9）领导他人共创佳绩。这九个方面可以说表述得非常系统、面面俱到；但也可能会让大家有一种误解，觉得领导好像是一种专业技能。但其实具备这些专业技能的人，不一定真的有壳牌所珍视的行为与品质。所以在去年的时候，我们对领导力做了重新界定，新的领导力模型由原来的“九大行星”变为四种行为特征。
这四种行为特征分别是真诚（Authenticity）、成长（Growth）、协同（Collaboration）和业绩（Performance），我们称之为AGCP；而且我们现在对领导力的理解，更看重其行为的有效性，而不是个人的专业技能。比如在业绩方面，我们更看重的是员工如何去交付他们的业绩，是否敢于尝试新的业务模式；在成长方面，我们更看重的是如何为业务模式搭建更宽广的平台，如何培养与业务相匹配的人才；在协同方面，我们更看重的是怎样和公司内外的利益相关群体去沟通与合作等等，看的都是具体的行为表现和结果。
问：壳牌作为一家跨国公司，也经常需要跨国HR管理，您能为我们介绍一些这方面的经验吗？另外，壳牌中国作为一家在华外企，许多做法都要在壳牌全球的框架下行事，那有没有一些针对本土的管理创新，或者说不一样的地方？
王晶：我从两个方面来谈跨国HR管理。一个方面是壳牌中国与壳牌全球的关系。我跟其他区域市场的HR同事横向的配合比较少，因为每个国家都有不同的业务挑战，但是我与壳牌全球的HR同事纵向的联系就比较多，因为他们是从专业的角度去看人才需求，而我是从区域的角度去看人才需求，所以这两者之间就需要很多的协调。再比如说专业工具的开发，我们更多是依靠他们站在全球的角度进行开发，然后我们来执行。所以在一个跨国公司里工作，天天都要和全球保持着千丝万缕的联系，你必须有一个国际性的视野，否则就很难做得非常成功。
另一个方面是壳牌全球与壳牌中国的关系，就像你们刚才问的，这指的是我们也要在全球框架下进行本土创新，为中国员工量身定做一些适合他们的管理办法。由于壳牌本身的制度已经非常成体系了，所以我们主要还是在这个框架下做一些增补、修订的工作；在这个框架之下，如果中国员工真的有不同的需求了，我就要去创新。
比如有一年壳牌中国在经历了一次重组之后，我们发现一个支持部门的员工流失率竟然达到了20%，这是非常高的，因为通常的流失率都在10%以下。仔细研究了之后，我们发觉全球框架在这里有不适用的地方。因为在欧洲，做这类支持工作的员工大部分都是中专毕业，没有太大野心，只想有一份工作，挣一份钱，每天准时回家。但是在外企工作的中国人不一样，他们有强烈的成功欲，他们希望晋升，所以重组对他们来说意味着没有任何上升空间了。所以找到这个原因之后，我们马上做了一个管理改革，把这批人重新组成一个团队，再在这个团队里面制造了一两个小的内部阶梯，然后给他们做职业规划与引导，让他们看到自己清晰的职业发展路径。采取了这些措施之后，流失率马上就降下来了。
所以壳牌中国在发展的时候经常谈两件事：创业、树人。一方面业务要不断发展，这样人员想发展才有空间；另一方面，企业创业创得很大，同时也要让本土员工感到受重视，感到自己有机会。所以这是两条腿一起走路，其实这里面也有对中国员工的考虑。
在本土人才发展方面，我们正在进行两项尝试。一是发展女性领导力，我们根据中国女性的文化特征，专门设计了一套发展课程，帮助中国女性提高自身的竞争力。这套课程我们已经在中国做了几年，有一批女性领导已经从中受益。另一个是一对多的导师制，这是因为我们发现，在中国本土员工国际化的过程中，很多时候阻碍他的不是专业技能，而是导师的全球影响力。所以我们组织了几个高级的、资深的壳牌领导做中国员工的导师，一个人带五到六个人，这是我们刚刚开展的一个尝试，帮助中国领导走向世界。
除此，我们在团队建设方面做得与欧美国家也有些不同。在西方，人们只是把工作当成他们生活中的一个组成部分、一个单一因素，他们还有宗教、家人、朋友、自己的健康与爱好，所以西方人下班之后很少和同事一起玩，对他们来说，工作中的同事和生活中的朋友是两群人。但是中国的情况不一样，我们的员工普遍都比较年轻，没有太多家庭顾虑，而且中国的文化本身就喜欢大家聚在一起，所以我们也要组织一起social、部门outing、一起过生日等等。这样就能把大家的能量凝聚起来。这个凝聚的过程反过来又对我们的业绩交付起了很好的作用，大家的承诺度更高、积极性更强。所以现在很多来中国访问的欧洲团队，离开的时候都是意气风发，因为他们发现这边的团队特别有朝气，团队的凝聚力特别好，他们在这边待着感觉就像充电一样。这跟西方的情况有很大的不同。
问：您刚才也谈到了女性领导力，而我们也了解到壳牌中国30%的女性员工比例，这在全球都是领先的。您自己也是一位女性，也是一位母亲，同时还是一位成功的企业高管，您是如何处理工作与家庭之间的平衡的？
王晶：其实大家往往习惯于把女性的家庭和工作对立起来，尤其是这种认识还会作用到女性自己身上，很多职场女性有了孩子以后觉得很心虚。据我了解，职场女性有一个特别普遍的想法，就是为了工作得晚要孩子，总觉得事业和家庭是矛盾的。
但是我自己做了妈妈之后，我发现事业跟孩子并不矛盾。因为女性本来就很擅长同时处理多项任务，而男性往往更擅长于在某一段时间只专注于一件事情。另外，女性在没有孩子之前也并不是只有事业，她还非常在意家人，也注重健康，还有自己的爱好，所以她本身就已经在同时抛三四个球。这时候多了一个孩子，对于女性来说，只是再多抛了一两个球而已。所以我觉得，职场女性一定要解放自己的心态，例如我们开设的女性职业发展培训课程中，很多都是帮助女性进行自我反思，拆除内心预设的障碍，获得自我解放。
另外，做妈妈的体验也让我更加看清自己，让我拓展了对HR工作的认识。以前做人力资源的时候，我可能会有特别强的主观判断，太多黑白分明，让别人觉得缺乏同理心。但是当跟孩子沟通、相处的时候，我必须把自己全部清空、全部放下，站在她的高度和角度，跟她一起用她的心去体验，然后发觉，这个世界原来不像我想象的那样，她挑战了我以前很多狭隘的观念。所以对我来说，这实际上是一种特别好的拓展体验。她让我在工作中，在处理事情的时候更加有同理心，也会从别人的角度考虑问题。所以其实我觉得，做一个女人，最美好的事情就是有各种各样选择的可能性，然后都可以活得很精彩。