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综合超市业态的“制度疲劳”
综合超市曾经是日本流通革命中最重要的业态，但是随着消费环境的变化，综合超市呈现结构性的业绩恶化，有专家用“制度疲劳”来形容此现象。综合超市如今的窘况，归根到底是起因于泡沫经济时期的大量开店，以及业态改革上的固步自封。
长崎屋在2000年，MYCAL在2001年，以及之后的大荣，都是因为泡沫经济中过量开店，导致财务状况恶化，背负巨额债务而不得不申请破产。MYCAL的债务高达1.8兆日元，申请破产后借助 AEON的援助，总算在2005年12月“更生”为正常的企业（适用《会社更生法》，更换经营者）。即使是公认为业绩“优等生”的伊藤洋华堂，也在2005年度关闭8个门店，削减约2000名员工；2006年度的预计营业利润约为250亿日元，目前看来很难实现，即使得到实现，这个数字也只是顶峰时期（1992年度）的30%。JUSCO也计划在今后两三年内，关闭新开店规模2倍的原有门店。
这些年来，综合超市过分拘泥于商品与卖场的自主开发、自主经营，但是消费者旦不满足于单纯的低价销售，对综合超市提出了更高的要求。由于人才结构、经营技术等方面的限制，综合超市只能算低水平的多面手，在某一个领域往往无法做到“专”且“深”，在竞争中处于劣势。反观百货业态，精简人员，构筑少数精锐型的雇用结构，出租卖场，引进专门店，通过委托销售确保了利润的稳步增长。自主经营与委托经营，如何做到两者的平衡，这是一个困扰所有综合超市改革的重要课题。
综合超市的“V改革”
“V改革”原来是大荣在泡沫经济前提出的，当时大荣的业绩出现下滑，希望通过改革，实现“V”形状的再成长。但是泡沫经济“开幕”，大荣顺势迎来了一个成长高峰，“V改革”实际上半途而废。但随着泡沫经济的“落幕”，综合超市业态的衰退现象日益突出，因而“V改革”又重新提上议程。目前，大多数综合超市的经营者还是很自信，认为经过泡沫经济后的励精图治，企业已经具备较为“健康”的赢利体质。
1.卖场经营的革新
大荣将神奈川县海老名市的“大荣海老名店”改装为综合商业设施“购物者广场海老名”，以大荣直营的食品超市“美食家城”为核心，最大限度的缩小服装、日用品的直营卖场，空置部分全面改装，引进了45家专门店（例如主营“优衣库”的Fast Retailing的低价专门店“C.U”），卖场建设与销售都委托承租方，于2006年10月28日开张。这个动向被评论为综合超市的百货店化。
MYCAL的社长西冈明赐提出“从否定现有的综合超市开始”，其京都市的实验店就是建立新综合超市的前哨战。首先是反省商品的陈列方式。为了与传统的综合超市区别，该实验店以日常生活场景为标准分割卖场。例如“宠物&生活”卖场，既有宠物的餐具，也有带动物图案的人类餐具；美式休闲服装区陈列高级牛仔裤，配上高档次的休闲外套，从消费者的视角考虑商品陈列，引导来客的潜在配套消费。仅仅1年时间，实验店的营业总额就增加了约10%，成果显著。MYCAL的经营层虽然来自AEON，但是因为不少商圈与JUSCO重叠，所以它的改革也尽可能与 JUSCO差异化，避免集团内的竞争。
2.精简商品构成，提高服务水平
伊藤洋华堂与JUSCO都对服装部门大下工夫。在商品开发与压缩库存的前提下，2005年度借严寒与消费环境恢复的东风，冬季服装的销售额大幅增长，改善了整体收支。
JUSCO虽然在购物中心内是核心店，但是在服务和商品构成上，与专门店相比还有差距。凭借良好的物流基础，JUSCO对直营服装卖场的15000名员工进行服务水平的分批培训。效果是显而易见的：整体销售额虽然下降，但服装部门的销售额却在上升。
UNY加强了葡萄酒商品的多样化，带动了与之相关的奶酪制品等商品的销售。同时，UNY还与伊藤忠商社合作，利用商社的国际网络丰富自身的商品构成。
新的大荣超市与药妆零售企业CFS合作，开设了药妆卖场“HmB”。由CFS派遣的指导员教授店员商品陈列的小窍门，在加强商品构成和提高服务水平上一举两得。
3.强化集团内外的合作
综合超市也日益重视兼收并蓄，与其他业态、业种功能互补。AEON买下三菱商事所持有的DIAMOND CITY（购物中心开发企业）的股份，使之名正言顺地成为 AEON的子公司。这些动作都是为了重新整合集团内部资源，砍掉重复事业，优化投资。同业的兼并、合作有一定的局限性，所以跨业种、跨业态的整合成为一种风潮。例如7I控股就在尝试综合超市与便利店在采购、物流上的共通化。如果成功，再探讨普及到集团内其他业态的可能性。
此外，近两年的业界整合从原来的“扶弱”进化为“强强联手”。7I控股过去一直对企业的兼并不热心。2005年开始，7I控股一反常态，出资并购了MILLENNIUM控股（西武百货与十合百货），因此诞生了销售额7兆日元的巨型综合流通企业。
AEON则在2005年12月，连续宣布与实力派的酒类专门店YAMAYA、鞋类专门店TSURUYA加强合作，虚心学习专门店特有的技术。AEON的冈田社长把 TSURUYA奉为改革的教练，将JUSCO内鞋类卖场的运营完全交给TSURUYA。
综合超市行业的展望
上个世纪90年代，大荣、伊藤洋华堂、西友、AEON及MYCAL并称五大综合超市。
经过这些年来的激烈竞争和兼并重组，目前的日本综合超市基本上是71控股与AEON两大阵营在唱主角。
鉴于现在大荣已落入AEON手中， AEON在2004年又接收了家乐福在日本的门店，有观察家预言，AEON很有可能进一步拓展，成为日本零售市场的老大。
也有一些地方性综合超市企业坚持自己的特色，取得成功。例如以广岛、福冈地区为基础的IZUMI，其收益能力在业界高居第一，利润率一直保持在5%左右，大大超过AEON(1.5%)、UNY(1.4%)等大型综合超市。它也曾面临泡沫经济后遗症，但是在1998年度就实施彻底的人事改革，1999年度大刀阔斧地关闭赤字门店，减小直营卖场面积，在自己不擅长的商品领域大胆引进该领域的优良企业。其门店没有标准模式，充分放权，始终坚持本地化，紧抓当地消费者的需求，构筑各个商圈不可或缺的门店。这些举措终于取得了显著的成效，其经验很值得综合超市的同行借鉴。
根据调查数据，2005年度日本零售业引进的POS系统总数为112495台，比上年度增加12.4%；这些数据从一个侧面说明，随着经济景气的恢复，零售环境逐渐好转；其中综合超市引进的POS台数比上年度增加15.9%。也反映综合超市在努力改革，V形状的复兴之路似乎已经看到了一点曙光。
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