什么叫“好的人才机制”，本文主要内容关键词为：什么叫论文,机制论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，中国很多企业都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。但是，不少人认为：中国企业目前最缺的不是人才，而是能够吸纳、造就和留住优秀人才的好的人才机制。一个有5.3 万名职工的集团公司的技术开发研究院院长曾对笔者说：我们现在真正最缺的不是人才，而是一个好的人才机制，我们现在再也不能主要靠“伯乐相马”的传统办法去发现和培养人才了。
要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制？这至少需要回答四个问题：
建立好的人才机制需要做哪些工作？
这些工作需要达到什么标准？
为什么必须达到这些标准？
好的人才机制用什么指标去评价？
本文在回答以上四个问题时，将尽可能地列出各种指标。企业老总和其他管理者可以用这些指标去对照本企业的实际情况，看哪些工作自己企业还没有做？如果所有工作都做了，可以检查一下本企业所做的工作是否达到标准？企业的人才机制是否已满足各项指标？
第一个问题：好的人才机制要做哪些工作？
大学课程《人力资源开发与管理》中的各具体内容，都是建立好的人才机制应该做的工作。但不同的教程在内容上有差异，并且，从建立好的人才机制的目标而言，有些内容没有被包括进去，或有些重要内容没有得到相应的强调，笔者认为，建立好的企业人才机制应该做好以下15项工作：
1.人力资源规划
调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才以及如何去获得。
2.目标管理
将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去。
3.流程重组
将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应。
4.工作分析
岗位描述、技能要求、任职资格，工作说明书。
5.工作评价
对企业的不同职位进行评价，公平地区分不同职位的工资级别。
6.测评招聘
根据人力资源规划和职务说明、职务要求细则进行测评和招聘人才。
7.工作表现考核（绩效考核）
提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核。
8.薪酬福利
设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等奖惩。
9.培训和建立学习型组织
培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，三大培训：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）。
10.职业生涯设计
使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业。
11.合理化建议、技术革新制度和全面质量管理
12.员工满意度调研和提升制度
要使顾客满意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员工满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做两方面的分析：合理的不满意、不合理的不满意。
13.企业文化
公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围；
14.员工持股计划
使员工与企业的命运休戚相关。
15.管理创新研发中心
管理和技术是企业发展的二大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。
第二个问题：这些工作需要达到什么标准？
近年来，不少企业对人力资源开发与管理很重视，很多企业家认识到：企业的核心竞争力和制胜之宝是人力资源开发，很多企业在人力资源开发与管理方面做了大量工作。如：工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询公司做的，但是，收效不明显；有的企业，不但没有收到积极的效果，反而出现了很多问题，最后只好推翻改革方案，继续采用老办法。为什么在认识上大家都说“人力资源开发与管理”好，而在实践中却不能达到预期目标呢？笔者认为主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时，不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。
任何行动方案都不可能是自我完善的，不是随便将它们应用于实践就可以产生好的效果的，如果仅了解其皮毛，而不了解它们的实质，不但不能把事情做好，反而把事情做滥了，把名声做坏了、做臭了，使得其他人以为这种方法不好，今后也就不再想去应用它们了。
要建成一个好的企业人才机制，必须使以上工作满足四个条件：
1.公开、公平、公正
首先应该确立这样一种观念：如果一个企业没有公开、公平、公正的企业文化氛围，做人力资源开发与管理的各项工作根本就不会有实际效果。
如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有公开、公平、公正的企业文化氛围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。
中国不少企业都将公开、公平、公正作为企业文化最重要的条款之一，并将它们体现在人力资源的各项政策中，如海尔的薪酬福利原则是：对内具有公平性，对外具有竞争性。
当然，公开、公平、公正只是相对而言，相对本企业的过去而言，相对其他企业而言。世界上永远也不存在绝对的公开公平和公正，人所能做的只是不断去逼近理想目标。
2.理性、量化、科学
在人力资源开发与管理研讨班上，一位企业老总说：目前，我们很多企业在人力资源开发与管理方面的工作不是没有做，而是做得太不好。多年来，我们对人的考核、评价不是没有，而是太多。但多流于形式，实效不大。不是我们不想做好这件事，而是我们的方法还不够科学，更缺少量化的评价指标。甚至干脆认为在人的问题上，好多方面根本无法合理量化，而只能凭感觉，所以干脆评议评议完事。结果不仅达不到奖勤罚懒的目的，甚至还搞出不少矛盾，打击了不少人的积极性。这种现象在管理层中表现得尤为突出。比如目前一些国有单位给 3 %的人涨工资，由于给谁涨，不给谁涨没有一套量化的评价方法和指标，因此， 要么给所谓“人缘好”的人涨，要么领导说了算，要么干脆轮着涨。结果可以想象，不仅无法达到激励的目的，甚至还人为地制造出不少矛盾，尽管出发点是好的。
“人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”、“量化”和“科学”。
“理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中，正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求员工对老总指示的态度是：理解的要执行，不理解的也要执行，员工是不可能充分发挥潜力的，人力资源开发也就成为空话。
“量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标”去测量。现代社会与行为科学研究方法表明，运用定类尺度、定序尺度、定距尺度和定比尺度，人和社会的所有现象都是可以进行量化研究的。但是，目前很多企业的管理者对这些基本方法还不熟悉。事实表明，即使管理者本人不去做这些具体的“量化”工作，但是至少应该懂这些方法，应该接受这方面的培训。
人们常说：管理是80%的科学，20%的艺术。“科学”的意思是：如果企业人力资源开发与管理的各项工作都尽量地体现了“理性”和“量化”，企业管理也就体现了科学。
只有实现了“理性”、“量化”和“科学”，人力资源开发与管理的各项工作才能真正体现公开、公平、公正。
3.竞争、淘汰
企业必须引进竞争淘汰的理由是非常清楚的，因为：在激烈的市场竞争环境中，如果企业内部没有竞争和淘汰，企业本身将会被市场所淘汰。因此“竞争”和“淘汰”已经成为中国很多企业的基本原则，如：许继将企业是否实行淘汰看成是企业的生命线，而海尔在80年代末，就在人才的招聘和使用上改“相马”为“赛马”。
竞争淘汰的具体形式多种多样，它们可以体现在人才招聘、使用、提升、培训等各个环节，如：竞争上岗、竞争晋升、三工并存、动态转换、指标考核淘汰、末位淘汰、内部下岗等等。
4.各项工作系统配套
中国很多企业尽管做了人力资源开发与管理方面的很多工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利等，但是，在解决人浮于事、提高员工的敬业精神、人才培养等方面收效甚少，重要原因之一就是各项工作之间没有系统配套。比如说：只做工作分析，而不做企业组织结构调整；在请咨询专家做薪酬福利制度时，没有同时做工作评价；要求提高顾客满意度时，对员工满意度不做调查和改进；在人力资源开发上往往只强调培训，而没有认识到公开、公平、公正的竞争淘汰是最有效的潜力开发，也没有将全面提高产品和服务质量作为人力资源开发的具体途径，没有将合理化建议和技术革新作为企业最有开发潜力的工作；在企业文化中大谈管理创新的重要性，却不去建立管理创新研究开发中心等等。
要建立一个好的人才机制，不但要使各项具体的工作相互配套，而且要使所有工作满足本文提出的基本要求。
第三个问题：为什么必须达到这些标准？
为什么人力资源开发与管理的各项工作必须实现上面提到的这些标准呢？这可以从以下几方面来说明：
1.马斯洛的需要理论
马斯洛的需要理论指出：在人的五大需要中，其中的社交需要（情感需要和爱的需要）、自尊需要都包括对公开、公平、公正的需要。
2.人性的钟型曲线
最新的人性研究成果表明：所谓好的人才机制，是指企业的体制能够充分发挥人性的优点，能够最大限度地对人性的弱点进行制约。人性的优点包括：勤奋、喜欢竞争挑战、节制、创造、团结友爱等（如Y 理论所揭示的那样），人性的弱点包括：惰性、逃避责任、 投机取巧等（如X理论所揭示的那样）， 如海尔的斜坡球体理论假设：人是有惰性的。 克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰。
3.心理学的压力理论
心理学的压力理论指出：人的工作成绩往往与适度的压力成正比。
市场经济与奥林匹克运动会表明，只有竞争才可能发挥人的极限能力。比如说：有人曾经预言，男子100米赛跑不可能突破10秒， 但是，由于有竞争，有能够给人带来巨大名利的竞争，这个预言一再地被打破。人力资源开发与管理的理论基础之一就是压力理论，由它必然得出这样的结论：企业必须实行竞争淘汰。
4.系统论
企业管理面临的各种问题都是相互依存不可分离的，不能用支离破碎的做法去解决系统整体的问题，而必须将各项工作系统配套，才能够获得预期效果。
本节内容实际上是为人力资源开发与管理的各项工作及其标准提供理性说明，对人性与企业体制的关系提供一种说明。
第四个问题：好的人才机制怎么去评价？
一个企业的人才机制是否是好的人才机制，这可以从很多方面进行评价，本文从三个方面进行讨论：
从企业目标的角度进行评价
1.能够吸纳、造就、留住企业所需要的大量优秀人才。
2.能不断提高产品的数量、质量和服务质量，使企业获得最大的效益（利润）和可持续发展。
从人性的角度进行评价
能够使人性的优点得到最大的发挥，使人性的弱点得到最大程度的制约，从而使企业的可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。
从一些特殊角度进行评价
1.企业老总对“什么是好的人才机制”和“怎样建立好的人才机制”的认识深刻，并具有最大的决心去推行、实现它。
对企业老总个人的要求：①不仅仅只为了赚眼前的钱，而是希望长远赚钱；②不是打一枪换一个地方，而是希望在某个或某些相对固定的领域干出一番成就来。
2.企业的绝大多数（不可能100 %）员工在建立好的人才机制上具有共识。 方法：调查了解员工思想现状，发现问题， 宣讲讨论建立好的企业人才机制的原理、内容和实现方法。
3.企业文化是最优秀的文化，公开、公平、公正（理性、量化、科学）；竞争、淘汰；系统化。
4.人力资源开发与管理方面的各项工作都在推行、改革或不断完善。
5.员工的需要满足程度是社会的最高水平。
高物质报酬的来源：①用拉开档次的方法，将同样的总工资水平制造出最高工资来，如乔丹和皮蓬之间的差别，并且最高报酬者是不断变化的；②增收：用合理化建议和技术革新的渠道来提高员工的报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；③节支：减少浪费，节约成本等来提高员工的收入。
6.员工的满意来源于以下几方面：
①企业的平均收入和最高收入水平都是社会一流水平；
②绝大多数员工从事的工作都是自己喜欢的工作（这是幸福人生的最高境界，如果能够得到这种机会，其他单位绝对不可能将其“挖”走）；方法：设计不同的发展通道、通过内部招聘、竞争上岗、流动等方式使员工能够在想改变的时候能够有选择的机会；
③企业的人际关系非常或比较融洽，使员工感到在这种气氛下工作很温暖；
④企业有人文方面的培训和讨论；
⑤员工有企业自豪感，为自己是这个企业的员工而感到自豪。
7.使员工满意与企业的可持续发展最佳结合，员工的不满意不但有正常的表达渠道，而且还能够得到及时的解决（合理的不满意得到及时的肯定和改进，不合理的不满意能得到及时的解决或沟通）。
8.企业鼓励所有员工不断学习和不断提升自己，各类考试合格者或竞赛优胜者都能够得到企业的某些奖励或报酬，使绝大多数员工都热爱学习。
9.热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚。
10.企业员工的竞争素质大大高于社会的平均水平， 通过招聘和造就的一系列制度性措施，使企业的绝大多数员工都是A 型人或儒家价值观的人。
11.企业不仅仅是一个工作的地方， 也是员工获得个人幸福快乐的地方。
12.企业能够不断进行观念创新、制度创新。
必须声明一点是：以上列出的12点，有一定的理想成分，它们只是企业持续努力的奋斗目标。