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进入21世纪，人类从工业经济时代进入了知识经济时代，这个时代的商业环境和商业规则都发生了根本性变化，这必然引发一场企业生产过程组织与管理模式的革命。以往企业与企业的竞争，将演变为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理。
一、企业进入了供应链竞争时代
所谓供应链是指由客户或消费者的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户手里的各项制造和商业活动所形成的网链结构。
早期的供应链是指把从生产企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换、销售活动，传递到零售商和景终用户手中的一个生产企业的内部过程，所以对它的研究局限于企业内部操作层面上，注重生产企业自身的资源利用；后来供应链概念与采购、供应管理相联系，包含了与供应商的关系，其研究范围增加了合作关系、精细供应、供应商行为评估与客户满意度等研究；现代供应链概念注意了与供应链外部其他企业的联系，注意了供应链外部环境，认为它应是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成成品，再到最终用户手中的转换过程，通过供应链把这一转换过程中的各项业务流程有机地结合起来形成上下游无缝链接，这样，利用信息网络技术，在供应商、制造商、分销商与客户间实现资源共享，对流程的各环节进行实时追踪、有效控制与全程管理。
这一演进过程体现在信息软件技术开发过程方面，它经历了20世纪60年代为解决订货点法存在的缺陷而产生了第—个物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)即定货系统；70年代出现了闭环式的MRP，即将物料的需求、人力的需求、车间采购计划构成一个闭环系统，将其统一起来；但由于资金流的问题没有解决，80年代人们又把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)系统，英文缩写还是MRP。为了区别于物料需求计划系统的MRP，而记MRPII。这一系统尽管不断扩充与改进，但都是把企业看作一个内部资源的循环过程，90年代初工业经济步入了知识经济，时代对企业管理提出了更高的理念，于是管理软件系统ERP(EnterpriseResourcesPlanning)应势而生，它最初是由美国CrarmerGroup开发出来的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“将财会、分销、制造与其他业务功能合理集成的应用软件系统”。
供应链是企业培育核心竞争力新的要素，企业进入了供应链竞争时代，供应链决定竞争力。
二、供应链是一种全新的经营模式
供应链是一种集成的经营理念与方法。现代的供应链与采购、供应、营销等业务环节相联系，包含了与供应商、销售商的关系，同时它能够利用信息网络技术，在供应高、制造高、分销商与客户间实现资源共享，对业务流程各环节进行实时追踪、有效控制与全程管理，在提高自身效率的同时为客户创造价值。所以，它是企业管理思想上的一场革命、管理模式与业务流程上新的重组、管理手段上的更新。供应链与传统的生产经营模式有本质的区别，充分认识这一点，对于在供应链竞争时代取得主动是非常重要的。
(一)在资源范围与竞争优势的着眼点方面
供应链是一种新型的范围更广的企业结构模式，它包含了原材料、半成品的供应，生产过程的加工、组装、运输，销售过程的贸易、分销、零售以及各个环节中物资移动的物流系统，直到把产品送到最终用户手中的全过程。因此，一件产品的价值是所有加盟的节点企业共同创造的。通过供应链管理的整体分析，使各环节有效控制和合作，对供货商、制造商、分销商以及最终用户之间的工作流、物资流、信息流、资金流进行有效的管理.通过供应链上各节点企业的紧密合作、资源共享来减少各环节的交易成本，共担风险，共享利益，确保整个供应链的经营活动能有效和低成本地进行。以便能适时满足顾客的需要，使供应链创造的价值达到最大化，有效提升供应链的整体和长期的竞争力。
(二)在工作重心与原动力方面
供应链又是需求链。在买方市场条件下，供应链的产生与重组是以客户(消费者)的需求为驱动而形成的，没有客户的需求，也就不存在这种产品供应链。因此，供应链是从顾客需求开始，以顾客为中心，以顾客的要求为标准，把关注的重点放在客户价值上，而不是仅仅放在“品牌价值”上，企业要以市场的拉动为原动力，追求快速响应市场变化，迅速满足顾客需求，为有价值的关键业务客户提供个性化服务。以顾客与市场为重心，减少生产的盲目性又有利于减少库存、减低产品积压而降价促销的风险，加速资金流转，提高企业效益。
(三)在资源扩张与生存形态方面
供应链又是共生链，其优势是能最大化地发挥整体资源效益，使处于产品供应链上的企业有更密切的合作，更便捷的信息共享，形成密切的战略伙伴关系，从分“蛋糕”到一起做“蛋糕”，形成真正的“命运共同体”，实现合作伙伴间的多赢。这样就成为共同成长的企业生存链，演进出新的企业运作形态。这种企业间资源的统筹与管理的能力，使企业经营者有了更大的决策空间，这又是企业进入虚拟企业的必要条件。利用虚拟企业这种资源组合方式，更合理地实现社会分工，提升了企业名牌及服务的社会价值，是企业扩张进入更高平台的重要标志。
(四)在管理理念和经营战略方面
供应链是提高效益和培育核心竞争力的新要素，是企业管理理念和经营战略的一场革命，
其一，职能管理向流程管理转变。传统企业的组织结构往往是以职能为基本模块。把生产过程中的采购、供应、运输、销售活动割裂开来独立运作，无法对生产流程给予全局管理，相反，供应链是以业务流和信息流贯穿始终，流程再设计时忽略甚至否定职能式的组织机构，使管理面向流程，追求各部门间的协同效应。所以，供应链管理强调的是对跨职能、跨部门的生产经营活动的过程管理，不仅在企业内部，在企业外部，供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动，都需要从职能管理向过程管理过渡。
其二，摆脱金字塔式层级决策过程模式，建立以人为本的团体式管理，传统企业所面对的相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业除了领导人外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员的标准是他是否努力完成了本职工作。在以流程为中心的供应链企业里，计划、事务处理、控制与决策功能都要在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调入与人之间的合作精神，作为流程小组的成员，他们共同关心的是流程的绩效。供应链资源状态的信息共享。使人们能从中找到可以利用的资源，从而形成更多以项目为线索的行动团队，具有组织能力的任何员工都有机会提出好的建议，寻找到可用的资源，实现企业目标，实现企业管理与决策从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
其三，精益生产、同步工程和敏捷制造将得心应手。传统企业产销之间对立，物流、信息流、资金流相互分离，业务互相联系的各个环节和企业追求局部效益最大化。企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入一个生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，己不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这就是精益生产的核心思想，它也正是供应链追求一体化的本质体现。敏捷制造(Agile Manufacturing，则是供应链中引入了虚拟企业的概念。即当市场发生变化、企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成一个短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，以保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是利用供应链横向联系便捷、快速的组织优势，实现“敏捷制造”的核心思想。
其四，企业管理信息化。ERP是一种具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用的管理信息系统，由此可看出，供应链是伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，IntemetdIntranet技术和电子商务的广泛应用而产生的。所以，企业如果没有适合本身管理的先进的管理信息系统来优化供应链运作，那么，供应链的生存价值如业务流程一体化管理、协同效益、敏捷制造、精益生产、并行工程、实时反馈、即时响应：从时间和成本两方面为产品增殖等内质性优势将大打折扣甚至是变得不可能，所以供应链与管理信息化是不能分割的一体化工程，
三、加速供应链管理在我国的应用
自20世纪90年代初起，供应链、ERP一夜之间成为中国企业、传媒、学者的时髦名词，但供应链、ERP在我国应用现状如何?如何让它为我国带来管理上的效益而不是吹过中国大地的一阵风呢?
我国供应链思想及应用应该说从20世纪80年代初即1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进的MRPII软件开始，其后贯穿整个80年代的艰难的应用历程，由于这些软件本地化差，企业缺少应用经验，只能是一个艰苦的“摸索学步”阶段，进入90年代，随着改革开放的不断深化，有更多的企业认识到引进MRP系统的必要性，MRPII的应用领域从机械行业扩展到了航空航天，电子与家电、制药、化工等行业。这时的软件产品仍以国外为主。从1997年开始，ERP逐渐成为主角，MRPII/ERP在中国的应用掀起了一个个热潮并逐渐成熟。但目前应用MRP/ERP的700多家企业中却鲜有非常成功的案例。
供应链与ERP的应用要结合我国国情与企业实际情况以规范的方式实施，已应用的企业，每家都会有自己的经验和不足。有一些问题带有普遍性，应特别提出，加以解决。
1.ERP与BPR关系的颠倒
所谓流程再造(Business Process ReengineenngBPR)，它不是对原有体系下的流程调整，也不是原有体系下的组织变化，而是对一张白纸的全新图画。它是企业面对客户经济的到来，面对变化莫测的客户、市场和日新月异的技术，为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面，取得重大进展，而对企业业务流程进行重新思考后的重新设计、重新组织、重新定位。其核心思想是要打破按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，它强调职能部门间的横向集成，以创造更多的顾客价值，在更大的范围和新的组织形式下，很多企业则步入了误区，为了上ERP系统，开展流程再造，为了让企业业务流程适应ERP软件，而ERP只是一个计算机管理信息化软件系统，当前ERP系统版本很多，企业引入或购买的ERP系统是否适合本企业还是另一回事，这使很多企业费时费事费钱且无收益。这是因为，这个流程再造不是因为市场和竞争的驱动，只是来自一个管理软件的驱动。
2.ERP应用是一项管理工程，而非简单IT工程
ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化。以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥，应该ERP与业务流程重组BPR相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。
3.需求调研必不可少
我国企业各方面情况千差万别，管理水平也是两极分化，一种是基础管理扎实，市场化运作和机动性很高的企业系统，一种是连传统管理都无法做好的企业，无论哪种情况，企业都必须根据自己的实际情况和需要学而后思，思而后行，做好充分的需求调研，找到企业目前管理过程中存在哪些无效或低效的地方，明确企业的规模、生产类型以及对供应链、ERP系统的特殊需求，以此作为企业后续进行业务流程重组和软件选型的基础工作，另外企业也从中找出为什么要上ERP的原因，将ERP的应用作为自身管理改善的内在动力。
4.以企业战略引导供应链管理与流程再造
很多企业错误地认为，只要引进了国外的软件和硬件就可以实现流程再造，实现供应链管理的转型，这是极错误的认识。供应链所涉及的流程再造是企业的重新设计、重新组织、重新定位，这是一场革命。无法设想这样的一场全新变革，如果没有明确的企业发展战略的引导，没有可度量的重组目标是能成功的。正如首先倡导流程重组BPR概念的美国哈默博士在他的书中所描述的变革的核心因素：“企业战略引导；可以度量的重组目标；组织为流程而定，而不是流程为组织而定；将客户与供应商纳入业务流程的重组范围；组织的一致性优先于完善性。”由此可以看出，供应链的重组，不应是追时髦、赶形式的草率决定，而一定是商业环境和商业规则的改变，企业为适应环境和顾客需求而实行的突破性发展战略的需要。
代表21世纪发展方向的供应链管理模式在我国的健康发展，离不开政府的大力支持，我国政府应鼓励企业信息化的推进，软件公司技术力量的增强以及咨询产业的不断发展。
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