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抓住营销的本质，推动区域营销组织创新
一、营销组织创新的根本目标是提升企业市场交换的效率
为什么企业的营销组织从最开始的单兵销售，发展到后来成立销售部，再到后来增加市场部，以及在各地设立办事处、地区营销中心、分公司、子公司甚至是独立的销售集团公司?分析上述种种形式的营销组织创新，可以归纳为四对词，即“收-放”、“简-繁”、“多-少”、“分-合”。而它们本质上是通过改进完善营销组织的四种基本职能及提升其执行效率而实现“提升市场交换效率”的目标的。
营销组织的收放水平体现企业向顾客传播自身形象的能力
营销组织的收放水平反映了总部对市场的集权和分权程度，最终决定于企业自身的实力，企业的这种实力体现在对顾客的吸引力，或者说是向顾客传播企业形象的能力。企业创业初期往往是在局部市场上的单兵销售，企业的主要成员都直接面对顾客，对顾客的吸引力很大程度上靠创业者个人的人格魅力。随着企业的进一步做大，市场区域也从一个市一个省扩大到几个省、全国乃至国际市场，这样就要有专门的销售部门来对市场和顾客进行管理，这时候对顾客产生的吸引力就是靠公司的品牌、文化和形象。
为了传播企业形象，企业必须要求各营销组织保持与企业统一的形象和服务规范，如果市场区域过大，各地都有营销分支机构，那么就很难保证统一的企业形象，这就意味着营销组织的整合。郭士纳正是整合了全球各区域市场的传播，才使IBM这头“大象”能够跳舞。
营销组织机构设置的简繁程度反映企业面向顾客传递产品价值的能力
短缺经济时代，企业一般只有一个供销科，起的作用就是等顾客上门，基本没有主动向顾客做宣传。到了20世纪80年代末90年代初，为了推销产品，成立了销售科或销售部，让销售人员主动出去找顾客，宣传产品的功能特点。进入90年代中后期，市场环境发生了很大变化，企业不仅要向顾客宣传产品基本功能，还要根据顾客的个性需求针对性地传达产品价值，这时专门负责市场研究和策划的市场部也因此产生，媒体广告也从简单的功能诉求转向更多的情感诉求。后来，进一步的分工包括品牌传播和售后服务部门也出现了。同时，为了向不同区域的顾客传递产品价值信息，区域性的营销组织，如办事处、营业所等也建立起来了。根据研究，世界500强中的工业品企业，在世界各地的营销分支机构平均多达1600家。消费品企业的数目更为可观，可口可乐仅在中国各地设立的营业所就有上百家。所以，营销组织的创新更多是在向顾客传达产品价值信息载体上的创新。
营销组织层级的多少反映企业与顾客进行信息沟通的能力
营销组织层级的多少反映的是企业与顾客信息沟通渠道的长短。小企业的负责人可以随时与为数不多的客户进行沟通，但发展到一定规模后，就要由营销组织行使这些职能。信息学研究表明，信息在传播的过程中衰减的速率是非常大的，一条消息通过3个人会剩下60％，经过6个人可能就形成了完全相反的新信息。例如，一位著名家电企业的老总在3个月前得到的市场消息是产品供不应求，而3个月后却发现产品全压在了大大小小的经销商仓库里。这就是很多企业老总痛下决心，要对营销组织进行扁平化的原因。
但是，国内很多企业在进行营销组织扁平化的过程中，矫枉过正，形式上好像层级减少了，但实际上企业与顾客进行信息沟通渠道并没有缩短。原因是多方面的，其中一个重要原因就是公司没有形成鼓励营销人员将市场信息及时完整反馈给公司的激励考核机制。
营销组织内各职能的分合程度反映企业对于产品价值的变现能力
营销组织的基本职能是实现实物和资金的交换。这里面就有个交换的效率问题，具体说就是顾客响应时间、资金周转期及风险的管理问题。而这些问题的解决又和营销组织内各职能的分合程度是密切相关的。例如，上了一定规模的企业会在各地设立办事处、营业所、分公司、子公司等，这些组织在职能设置上实际是有矛盾的，例如，办事处和营业所、分公司基本没有独立的财务权，是销售和费用中心，而不是利润中心，这样对公司的资金周转和风险控制是有好处的。但它也有问题，就是对顾客响应的时间相对滞后，毕竟顾客需求信息和竞争对手信息是要先发回总部再反馈回来的。
相反，子公司是独立的利润中心，不存在市场反应时间滞后的问题，但是却带来公司的资金周转和风险控制难度增加的麻烦。三株、巨人的衰落，很大程度上就是因为总部对各地的子公司财务上失去了控制。所以权衡利弊，公司老总们宁愿降低一点市场反应速度，也要把资金流牢牢控制住。当然，为了提高市场反应速度，也增加了CRM、电子商务等辅助手段，但对于这些IT手段的实际应用效果，大家心里都很清楚。
二、模仿与独创是企业营销组织创新的必经之路
目前没有惟一最佳的营销组织模式
目前到底有没有最佳的营销组织模式?答案是否定的。因为从营销的本质来看，没有两家企业的市场交换活动三要素(企业、商品、顾客)是完全一样的，没有两家公司的发展背景、营销环境、人员结构、产品水平、企业文化等是完全相同的。所以只能说，在一定行业、一定企业发展阶段、一定企业文化背景、一定营销环境下有相对适合本企业发展的营销组织模式。目前流行的学习型组织、扁平式组织、网络型组织等，更多的是概念的炒作，成功的案例并不多，这也从一个侧面说明了世界上没有最佳的惟一的营销组织模式。但是，在企业发展的不同阶段，可以有两种基本的营销组织创新途径，那就是模仿和独创。
模仿是成长期企业营销组织创新的首选方式
模仿是处于成长期的企业营销组织创新的首选方式。模仿的对象包括本行业国际国内领先企业、外行业国际国内领先企业，国内外众多知名企业在成长阶段基本走的都是这条路子。国内的蒙牛集团于1999年成立，在短短4年多的时间里，总资产从1000多万元飙升到40多个亿，在全国乳制品企业中的排名从第1116位提升到第3位。它的营销组织就是典型的模仿行业内主要竞争对手的形式，因为，牛根生本人就来自于那个企业。
独创是成熟期企业营销组织创新必须要走的道路
企业进入了成熟期以后，很可能自己就是行业的领导者，企业规模和营销环境都发生了很大变化，再靠模仿，已经不能适应发展要求。这时，独立的创新就显得非常必要。实际上，国际企业发展史上先后有三种典型的企业组织结构模式，即H型、U型和M型，国内很多大企业目前较先进的组织形式无非就是M型结构(事业部组织结构)，事实证明，这种结构在国内复杂的市场环境下，并不都显得非常有成效。这说明发展到成熟期的企业，在营销组织创新上更要贴近市场实际，更要贴近顾客需求。一句话，只有牢牢抓住营销的本质，盯住营销组织创新的目标，才能真正有效地推动企业营销组织的创新。
区域营销组织的两种不同发展趋势
以全国为目标市场的公司，会根据不同的市场规模和销售状况，相应地设立各级区域营销组织。形式上基本以办事处、分公司为主体。随着销售规模的扩大，区域营销组织的结构也日益复杂和庞大，既有负责不同渠道的销售部门，也有市场、客服、信息、财务、仓储运输等辅助机构。某些大型企业，出于控制产品运输成本的考虑，还会在重点销售区域设置生产基地，那么分公司甚至还要兼管生产业务。总体上看，分支机构是沿着“厂方代表→办事处→分公司→事业部(含生产)”这一线路不断发展壮大的。
分支机构发展到分公司(事业部)这一层面后，又该如何进一步发展?在当前的业内有着两种截然不同的观点：
一种观点认为由于各地的市场差异巨大，为充分满足不同消费者的选择，应该给予区域组织更大的自主空间，从市场策划、促销，到产品设计、更新，甚至是品牌的选择和维护都由区域营销机构根据自身的特点，自行组织实施，公司总部只起指导、协调作用。
另一种观点则在承认区域差异的前提下，强调公司品牌和产品的统一性，主张区域营销机构应立足于销售和执行，弱化其在品牌和产品上的参与程度，只保留在品牌、产品和市场策划上的信息收集功能和建议权。
作为公司总部又该如何在这两种冲突中去平衡?不同的结果反映了不同公司整体的市场定位和战略决策之间的差异。
从当今世界排名第O位和第T位的啤酒公司“塞尔”和“百乐”在中国的区域组织设置，就能比较明显地看出这种由于市场定位不同，所造成的分支机构功能上的重要区别。
“塞尔”在中国的销售区域主要集中在江苏、浙江、湖北、广东等经济发达地区，分支机构基本以行政省为单位，每个区域分公司都包含若干生产工厂。“百乐”的销售区域则遍布国内，分支机构是在行政区划的基础上再综合考虑销售量及其他因素，基本上以纯销售功能的办事处为主，也有少量分公司，兼有部分市场功能。这些地区分支机构设置上的差异还是表面上的不同，其实最重要的差异在于它们分支机构功能的不同(如下表)。
从这张表中，明显可以看出，塞尔公司的区域分公司拥有独立的人、财、物、产、供、销的权利，而百乐公司的区域分公司只是总部的派出机构，是执行部门。同样的区域分公司，同样的职能部门，总部赋予它们的职责却是大相径庭的。那么，对于这两家同是世界领先的成功跨国公司，为什么又会有如此迥异的组织形式上的差别?
其实，我们可以从两大公司市场定位的差异上寻找到问题的答案：
塞尔的定位是：致力于发展地区性品牌，谋求在一定区域范围内的竞争优势。实际上它是让各区域市场单独操作，公司总部只是行政上的领导。在这种组织框架结构下，区域分支公司可以在充分贴近消费者和市场的基础上，随时适应消费者、市场需求的变化，不断及时调整自己的产品和销售政策，从而最大限度地满足市场的需要。
事实上，塞尔的这种经营战略在实践中也取得了不俗的业绩，从2001年的世界排名第F位到2004年很快发展成为世界排名第O位的领导企业。(注：不是排名上升的惟一因素。)
百乐的定位则是：成为国内高档啤酒的领导品牌。立足于中高档市场，塑造优质的品牌形象是它的主导目标。在这种指导思想下，它遵循的是总部统一策划，区域分散实施的战略。试想，如果百乐的各地分支机构，都自行根据当地的特点，开发不同的口味、包装甚至是新的子品牌，那么全国可能会出现上百个不同口味、包装、颜色的百乐啤酒，这不仅会使消费者无所适从，也会对建立一个统一的品牌形象产生非常不利的影响。
通过在国内近10年的苦心经营，百乐不仅在高档市场牢固地树立了优质的企业形象，成为消费者普遍认知的第一品牌，同时也获得了高额的利润回报。)
在当今大家纷纷要求区域营销组织下沉，需要更多的自由空间来适应市场变化的同时，要清醒地认识到普遍性和特殊性的关系，往往区域针对性强的产品，适应性就比较差，较难获得其他区域消费者的认同。如果公司的定位是区域市场，那就是合理的设置。但如果公司的定位是全国市场，则必须优先考虑到普遍性的问题，否则就会浪费宝贵的营销资源。
从这两大跨国公司的区域分支机构不同的发展思路可以看到，没有什么统一的模式，适合自己的就是最好的。
区域营销组织是销量机器还是市场管理工具
很多企业在建立区域营销组织的时候，都有一个非常明确的目标：该区域营销组织成立以后，一年要完成多少任务。在新任区域营销组织经理准备走马上任之时，总部一定会再三提醒或干脆要其签署一份销售责任书：一定要完成多少任务!
总部深信，这帮区域营销组织人员，你不压他们，他们总是会以各种理由不完成任务，总会以各种理由推卸没有完成任务的责任。所以，完不成任务就会被总部怪罪，或者被处罚，或者被调换，或者干脆以管理不力被革职。结果，销量不但更难达成，销售区域内还出现了许多令总部头痛的问题：产品越来越难卖，价格越卖越低，促销越用越多，人员怠工越来越严重，人员流动也越来越快……
其实，大家都知道，建立营销组织要达成销售目标是毫无疑问的，但区域营销组织首先是一个市场管理组织，只有通过这个市场管理组织的良好运用，销量完成才有可能。将区域营销组织视为一个销量机器，而不首先是一个市场管理组织，是营销组织“不创新是祸，创新也不是福”的根本原因。
对区域营销组织进行有效创新，以下五个关键要素可供思考。
一、区域营销组织的目标首先在于对市场进行良好的管理
中国营销二十年走过了许多先进国家近百年的路程，但中国营销实践还是相当不成熟，许多决策者都是拍脑袋式的武断型管理。在环境日益复杂、竞争日显激烈的市场，瞬息万变的市场变化使我们决不能按一条思路行事。“思路决定出路”，针对不同环境，制定不同思路，这样才能达成统一的良好目标。
二、区域目标达成要遵从于总体目标的达成
区域营销组织的建立，很明显的是“分”，即将一个大市场分成几个小市场，很少有企业想到他们的“合”。一则大区经理由于有了自己的“自留地”，很难与其他大区思路一致；二则由于销量压力从而各自为政，都从自己区域出发，希望从上级部门获得更有利于自己的政策，不愿意与兄弟区域站在同一水平线上。
其实，建立区域营销组织不仅仅是某一区域销量目标的达成，更是整个企业各区域营销组织的总体目标的达成，有时这种总体达成要以牺牲某一区域销量达成为基础。企业决策者需要在进行市场管理时加强各个区域营销组织的合力，为一个更大的销售目标而努力，而互相协助。
所以，区域营销组织创新一定要考虑到市场大局的控制和总体销量的达成。
三、区域营销组织中的市场运作功能需要加强
总部总是在催促：销量指标完成没有?还差多少?区域营销组织人员总是在这种催促之下，像被鞭子驱赶似的，火急火燎地跑市场，争订单，抢回款，泡客户。所以，他们对总部市场部要求的市场资料，肯定是随便应付一下，交差了事。而总部对这些资料的真实性也不进行考证，就以此为市场实际情况，进行市场策划，这极大地导致了总部制定政策的无效性。
所以，要想达成市场管理目标，区域营销组织的非销售功能会显得越来越重要。当我们希望更具针对性地制定一些营销决策措施时，提高企业的区域营销组织的市场功能，增加一些市场人员，加大市场部对销售区域的一些渗透，将是营销组织创新的一个重要方向。
四、对区域营销组织中“非营利”功能进行加强并进行专业化细分
此处所谓的区域营销组织的“非营利”功能，即辅助产生回款，利益的功能。国际知名公司为什么要花巨资成立助销队伍?为什么要成立专门的督导部门?为什么要招聘生动化服务人员?很明显，市场的整合需要专业化作支持。
我们总在提倡给客户更好的服务，让客户更满意，就能产生更好的销售，但我们却忽视了在微利经营时代，跟竞争对手相比，单纯的业务拜访运作已不能体现企业的区隔。只有通过“非营利”组织成员的服务，对业务进行增值，对销售进行增值，才能使销售点产生更大的销量，产生更大的赢利。
五、“以人为本”的管理理念是区域营销组织创新成功的关键因素
业务人员对“封疆大吏”顶礼膜拜的时代已经过去，对区域营销组织成员来讲，驻外永远是一份苦差。对个人来讲，长远发展似乎永远没有驻总部人员那样有优势。有成绩，只能说是因为有了总部的支持；没有成绩，那就是执行不力，要自己承担过失责任。“人在江湖，身不由己”，业务人员权衡市场与企业，不得不向市场、向经销商偏移，虽然拿着企业所发的工资，但是天天直面市场，直面经销商，有什么办法呢?对家庭和社会来讲，只能求柏拉图式的亲情、爱情和友情，距离抹杀了人类最为珍贵的各类感情。
如果企业不重视他们，仅仅把他们当成一种能产生营业额、产生利润的工具，他们面对市场的压力，看不到在企业的发展，看不到企业对他们的希冀，看不到提升的希望，看不到对他们真正的认可(因为很多对他们的认可其实是名义上的，总部人员多少对他们都有些不屑)，他们就极有可能反叛，消极怠工，或与经销商共谋。
尊重他们，给他们设计一种发展规划，认识到他们才是企业的根本，这就是对区域营销组织最大的一种创新!有了他们无限的工作激情，产生日益提高的销量那又有什么困难呢？有了区域营销组织最有生命力的人的奋斗，区域营销组织的变革就只是一个形式了！