中国甘肃国际经济技术合作总公司
摘要：随着建筑市场的日趋竞争，以成本论成败，项目成本管理已成为建筑施工企业管理的一项重要内容。我国建筑业发展和基本建设管理体制改革不断深化，以项目管理为核心的经营体制以形成，在实践中完善和发展。但是在实际施工管理过程中，存在着责任不清晰、目标不明确、制度不规范、赏罚不分明、执行不力、成本意识差、考核不兑现、无策划、方案不科学、组织涣散、权力不下放等，造成推诿、扯皮现象，导致项目成本管理失控，给国家、企业及个人造成损失。
关键词：施工；项目成本；管理
一、施工前的项目成本管理
(1)图纸会审,由项目经理组织各专业的技术人员，认真细致看图、查阅有关资料，将建筑、结构、安装等专业不相符或设计不合理的问题分专业整理，及时组织图纸会审，经设计人员给予必要的答复，整理成册后经相关单位盖章和相关人员签字后形成纪要存档，作为施工和成本管理的依据。
(2)工程成本预测,工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，是成本管理计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
(3)其他费用的预测，根据工程的规模、工期及实际情况，预测工程拟投入的临时设施搭建、人员及设备的数量，避免与实际所需的不匹配。
(4)成本控制与纠偏，通过对成本预测，必须制定成本控制措施，在成本控制过程中，根据实际情况及时进行纠偏，使成本控制处于可受控的状态。
(5)节约原则，节约就是最大的成本控制，建筑工程的特点就是产品固定、人员流动、施工周期长、随着工程的进度不确定因素多，涉及面广量大，随意浪费将是不可估量的损失，节约不是消费的现制和监督，而是积极创造条件，将人力、物力及财力用在该用的地方。
(6)施工成本控制措施，直接费的控制。人工、材料及机械费是施工成本控制中的重点。
(7)加强合同管理，控制成本，合同管理是施工管理过程中的重要内容，是约束双方关系的重要依据。规范合同是保证双方关系的最重要的手段，在生意场上防止凭哥儿们义气口头答应，到时一概不承认的局面。合同管理时间应在合同的有效期内由专人管理，做好索赔与反索赔。工程成本最终是以合同的形式所确定，在选择分包商和供货商时，对合同必须加强评审、共同决策、发挥全员的经验和智慧，不得草率行事，考虑全面，细致。
二、施工过程中的成本控制
(1)、增收节支相结合的原则，要求每笔数目较大的成本费用都要查查有无相对应的预算收入，是否支出大于收入，是否漏项，也就是“以收定支“。运用”三算”进行对比，及时找出偏差，对偏差及时纠偏，在施工过程中，不管是人工费、材料费还是机械费，严格执行”以收定支“的原则，非特殊情况这一原则不能突破。
（2）、项目经理成本管理责任制。对项目成本全面负责，宏观管理，主持项目成本计划的编制、实施，落实项目成本管理岗位责任制，为确保项目成本管理目标的实现，要对全员、全过程进行指导、检查、监督、分析和考核工作。
（3）、技术负责人成本管理责任制。根据设计图纸的要求，负责编制质量技术策划，采用“四新“技术，分析解决图纸中的疑难问题和不合理的问题，和甲方、设计院及时沟通，对施工过程中变更的问题进行汇总，整理成册，让相关部门盖章、签字，保存好施工过程中的原始资料，为签证提供依据。
（4）、施工员成本管理责任制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆根据建设项目施工现场的实际条件，科学计划、合理安排、实事求是，做好施工现场的平面布置；在确保安全、质量的前提下，组织施工，抓进度，抢工期，降低项目管理费和机械台班费；对每道工序严格检查，指导，做到工完料尽场地清，下达施工任务单，做好施工记录，编制施工进度计划，根据形象进度，按阶段提出材料、机械及工具计划。
（5）、预算员成本管理责任制。负责施工合同的编制，管理合同，严格执行合同中各项经济条款，整理好分部分项工程量，为施工提供依据，及时办理工程签证。有些施工企业由于签证办理不及时，手头积累了长时间的变更签证，导致业主不予签证，做好“三算“对比，进行工料分析，做好索赔与反索赔的工作，为财务报表提供准确的依据，协助财务收取工程款。
（6）、材料员成本管理责任制。材料是施工成本管理中的重中之重，一个项目材料管理不好，成本肯定不好。材料员应根据施工下达的材料计划，按阶段、分批次采购材料，实行阳光采购；大宗材料公开招标，货比三家，严把材料关，杜绝以次充好；现场材料分类堆放，实行限额领料。
（7）、强化集团公司管控。建立以法人为核心的管理团队，组织职能部门经常检查指导，履行审批制，严格控制项目支出，规范管理，选好委托人，用好委托人，使法人项目管理落到实处。
（8）、建立激励机制，责、权、利相结合，刺激项目管理人员的积极性和主动性，做到切实为项目成本着想。
（9）、合理的奖罚政策并真正落实兑现。惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时相应的激励政策也可以体现管好成本为团队人员带来利益，建立一套完善的奖惩制度是管好项目成本的基本保证。
（10）、信息管理。利用现代科技信息手段，在施工现场合理布置、安装监控装置，覆盖现场各个角落，对现场的管理一目了然反映在显示屏上，方便现场施工管理，甚至为丢失的材料而查找调查提供强有力的证据，追回已发生的财产，降低损失，节约成本。
三、竣工前后的成本管理
（1）竣工验收资料的准备。根据合同条款的约定和有关规定，准备齐全、完整、有效的技术资料，不能因为资料的原因竣工验收，最终影响项目成本。做好工程验收资料的收集、整理、汇总，明确各分包单位提交阶段性竣工资料的数量和时间，分析、归档，明确竣工资料的连续性、完整性。
（2）竣工决算管理。工程竣工决算是决算项目成本的关键阶段，此阶段，项目有关施工、材料等部门必须配合预算部门，将施工过程中的有关资料汇总，递交预算部门，预算部门根据合同、设计图、设计变更、工程联系单、施工日志及合同外产生但确确实实产生的费用等，根据有关规定，编制竣工决算，及时上报业主。在决算审定过程中，相关人员要据理力争。
（3）工程款的回收。工程决算敲定后，及时回收。公司或项目部落实专人负责与建设单位的联系，紧盯不放，尽快回笼资金。对一些短期内不能偿还责务的业主，协商签订还款计划，明确还款时间，签订违约责任，加强对责务单位的约束力。对一些回收资金可能性较小的应收款，采取让利清收等办法减少成本损失。对于特殊故意刁难不付工程款的业主，应通过法律程序，维护权益，保证工程款的回收。
（4）维修回访。工程交工后，加强对工程的回访，对建设单位提出的工程质量缺陷，应派专人负责，及时，积极回访维修，让业主满意，搞好关系，否则建设单位会有看法，推延质保金的支付，影响质保金的回收，甚至造成建设单位的反索赔，得不偿失。所以，维修回访也是项目成本管理的一个方面。
四、项目成本总结
项目成本总结是在不同施工阶段或一定周期而对项目成本进行管理的手段，通过成本的总结，明晰成本的盈亏，采取一定的成本管理措施，将成本管理控制在预定的目标。成本总结最重要的方法是项目成本分析与考核。
五、结束语
建筑项目成本管理是一个全方位、全过程、全员的管理，控制建筑施工成本必须依靠先进的管理理念、方法、制度和强有力的团队。加强项目成本管理，才能产生效益，企业方能在激烈竞争的市场环境中站稳脚跟，立于不派之地，使国家创收、企业发展、职工受益、贡献社会；加强项目成本管理，才能保持企业持续、稳定、健康发展，为社会、为国家、为企业、为个人创造更多的价值，达到多赢的局面。
论文作者:赵鲁子
论文发表刊物:《防护工程》2017年第28期
论文发表时间:2018/2/1
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