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［中图分类号］G72 ［文献标识码］A ［文章编号］1001-9162(2006)03-0052-05
组织文化是“组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络等。价值观是组织文化的基石，它提供了组织员工共同的思维倾向，并指导着他们的日常行为，决定了组织英雄的类型以及组织文化中的神话、仪式和典礼；英雄是价值观的化身，既是组织文化的集中体现，也是拟人化了的组织文化；典礼与仪式是传播和强化组织文化的重要方式；文化网络是组织非正式的沟通渠道，反馈组织文化信息。”[1](P48)
基于不同的成长经历和发展历史，不同组织的组织文化往往具有比较明显的个体差异。阿伦·肯尼迪(Allen Kenned)与雷特·迪尔(Rett Del)从感性认识的角度将组织文化归纳为强悍型组织文化、工作娱乐并重型组织文化、赌注型组织文化和按部就班型组织文化。[2](P25)约翰·科特(John Kotter)与詹姆斯·赫斯克特(James Hescott)在实证研究的基础上，从经营绩效与组织文化的关系视角将组织文化划分为强力型组织文化、策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。[3](P2)
学习型组织文化是在组织的生态环境出现重大变化背景下的一种新型组织文化类型。作为一种全新的组织文化形态，学习型组织文化是指通过营造弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥组织员工的创造性思维能力而建构一种有机的、高度柔性的、扁平的，更加符合人性，且能够持续发展的组织时所具有的文化管理模式。学习型组织文化不仅要求组织成员应该学习，而且特别强调组织成员集体学习的重要性，并把学习情况作为评价员工是否具有可塑性的重要指标。当然，组织集体学习的目的在于实施变革和创新，而变革与创新则是为了更好地适应环境的变化。由此可见，学习型组织文化是将学习视为组织发展动力之源的一种新型组织文化：一方面学习有利于组织可持续发展；另一方面学习也有利于组织员工的全面发展，因而，能够实现组织发展目标与员工成长目标的动态平衡。
一
组织文化具有历史性，随着时代的发展变化，每个组织中蕴含的组织文化的具体内涵也在不断变化中。作为一种方兴未艾的组织文化，学习型组织文化在当代的兴起和发展有其必然性和历史意义。
1.从宏观角度来说，学习型组织文化是构建学习型社会的基石
当下，人类已步入了一个全面的社会转型期，学习的重要性引起了国际性组织、各国政府以及其他社会组织的普遍重视，特别是自1990年彼得·圣吉系统提出学习型组织理论以来，世界各国掀起了一股构建学习型组织的热潮。
形式繁多的组织是构成社会的基本细胞，人在走向社会以后，要和许多不同的组织发生各种各样的关系，并且置身于这些组织中进行学习、生活和工作，客观地要求现代组织必须积极创造有利于员工努力学习的文化氛围，努力培育学习型组织文化，为构建学习型社会创造条件。而学习型社会尽管是一种对现代社会发展时代特征的理论描述，但其隐含的深刻含义是：在当今时代，随着科学技术特别是信息技术的飞速发展，人类所拥有的知识与日俱增，知识更新周期大大缩短，全社会对人的素质要求越来越高，从而使学习成为个人、组织以及整个社会健康发展的迫切需要。学习型社会强调系统化的持续学习，主张学习应当成为人们的一种基本生活方式，使学习、生活与工作系统地、持续地结合，实现工作学习化、生活学习化以及学习工作化、学习生活化。从历史发展的向度分析，未来社会将更加注重多种教育形式的协调统一和兼容相济。因而，学习型社会所强调的教育并不局限于传统社会的学校教育，而是将以大教育观统领教育理念，实现家庭、学校、社会在教育方面的相互合作，相互作用。
2.从中观角度来说，学习型组织文化是保证组织不断创新的充分条件
作为社会经济的基本细胞，组织唯有具备持续适应社会环境的能力，才能在激烈的竞争环境中求得生存和发展。当前，人类社会已从工业文明时代转变为崭新的知识经济时代。实质上，所谓知识经济就是指建立在对知识、信息的生产、分配和使用基础上的经济，这种经济形态客观上要求组织以知识、技术以及信息为手段去获取财富，而要掌握现代知识、技术，同时又要对浩如烟海的信息进行搜集、筛选、分析、利用，则有赖于组织在其内部培育学习型文化，全面提高员工的科学文化素质。
与此同时，随着社会生产力的发展，社会物质财富较以前社会达到了前所未有的丰裕程度，为人们在商品和服务之间进行选择提供了广阔的空间，市场已由卖方市场转变为买方市场。要在激烈的市场竞争中立于不败之地，组织只有能够持续地进行产品、技术、制度等方面的创新，把组织全体人员的智慧、才干凝聚在本组织所创造和提供的商品与服务中，并将它们成功地推向市场，才能在市场竞争中赢得一席之地。
面对瞬息万变的市场，组织之间的差异不仅表现在竞争力的强弱方面，更重要的是表现在组织能否对市场的快速变化做出敏捷的反应。因此，组织要生存、发展，就应当提高组织员工的整体素质，但要提高组织员工的素质，基本途径是加强学习，特别是集体学习，并在组织内培育学习型组织文化。
3.从微观角度来说，学习型组织文化是员工全面发展的重要途径
21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，人的全面发展需要学习型组织文化。联合国“国际21世纪教育委员会”在其名为《教育：财富蕴藏其中》的研究报告中指出：教育是人发展和社会发展的主要途径，是社会和经济发展的首要推动力，教育不再是发展的手段，教育本身就是社会发展的基本内容和目标。21世纪的发达社会，接受教育不单是为了谋生，而是为了社会的和谐发展，个人能力的充分发挥。据专家分析：农业经济时代只要7-14岁接受教育，就足以应付往后40年工作生涯之所需；工业经济时代，求学时间延伸为5-22岁；在信息技术高速发展的知识经济时代，在每个人一辈子的工作生涯中，必须随时接受最新的教育，人人只有不断地增强学习能力，方能获得事业上的成功，也才能为实现人的全面发展创造必不可少的条件。
因而，知识经济时代的组织唯有积极培育学习型文化，才能在组织内部形成一个人人讲学习，人人愿学习的良好组织氛围，从而可以实现组织目标与个人需求之间的有效平衡。
学习是实现人的全面发展的必要条件。正如培根所言：“读史使人明智，读诗使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，道德使人高尚，逻辑修辞使人善辩。总之，知识能塑造人的性格。不仅如此，精神上的各种缺陷，都可以通过求知来改善——正如身体上的缺陷可以通过适当的运动来改善一样”。[4](P205)
然而，学习型组织文化所倡导的学习不局限于读书求知，而且注重在工作实践中形成各种能力。学习型组织文化的能力概念可以被界定为，如主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维等一些决定组织经营绩效的持久品质和显著特征，其威力和功能在于它能够将组织使命、远景目标和价值观念转化为具体的行为方式，且足以使员工理解并付诸行动。
二
要在日趋激烈的市场竞争环境中实现卓越成长，组织有赖于全体员工的创新能力，同样地，政府组织以及非营利性公共组织要实现自己的使命并赢得广大民众的支持，就应当根据社会变化所出现的新情况，新问题，适时地调整自己的政策与行动路线，这些都需要组织首先将自己的文化培育为学习型文化。
彼得·圣吉所提出的构建学习型组织的五项“修炼”方法，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，实际上就是要在组织中培育一种学习型文化。
组织在生产经营以及在为民众和社会提供服务的过程中，一般会形成具有自身特点的价值观念、经营理念、经营目标以及行为准则，即自己独有的组织文化。在一个学习气氛浓厚、员工奋发进取的组织氛围中，更有利于组织文化的建设。
培育学习型组织文化实际上就是强调健康发展的组织不仅是一个人们从事经营活动的经济组织，而且也应该是一个实现员工理想抱负，展示员工智慧才干的大舞台。对于管理者而言，不仅要把组织办成竞争能力强大，盈利能力不弱的工作集体，而且也应该把它塑造成为员工的利益共同体、命运共同体与愿景共同体。
培育学习型组织文化的主要环节包括：确立组织的共同愿景、培育团队精神、制定以学习为导向的激励政策、加强员工培训、注重能力建设、鼓励员工个人学习。
1.确立组织的共同愿景
共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它能够创造出众人为一的感觉，遍及组织所有的实践活动，并使组织不同的活动都能够融会起来。因此，共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是要在员工目标认同和价值分享的基础之上实现资源整合。
首先，构建共同愿景是组织成长的精神基础。构建共同愿景能够使组织成长拥有一个得到全体员工普遍认同的共同奋斗目标.而且还因为共同愿景可改变员工与组织之间的关系，使成员认为组织不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”，这样，便可以极大地激发出员工为实现共同愿景而做任何事情的勇气，这种勇气会对组织价值观的形成，尤其是对组织凝聚力的强化具有重大影响。
其次，构建共同愿景需要进行修炼。明确组织的目标是强化组织凝聚力的前提，而建立共同愿景主要涉及的是对组织使命的认识、组织未来发展规划和组织实现目标手段的选择三个方面的内容，但问题是，共同愿景的形成不能自动生成，需要组织有目的地进行修炼。
2.培育团队精神
团队建设的关键在于培育团队精神与合作协调能力。“当人们更多地在功能交叉的多种团队中进行工作时，他们需要具有更强的自我管理和自我教育的能力，进而，在分享他们的知识和经验的同时，他们需要与其他团队协调他们的行动”。[5](P142)
首先，培育团队精神需要训练成员的系统思考能力。一个特定系统的构成主要取决于两个因素：一是构成系统的要素，二是要素之间的组成结构形式。
在现实中，人们习惯于把自己与周围的世界分隔开来，把产生问题的原因归咎于他人或自身之外的其他因素。彼得·圣吉认为，组织成员应当转变这种片面的、割裂式的思维方式，是要把自己与周围世界连成一体，进行系统思考方面的深度修炼。
实际上，系统思考是一种“既见树木，又见森林”的思考方式。因此，为了有效地进行系统思考，要求人们的思维框架应当发生转换：从注重观察部分转化为综观全局；从把组织员工视作被动的反应者调整为把他们看作是改变现实的主动参与者；从仅对现况做出反应转向更多地关注现实。
其次，培育团队精神需要团队加强学习。通过成员“自我超越”的修炼，组织便会拥有自己所需要的员工；通过愿景的整合功能，成员可以暂时拥有共同的愿景，但是，如果没有共同的学习，组织就难以整合个人的力量。“知识时代的挑战之一是实现个人和团队的持续学习，并使它能为企业内的其他人所利用”。[5](P160)
在总体性上，团队学习就是发展团队成员相互配合、整体搭配以及实现共同目标能力的学习活动及其过程。当团队成员在一起真正学习的时候，不仅团队整体会产生出色的成果，而且个体成员的成长速度也比其他的学习方式更快。
最后，团队精神的核心是信任与合作。信任是各类工作团队进入解决问题阶段的逻辑起点。团队建设层面上的信任主要有两种含义：其一是管理层对团队成员的信任。如果团队的所作所为得不到管理层的信任，团队就不能产生良好的效果。从根本上讲，团队功能的正常发挥，确实需要管理层来设置互相信任的机制，以便能够与团队成员们进行有效的交流与沟通，让团队成员明白自己被管理层看作是有能力、能胜任工作的成员。其二是团队成员间要相互信任，而相互信任的前提是相互尊重。如果成员间不能够相互尊重，团队就不能称其为团队。信任是团队成员之间有效合作的前提，而合作往往是信任的必然结果。
3.领导者需要转变角色
学习型组织文化所培育的领导者的角色是设计师、仆人和教师，这需要领导者转变自己的传统角色，但是，任何形式的变革与转化，首先需要人们观念的转变，特别是领导者观念的转变。
等级权力控制型的传统组织文化向学习型组织文化的转变可以说是一种脱胎换骨式的改造，是一个触及心灵的痛苦变革过程，必然会触及许多人的当下利益，也会遭遇许多方面的压力和挑战。所以，构建学习型组织文化，单凭领导者通过建立在权力基础上的行政命令来强制推行很难达到预期效果。领导者只能在实现观念转变的前提下，通过宣传、动员、沟通、协商与学习，使全体组织成员都领悟到学习型组织文化的真谛和价值，认识到不改变旧的学习观念和学习方式，就不能适应时代变革的需要。
首先，领导者要学会授权。在一个等级森严的组织中是不可能培育出学习型组织文化的。实践证明，一个组织越强化等级权力，越强调集权控制，它的下级的依赖心理就越重，创造性和积极性就会极大地减弱，甚至是完全丧失。反之，一个组织越强调授权，越强化权力下移，这个组织下级的学习力、创造力就越容易增强。
其次，领导要充当设计师角色。领导者的设计工作是一种对组织要素进行整合的过程，它不仅要设计组织结构和组织政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念、价值观和学习过程。因此，领导者的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等项目，也就是说要整合所有的学习修炼，提供一套整合成一体的理念，使组织成员真正体会到工作的意义。
最后，领导要充当教练员角色。领导者作为教练员的首要任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况有一个正确、全面、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，督促每个人能够自觉学习，使组织成员方向明确，行动一致，心中拥有促进组织持续发展的共同愿景。
为此，领导者要亲自面对组织成员，不断宣传组织战略，指导、帮助组织成员树立全局观念；科学、合理地调配组织中的全部资源，保证组织资源的有效配置；洞悉每一位成员的优势所在，为他们设计具有成长性的职业生涯并给予相应的帮助，能够为员工成长创造更多进步的机会；激励组织成员竭力去实现组织所提出的各项工作目标。
4.推行以学习为导向的员工激励政策
员工激励政策反映了组织领导者实施管理的价值理念，是组织文化的重要组成部分，对于组织员工的行为具有明显的导向作用。可以说，有什么样的激励政策，就会有什么样的组织员工行为倾向。在一个推行奖懒罚勤政策的组织文化中，员工一般不愿意心甘情愿地贡献自己的才能与智慧；与之相反，在一个奖勤罚懒的激励政策背景下，员工一般会忘我地开展工作。学习型组织文化的激励政策要与创造、支持学习的行为和理念相一致。
在当下竞争极其复杂、激烈的组织生态环境中，将以学习为导向的激励政策自觉引入学习型组织文化建设，实际上就是要鼓励员工个人能够自觉学习。因为没有员工个人的学习，就不会有团队的学习，更不会有组织的学习，而且，员工个人自觉学习也是他们实现自我价值的基本途径。所以，以学习为导向的激励政策，既有利于激励员工树立自觉学习的观念，从而能够极大地提高员工的业务素质，实现员工的自我发展；也有利于增强组织的适应能力，使组织在激烈的竞争中立于不败之地。
首先，以学习为导向的欲励政策符合人类内在本性。在一定意义上，通过持续学习进行不断创新是人类的特性之一。个人正是通过不断地学习来发展和完善自我的，学习的结果便是能力的提高。这说明在现代组织中，推行以学习为导向的激励政策的管理理念是符合人性的，而管理理念和管理实践与人性之间的协调一致是组织走向成功的基础。如果管理理念和管理实践无法鼓舞、激励人们充分发挥自己的能力，那么，管理理念和管理实践所带来的好处也是极其有限的。在以学习为导向的激励政策下，“员工为自己的学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力、尽其所能”。
其次，以学习为导向的激励政策有利于鼓励员工树立自觉学习的意识。培育学习型组织文化离不开员工个人的自觉学习，没有员工个人的学习就不会有团队的学习，更不会有组织的学习，组织必须创设良好的文化氛围，鼓励员工个人自觉学习并开发他们的全部潜能，不仅要鼓励组织成员之间的内部学习，还要把这种学习型文化拓展到顾客、供应商、所在社区以及其他利益相关者。
5.加强员工培训
高素质的员工队伍是培育学习型组织文化的动力基础和根本保障，可以说，没有一流的员工队伍，就没有一流的产品和服务，也就没有具有竞争优势的组织整体。在实践中，有些组织在人力资源管理方面一味地渴求挑选员工，却不重视对人力资源的开发与培训。
在一般意义上，组织将个人性格基本上适应学习型组织文化、喜欢团队工作、能解决问题及处理争端、有学习新技能的愿望和潜力的人引进组织之后，其最重要的任务应该是对他们进行规范化、日常化培训。
当然，培训是一个持续的过程，它的目标是所有跨部门的参与者。尽管组织的人力资源政策始于招聘工作，但其真正的目标应该是招募并吸收适合组织的人，而不是仅限于适合某项工作。因为“工作可以改变，新的技能也可以学习，但个人的性格及公司的价值观和文化却不大可能改变”。[6](P97)
因此，高素质的员工队伍除了严格的挑选之外，关键还是要加强对员工的培训。员工培训问题在以前并没有引起理论界与企业界的足够重视，一直到20世纪50年代，由于受新技术、特别是信息技术快速发展的广泛影响，有关员工培训的问题才被纳入管理理论与实践的视野之内，并被赋予了极其重要的战略意义。
但明显的缺陷是将员工培训的重点仅仅定位于业务技术方面，其目的就是为了让受训者能够掌握关于机械操作的基本技能，以保证受训者能够上岗且完成分配给自己的工作任务。
最近以来，西方企业在员工培训的内容、方式、规模等方面已明显不同于以前：不仅重视员工的业务技能，尤其重视员工的素质培训，而且将二者进行了有机的结合。
从许多西方国家企业管理的成功经验看，他们所采用的员工培训模式主要有：岗位培训模式、驻外培训模式、互联网培训模式、企业办大学培训模式与“双元制”培训模式。国外的这些员工培训模式对构建学习型组织文化具有积极的借鉴意义。
［收稿日期］2006-02-12