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波特的价值链理论讲，一个企业有一个核心的价值流程，即业务流程，生产制造前面有研发，有销售有售后服务等等业务价值链。人力资源在哪一个模块？它实际上是在支撑的价值里面。 一个组织有一个业务链条，所有的人会以自己专业为中心，不会去考虑业务，这样很难做到以客户为中心。在互联网环境下，企业价值链发生了重大变化，从价值链的模式转变成价值环。 人力资源价值 价值环和价值链最大区别又体现在哪里？环里面最最重要的是核心，最重要的核心是客户，或者叫做用户。只有定位清楚了才知道公司战略如何去做，公司战略确定了以后才知道外面所有波特价值链。 因此，当我们去看产品、生产、销售和售后，这个环如何支持战略，整个人力资源组织管理体系等等怎么支撑业务环的实现，互联网模式下就会受很大的变化和冲击。可以说，互联网之所以能够存在，就是打破了人与时间、与空间之间的距离感，过去购物必须要进商场，看了衣服试完了，收银台还要有人才可以拿回去。 因此，人力资源就必须考虑社会环境的变化、经济环境的变化以及企业的变化。这几点都是很重要的。如果企业开始考虑以用户为中心，那么企业的经营模式，包括用户思维、体验思维都将发生转变。发展好的企业都非常关注客户，关注客户体验，因为客户是最终能够常青的基因，这就是为什么人力资源也要发生改变。 从这个角度讲，人力资源也看看自己的客户是谁。在一个组织里面，通常把人简单分为三个层次，这三个层次就是高管、中层和基层，事实上在组织发展的过程中，为了使企业管理效率提高，很多企业开始扁平，扁平过程中就会去中层。高管是做决策的不可去掉，基层做事情也不能去掉，能去掉的是中层。 因此，企业的组织发展在双通道这种模式下，需求就会更旺盛。企业也不需要在组织中有过多的领导、管理者，而是在组织中有很多的专家，或者柔性和组织、项目制的形式去做。 很多人不认识乔布斯，但是乔布斯去世的时候很多人愿意自发的到店里去买一个苹果，啃一口然后再放回去。为什么会有这种行为的出现？这是互联网时代的一个信号，叫粉丝经济，因此在这种模式下，要考虑人力资源如何转型。从需求角度讲，一个组织中三层需求是不一样，一套方案给也无法满足这三个层次的人需求。因此，企业会制订很多的制度和规则，并要求所有人都要遵守。 中层管理人员可以说是人力资源服务的核心对象。这些人没有工具方法，在服务过程中会出现一个核心问题，会不理解为什么给安排那么多事，为什么要做绩效面谈。绩效面谈其实是复盘的一个过程，而基层员工更多是高度的标准化。 满足客户的定制化的需求，是人力资源的BP业务伙伴产生的一个根本原因。十几年前，我在方正做人力资源，当时人力资源在组织里面非常不受重视，我们总裁对人力资源根本就不认可。有一次总裁刚开完会就告诉我，要在一个月时间招一百个人。我就建议总裁人力资源部门要知道公司业务往哪边发展，才能为组织储备人才。后来公司越来越大，就成立事业部，找一些人跟我聊天，这是BP模式形成的原因。 不同的企业形式不一定非要用的。人力资源三驾马车这种模式实际上是以客户为中心，这是一个巨大的转变，但它不是一个组织结构转变，是一种思维模式的转变。 曾经有一个HR表示，他们单位是一个单一模式，这样的模式并不适应做BP。在企业统一性程度很高的情况下，人力资源没有给客户提供个性化方案，此时的企业组织是一揽子，这种情况下可以不用三驾马车模式。 比如国美电器全国有十几万个员工，有一千多家店，但是公司经营模式非常类似和统一；苏宁以前也是这样，执行力很强，集团很强势，所有政策都是集团定，这种模式下不需要提供太多个性化的方案，如果用三驾马车模式可能导致企业的效率更低。 企业是三驾马车，还是两驾或一驾，要看企业是多元化还是单一的。比如，一家医疗企业，其战略规划就是2020年要做一千亿的目标，当然还有其他五大战略主题。人力资源有多少工作要做，如果对公司运营影响度高，就可以做人力资源的专家中心，也就是常说的COE；如果对公司影响度高，而你的管理集中度低，也就是个性化需求大的情况下应该做BP模式。 从营销理论来看BP有些非常核心的因素，做人力资源的时候，要有客户意识和经营的意识，如果人力资源不懂业务，那么人力资源在企业中没有价值和定位。 经营营销最贴近客户，最早的营销理论是4P，产销、价格、渠道、促销，现在营销理论叫4C，客户、成本、便利和沟通，所有人的思维也要发生转变，人力资源体系里面要把自己当成成成本中心，当把自己当成成本中心后，人力资源就会由于本能反应来控制成本。从4C观念讲，人力资源最关注的是客户，产品导向型的企业比如苹果，不需要销售技巧。 因此一个企业要想真正能够快速迭代做下去，最好以客户为中心。所以互联网思维强调的是快、准、迭代，必须要有用户的思维。但这里面成本不是一个纯粹的成本概念，指的是客户愿不愿意为企业的服务买单。 人力资源HRBP其实也是一种营销模式，因为在这种环境下运营而生，它有几个特质：提供定制化的解决方案，主动贴近业务实现无缝对接，协助实现管理的目标，这是BP存在的核心点。 从人力资源的角度来看，BP是什么样的角色？可以说，BP是业务之间的桥梁，中间是一个支柱，BP在组织里面核心职能是发现问题，BP对人力资源模块有全面的了解，有很强的洞察能力去了解业务，发现问题告诉专业中心，然后专家中心和大家一起找解决方案，有可能三位一体形成项目组去交付实施，在这个过程中非常核心的一点，就是BP可以在业务部门中提高人力资源的形象。 人力资源做绩效的时候，发下去别人执行，是以自我为中心。如今，人力资源会了解每块业务是什么样，业务中哪些东西跟组织战略相关，哪些出现了一些问题，怎么能够配合把目标制订出来，制订出来是为了持续改善，这会发生重大变化。在这个时候BP起到了很重要的职责。 企业中任何一个岗位都一样，不仅是销售和人力资源，组织中所有的部门和体系，都应该以客户为中心。大家都要理解业务，并主动沟通去理解，而不是被动等待。 接下来就是建立关系，人力资源人做事有一个特点叫做风声大雨点小，很多事情不是一蹴而就，在这个过程中会遇到很多困难，在刚开始都高唱凯歌，到最后都无果而终。选择BP角色的人，第一情商要高，第二要有强烈的结果导向意识，否则就难以做好事情。 此外，BP还需要创新意识，因为人力资源要提供定制化的解决方案给业务部门，必须要有创新意识才能给对方提供意识或者想法，甚至提给COE这个部门。 寻找合适的BP BP的能力非常重要，关系到能不能给业务部门一个非常有效的解决方案。很多企业组织里面管理人员能力比BP能力强的时候，BP很难做，所以铺配BP时候也要慎重，像阿里、腾讯这些互联网企业业务的头，都是有一定年纪的。在组织发展过程中，技术型的企业员工最重要的是技术方面的引领性。但是管理学不是这样，管理需要很长时间沉淀，但是企业等不到，因此就配备BP角色去帮助他。 在组织里面从专业价值到使用价值，这就是BP的个人成长路径。 那组织怎么匹配BP角色？每个企业不一样。第一要看企业是不是适合设置BP角色，第二适合的话，怎么转型。在转型的时候不能一蹴而就，不要一上来把BP派到业务部门，而是要让BP首先了解公司业务，然后在合适的时机放到业务部门。第二个阶段才是抓重点，强化BP在业务中的引领作用，现在柔性化组织，BP方式更重要，因为BP可以兼一个团队也可以兼N个团队。到第三个阶段，整个人力资源三驾马车融合得非常好，在这一阶段，虽然很多企业做BP做下去了，但是三个模块不能融合，融合好的很多企业BP已经代替了COE部门，BP直接就给业务部门提供解决方案了。 在国外成熟国家里面，共享完全是外包。COE这个部门也是以外包。只有BP不能外包，他知道应该如何定制化做解决方案，他的认知思维模式是外包不出去的，所以这个角色在组织中将会越来越重要。 转型的时候也有必备的条件，叫做天时地利人和。转型也有一些难点，一个是三个模块的整合衔接，一个是BP业务里面能不能洞察业务、洞察问题，在整个的研究过程中，能不能真正出一些个性化的解决方案，还是用一套方案。 到底什么是HRBP？可以说是一种工作思路。只有从业务需要的角度出发，来规划和开展HR工作。不了解业务，不了解B，只可以说是一个P，只有了解业务才会是一个好BP。标签：人力资源管理专业论文; 市场营销论文; 人力资源战略规划论文; 人力资源成本论文; 人力资源特点论文;