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长期以来，我们都有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。
于是整个管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保其他基层的工作运行正常，不出问题。
结果，高级领导们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层领导作决定、展示领导才能的机会。
这就是我们的领导们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。
一家大型公司事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”
他发现，太多陈旧的管理风格充斥于领导活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴味盎然——这就是管理的全部意义。”
事实正是如此。当你接受领导岗位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家糊口的权利。也就是说，你再也不用老老实实干活。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录，对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。
一些领导把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。
我并非在贬低领导人，我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。领导这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。
管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。
不管你信不信，管理者意味着以下词汇：
——强调理性及控制。无论其精力集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。他会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
——不懂沟通。很多管理者不知道该怎么样同其它部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起共事。也许一个管理者能够百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能实现65％的效能。
——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
——关注工作程序。管理者认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，他们能够接受由此而带来的损失，因为他们相信这在以后能够得到补偿。
——迷信权力。一个管理者需要掌握权力。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，已经把自己等同于组织。换句话说，在其眼中，公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。
——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。
——孤立。常见的管理者认为自己凭借管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”，因此觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。
管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
领导们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉和官僚习气，这会毁掉那些组织。
一个新时代即将到来。
变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，更多的变革在呼唤着更强有力的领导。
同时，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
正如沃伦·本尼斯所说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”
领导人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代领导人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的领导人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培养，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，领导人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。领导人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？”他们一直不同意。但有一天，在讨论管理风格的同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念呢？
那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。在组织中，管理职位永远都会存在。
我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少管理层次，削减管理规模，使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变革，使“管理者”变成“领导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点，在组织中形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层。
(陈伟宁荐)