我国零售企业竞争优势研究，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,零售企业论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国零售业自1992年开始进行部分城市试点开放，十多年来，基本上是在基于学习、模仿借鉴的基础上得到了快速的发展。2005年是我国零售业全面对外开放的第一年，这一年我国宏观经济走势良好，居民收入水平整体上处于较快上升阶段。对于中国这个拥有世界最多人口、经济持续高速增长的巨大市场，任何零售巨头都不愿错过。根据商务部发布的统计数据，1992-2004年共批准设立外资商业企业314家，而仅2005年就批准设立外资商业企业1027家，是2004年以前商务部批准的外资商业企业数量的3.27倍。
面对外资商业资本的快速进入与发展，零售业已经成为我国本土零售商与跨国零售企业竞争最为激烈的行业之一，中国已经成为国际零售业竞争的大舞台，本土零售企业面临着越来越大的竞争压力。因此，有必要对中外零售企业的竞争优势进行深入的比较研究，找出本土零售企业的差距，弥补自己的不足，塑造自身长期的竞争力。
一、我国零售企业竞争优势分析
（一）零售企业竞争优势的含义
关于工业企业竞争优势的一般定义，学者们从多个角度给出了解释，这些研究成果对于零售企业的研究具有很强的启发与参考价值，但由于两个领域在企业活动的类型与组织方式上所存在的差异性，零售领域的研究学者一直在尝试着寻找零售企业竞争优势的内涵。Dawson(2003)指出零售企业的竞争能力主要包括新的零售业态，价格结构，先进的信息管理流程，新的市场营销手段，产品陈列组配方法以及高强度的资本投入能力等。李飞(2005)认为竞争优势与竞争能力、竞争资源共同构成了企业的竞争力，竞争优势是竞争力的表现层，取决于企业的竞争能力。也有学者从跨国公司国际直接投资理论、营销定位点等角度给出自己对竞争优势的解释。
本文认为，零售企业竞争优势是指零售企业独具的、支撑零售企业可持续竞争的各种优势的总和，这种优势在销售规模、盈利能力、业态创新、营销策略、信息化运营等方面得以体现。所以，本文从这几个方面出发，对中外零售企业的竞争优势进行比较研究。
（二）中外零售企业竞争优势比较
1.销售规模
2005年，中国零售企业百强中，排名第一的是上海百联（集团），当年实现销售额720亿元人民币，换算成美元是90.09亿美元（按1美元兑换8元人民币计算，下同），这一数字不及当年全球销售额第一的美国沃尔玛的3%。中国零售业前十强（其中华润万家和家乐福属于外资企业）销售额合计为400亿美元，这只相当于当年世界零售业前十强销售额的4.4%。
从2001年中国加入WTO以来，外资零售企业在我国获得了巨大的发展，市场份额不断攀升，尤其是2004年12月11日三年过渡期的结束，外资零售巨头更是长驱直入，在中国零售市场攻城略地，使得中资零售企业面临着巨大的市场竞争压力。
2.盈利能力
2005年限额以上零售业平均毛利率为11.1%，主营业务利润率在9%左右。而美国零售行业的平均毛利率在30%以上。可见我国零售业与美国零售业之间的巨大差距。
我国零售企业盈利能力不强的主要原因是市场集中度低。市场集中度低的后果是企业竞争激烈，价格战频繁，从而导致企业盈利能力不强。
盈利能力差的后果是零售企业投入不足，员工缺乏正规、及时、高质量的培训，企业的信息化建设滞后，采购、库存、销售、结算成本高，没钱支付创新，就没有长远竞争力，就无法持续发展。
3.业态创新
超级市场、购物广场、仓储商店、折扣商店、便利商店以及邻里商店等都是由现在的世界零售巨头们首创并发展起来的。同时，他们还不断地依据消费需求的变化，对已有业态进行改良。与这些国际零售巨头相比，我国零售企业进行业态创新的能力和意识都明显不足，基本上是模仿他人的零售业态，这样很难竞争过发明这些零售业态的世界零售集团。此外，国内企业对这些技术还不熟悉，对业态形成规律缺乏认识，因此还没有显现出创造新型业态的卓越能力。
随着电脑和互联网的普及，网上购物日渐风靡，作为零售业态中无店铺零售业态中的一种，网上商店正成长为零售业增长最迅速的业态之一。虽然我国网上购物发展同样迅猛，但与美国等国家相比，还有很大差距。
4.营销策略
相较于前面三种竞争优势，营销策略更具多样性和灵活性，它反映了零售企业与顾客沟通、满足顾客需要的能力，往往通过产品、服务、价格、地点、环境、沟通等要素表现出来。国内零售公司常常在营销的某一方面具有竞争优势，但在综合营销能力方面，与国外零售公司还有明显的差距。
在自有品牌方面，目前，在华的外资超市基本上都在力推自有品牌产品，这是因为在越来越激烈的竞争中，超市的利润节节下滑，通过传统的生产商—中间商—零售商的模式严重压缩了利润空间，而采用直接委托生产商加工产品然后再包销的方式，可以减少商业流通环节和市场推广费用。超市的自有品牌产品比同类产品要低廉不少，容易获得消费者的青睐，同时超市也可获得利润的提升。内资超市在推广自有品牌上也不甘示弱，但是相对于外资来说经营情况并不是非常理想，品牌数量少，产品线窄。
5.信息化运营
零售企业的信息化运营，可以提高企业管理商品的种类和数量以及商品的供货或采购的及时化程度，降低企业的库存，加速商品的周转速度，降低资金占用，从而有效降低了经营成本，提高经营效率。
目前在我国，大中型零售企业一般都装有POS机，但一般仅利用了其快速收款功能和采集销售信息功能，而在进一步利用信息、分析销售动向、建立客户档案等方面的功能还没有充分发挥。而国外一些信息化程度比较高的公司，不单单使用销售统计系统统计的信息来优化产品结构、调整经营品种和布局，而且还把采集的销售信息商业化，出售给专业的研究机构、供应商等，供研究机构作研究或者生产商调整产品生产、分析竞争对手。此外我国物流的信息化水平还不高，物流配送效率较低，产品在途、在库时间不合理，物流成本较高。
二、我国零售商提高竞争优势的战略选择——差异化战略
我国零售商在发展过程中过于追求规模，忽视了效益，没有在塑造自身核心竞争优势方面下工夫，从而导致难以真正与外资跨国零售商相抗衡。从竞争优势来看，我国的零售商在销售规模、盈利能力、业态创新、营销策略、信息化运营等方面均处于明显劣势。不过令人欣喜的是，我国零售商的竞争意识正在觉醒，产业整合的步伐正在加快。因此，只要针对发现的问题进行积极的宏观指导，发挥本土企业和本地市场的独特优势，就有机会塑造本土零售企业的竞争优势，走出困境。本土零售商要想树立自身的竞争优势，关键在于实施差异化战略。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特指出企业获取竞争优势的三种战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。所谓差异化，就是企业提供给顾客一些独特的东西以区别于其它竞争者。区别可以使企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。相较于其他两种战略，差异化战略更强调企业与顾客的关系，顾客的需求是差异化的出发点。
下面将具体分析我国零售商的差异化战略，并借鉴日本7-11便利店的成功经验，为我国零售商提供有益的参考：
（一）业态差异化
主要有：细分目标市场，业态定位可以向高、低两端延伸；以生活方式等新概念定位目标市场，勇于推出新型业态。
在零售业中，便利店作为一种追求便捷和优质服务的商业形态一直占据着举足轻重的地位。日本7-11主要是以销售食品和日用品为主营业务的，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，而且这些商品的价格并不便宜，因而在商品类型和价格方面要输给其他零售业态。服务的多样性方面，其他形态的零售店似乎也要比7-11突出很多，如购物中心能融购物与休闲、娱乐为一体；超市能为顾客提供品种繁多、价廉物美的商品；专业店能使人在领略各种档次的专业商品或品牌商品中，享受购物的乐趣。
总之，无论从服务多样性方面，还是销售商品的类型和价格上看，7-11并没有什么过人之处，但这正是它差异化战略特别的地方，7-11是一个只提供“方便快捷”和“高附加值”的便利店。在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店，7-11把自己定位于为居民提供方便的便民店。它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店。它最大的服务特色就是24小时营业，服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
（二）营销差异化
主要有：营造购物氛围，突出购物体验；开发自由品牌，强化特色经营；深化服务，提高顾客忠诚度；针对市场，开展有效促销。
我国便利店大面积亏损始于2004年，无差异化的过度竞争让便利店整体陷入恶性竞争的尴尬困局，日本7-11也不例外，在中国本土化的过程中遭遇了困境。在遭遇亏损寒流后，从2005年开始，7-11开始增加新的产品与服务，力图让这些新产品填补不断亏损的窟窿，装修风格和产品陈列等细节方面的差异也开始出现在各家店内，并开展各类有趣的促销活动，试图让自己更加亲民，并扩大消费群。相信拥有独特经营秘籍的日本7-11必将顺利跨越在中国本土化过程中暂时的困境，同时也势必将对中国本土零售业的发展起到了积极的示范效用。
（三）科技创新
主要有：信息化运营，提高经营效率；建立第三方平台，提高供应链效率；利用新技术改进顾客服务；用IT强化企业内部管理。
日本7-11最近宣布，将对其连接总部和11300家便利店的网络系统进行升级，预计支出为4.26亿美元。通过这一新系统，公司将能够分析销售趋势，能够对5个区域的畅销产品进行跟踪。这些数据可用于开发公司的产品线，并对不同的店铺做出有针对性的促销手段。公司也计划安装店内无线网络系统，使员工能够更好地监测库存，在手持终端上了解详细的销售数据，减少员工的工作负担和压力。公司预计新系统实施后将大大节约运营成本，即从每年的441.36亿美元下降到1.02亿美元。
三、结论
随着国外零售商的不断进入和消费者的日趋成熟，零售业的竞争格局不断演变，同质化竞争只会让企业不堪重负。因此，提高自主创新能力，选择差异化经营才是我国零售商的不二选择。创新的本质在于发现差异、创造差异，从而产生竞争优势，为自身的发展赢得市场机会。
当然，创新和差异化需要企业围绕自身的定位和目标开展，并分析自己的优劣势开展，需要根据市场特点和消费变化开展，只有这样，创新和差异化才是科学而可行的。
另外，在追求差异化过程中，也要控制成本，虽然很难做到绝对低价，也应在采购、管理以及物流等各方面降低成本，把利润扩大到极限。正如中国连锁经营协会会长郭戈平所说：“中国零售业只有靠差异化才能有更好的出路，但企业差异化战略常常与成本战略紧紧结合在一起，忽视成本增加的差异化毫无意义，而对于消费者的理解和把握才是我国企业与国外先进企业之间的最大差距。”