诌议人力资源的虚拟管理，本文主要内容关键词为：人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪80年代以来，知识经济的兴起和信息技术的日新月异消除了人与人之间知识、信息传递的障碍，也带来了人类经营意识、管理观念的巨大改变。牛津大学教授迈天在其第100部作品《虚拟企业——新经营革命》(cybercorp the new business revolution)中指出：“资本主义的传统生产要素被描绘成资本、劳动力和土地等自然资源。在今天，最重要的生产资源却不是这些，而是无所不在的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造，对公司的发展创造了新的价值。”日本的整体性管理(holonics management)、德国的不规则型企业(fractal enterprises)以及美国的敏捷制造(agile manufacturing)和精益生产(lean production)等都体现了一个共性，即重新认识人力资本、知识、信息、技术在工作中的重要性。在知识经济的大背景下，借助于网络的强大功能，一个资本、信息、技术、人才及原料都能够在全球范围内自由流动的经济模式正逐步成为许多企业实现迅速发展的有效途径。以美国为首的西方管理界试图突破传统企业管理观念的束缚，致力于新的企业管理模式的探索和研究。在我国经济转型的大背景下，虚拟管理模式正昭示着企业模式的新理念。
一、虚拟管理的定义与特征
1991年，美国利海(Lehigh)大学的艾科卡(Iacocca)研究所向美国国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业(virtual business)的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。“虚拟企业”的概念一经提出，随即成为世界媒体非常热门的话题。虽然各界对此褒贬不一，但它已如潮涌来。SONY公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好的，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力，因此，它开始将制造业务进行虚拟，同供货商建立了长期的业务关系，并要求供货商保证产品满足SONY的标准。像克莱斯勒、戴尔、耐克、英特尔、波音公司等都成功地实施了这种管理模式，并因此能够在瞬息万变的世界市场上保持其领先地位。
虚拟管理是伴随着虚拟企业的产生而出现的，众多企业的成功经验也预示了它将成为21世纪管理的主流。所谓虚拟管理，一种说法是指“有多个项目小组或企业，各自专门负责整个项目的一个子任务块，在自己的优势领域独立运作，并通过彼此间的协调和合作，以达到整个项目的实现”[1]。另一种说法是“为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相互结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的模式”[2]。从经济学角度来看，它是企业在知识经济时代以知识为导向，以技术为纽带，通过压缩或削减公司规模，节约交易成本，尽快向高利润部门转移资源，从而达到资源最优配置，实现企业利润最大化的管理模式。无论是采用何种说法和何种表述，本质上，它们都包含了以下特点。
（一）拥有核心功能
尽管虚拟化正在尝试中成长，各个企业的虚拟化从内容到形式是多种多样的，虚拟的程度也有所不同，但它们的共同特点是将公司非竞争优势的管理功能交由其他专门公司去实施。实质上就是企业仅拥有核心功能，其他功能只要不具竞争力，即被虚拟化。对于人力资源管理来说，在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的功能部分掌握在自己手里，而把其他功能部分进行虚拟，并借用外界力量来进行职能的整合，从而使得人力资源管理职能获得了更多对“人”施加深刻影响的机会。如耐克、可口可乐等企业便采用了这一方式，它们并未开设自己的工厂，而是把一些劳动密集型的部门虚拟化，并将其转移到劳动力成本低的其他国家进行生产，企业只保留核心的品牌。这一现象不仅在一些发达国家出现，我国一些企业，如厦门移动公司、联通公司等企业已经将原有的营业厅外包，甚至员工也整体“转让”，从而在竞争中最有效地利用社会资源。
（二）网络连接
虚拟管理的产生依附于网络的存在，网络是其生产与经营的基础。与传统的管理方式相比，虚拟企业在很大程度上依赖先进的通讯技术和四通八达的互联网技术。
（三）无严格的企业边界
虚拟管理突破了传统企业的有形的界限，虽然表面上企业也有招聘、培训、录用等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。一方面，它打破了传统企业组织形式的边界，各成员企业本着自愿互利原则组成某种松散型的网络合作关系；另一方面它也打破了行业边界，成员企业可以是独立企业、科研机构或竞争对手，它们是以各自相对具有的优势为纽带联合组成的临时性网络。
（四）以合作为基础
虚拟管理的基础是成员企业之间的彼此合作和信任，这与传统企业的方式有很大的差别。企业为了生存，首先必须学会合作和信赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成某种利益的共生体。事实上，它改变了过去企业之间你死我活的输赢(win-lose)关系，建立起双赢(win-win)的关系。诚如Davidow & Malone(1992)所言：“要进到未来的虚拟世界，建立共同命运的共识是惟一的路。”[3]因此，虚拟管理更能体现商场上这句古训：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的伙伴。”
二、人力资源虚拟管理的形式
随着虚拟管理的进一步发展，人力资源管理部门，这个一向被认为是企业内部不可分割的部分，有些业务虚拟化的趋势日益明显。从实践上看，每一个公司虚拟的职能不尽相同，有的将整个员工福利管理全部虚拟，有的只是将其中单项福利管理进行虚拟，如退休员工的养老金管理、员工分红、员工人身保险和医疗保险项目等等。人力资源虚拟管理归纳起来主要表现在以下几个方面。
（一）薪酬虚拟
工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。美国新泽西州罗斯兰德的自动处理公司一直是薪金发放的最大专营业主，它在1995年的业务量增长了13%，这些年来业务量始终保持着高增长率。谈到此事，公司财务主管弗里德·安德逊感慨地说：“许多公司正逐渐认识到类似工资发放和人力资源管理的其他业务对公司的发展并无战略意义，因此他们自然不把这些业务保留在公司内部！”[4](P285)甚至连福利与津贴的管理也不例外，1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理[4](P285)。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。如位于纽约的全国员工福利中心，就可以通过其语音答复系统，向退休员工回答涉及其退休金及公司分红等方面的“个性化”的问题。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来代发工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。企业通过类似的薪金、福利规划与管理交给专业业主或专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。
（二）招聘虚拟
人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置，这种现象在国内外已屡见不鲜。如美国劳工部(U.S.Department of Labor)与各州职业代理机构合作创建的美国职业银行(America's Job Bank)，经常保持着全国范围内的近25万个工作岗位存量。通过www.ajb.dni.us网站，美国职业银行将成千上万用人企业和求职者个人联系起来。此类中介机构、猎头公司在我国也大量存在。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺”(career opportunity)栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。网上招聘人才的受益者当属迪法尼公司，该公司原先多是通过新闻界发布招聘广告的方式招揽人才，每次招人都要耗费大量的时间，而且还要支付高昂的广告和中介费用。但这次，公司人事部利用internet上一个名叫“资格审查通道”的数据库进行人才查询。结果，在一个多月的时间里，通过对数据库两轮筛选和最后候选审查，很快就录用了各方面都非常满意的人选。[5](P655)其人事部经理是这么评价招聘的：“这是一种抛弃传统的繁琐做法而极其神速的录用人才的方式。”目前，通过Internet招聘人才的企业比率有上涨的趋势。如1997年，美国企业每4家就有1家是通过网上进行招聘，到目前，这一比率已翻了几番。网络招聘以其低成本、见效快、不受地域限制等特点得到越来越多国内外公司的青睐。
这种招聘方式不仅缓解了信息在雇佣双方之间分布不对称的矛盾，也使双方获取信息的代价降到最低限度，从而让雇佣双方的交易变得更加透明、更加准确，减少了招聘活动中的不确定性，增强了雇佣双方决策的质量。可以预见，网上招聘和求职将成为未来社会发展的一大主流。
（三）员工虚拟
企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现了高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”(patch-work pattern)。在柯达公司到来之前，厦门各劳务中介机构尚未出现这种模式。而柯达公司为了保证此方法顺利运作，积极寻找合作伙伴，同时不遗余力地灌输此概念，直到被接受为止。因此，一些劳务中介机构也随着柯达公司的发展而发展起来。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。导致这类人员虚拟的原因主要有三个方面：第一，企业智力资源的巨额开发成本使有的企业心有余而力不足；第二，企业智力资源的培育和开发与企业遇到的市场机会即与企业的需要相比在时间上可能有一个滞后，对于这一点，即使是在智力资源开发方面有良好预见力的企业也是难以克服的；第三，企业内部智力资源的供求矛盾是造成此类人员虚拟的另一个原因。就企业智力资源的现状来说，一方面是企业对智力资源的渴求；另一方面是企业自身智力资源的严重不足，即使是在一些人才济济的企业也不例外。面对这种情形，越来越多的企业想到了借脑与借智力的思路，即借用企业外部的智力资源来弥补企业自身智力资源的不足，智力虚拟由此应运而生。智力虚拟与劳力虚拟的区别在于，他们提供的是智力与知识服务，其人员多为企业外部的管理专家或技术专家，他们不只归属于一个企业，而是为众多企业所共同拥有。如美国的IBM公司、惠普公司多年来坚持充分利用企业外部的虚拟智力资源，它们常年聘请多位不同领域的技术专家、管理专家等组成公司的高级顾问团，参与研究和策划企业的发展以及讨论企业经营过程中遇到的问题，很好地发挥了企业内外智力资源互补的优势。
虚拟的智力和体力资源招之即来，既可以与企业内部的智力和体力资源相互配合、优势互补，又节省了大笔的人力资源培训与开发费用，企业以较少的投入得到了所需要的智力和体力。无论从投入产出的角度来看，还是从适应多变的环境来看，人员虚拟都不失为企业可以既节省又迅速地聚集智力和体力资源为其服务的一条捷径。人员虚拟的出现从另一个角度来看，也打破了传统的组织界限和劳动契约关系，尤其是高级人才的虚拟化更是体现了知识、资源的“无疆界”。
（四）培训虚拟
虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训(net-based-training in company)。这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受，由奥尼科技顾问集团和《培训杂志》(Training Magazine)共同进行的一项调查显示，超过三分之一的受访者(36%)目前都在参加企业内部网络以多媒体为基础的培训学习。美国大多数企业在内部网络上教育培训的内容一般包括讲义及参考资料、注册表格、意见问答区。学员可直接在网上提出问题，再由相关专家在网上提供答疑，最后在项目结束时进行一次集中监督下的考试。同时，这些基于网络的全国性人力资源开发活动也很活跃，如韦恩的“国际互联网编著程序”原是从他所建立的大学入学考试先修班网站所衍生发展出来的，网上可以看到这一庞大的课程系统。据报道，瑞典政府也决定利用互联网推行员工培训计划，以适应信息化时代变化的需要。[5](P656-657)越来越多的实践表明，网络培训效率更高、更为方便，而且门类齐全，能满足多种行业的不同需要；而且由于多媒体通信手段的不断完善，学员可以在学习过程中随时与培训机构的老师进行对话和交流。此外，由于网络培训可以实现跨地区、跨国联网，因此也较容易获取各种新的知识和信息。不过，由于技术和经济的原因，这在国内尚未广泛流行。
运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。但促使人们在网上进行各种培训活动的动因，主要是人们可以透过国际互联网获取大量的信息。
（五）跨文化虚拟
企业文化在国外被纳入人力资源管理的范畴，而在国内则往往游离于人力资源管理之外。为了全面了解虚拟管理的影响，我们也将对此进行简要阐述。大家知道，一般的企业文化管理，是基于固定形式的某一组织内部来进行的，而虚拟管理无法实施单一的企业文化管理，它的运作需要引入企业外部的虚拟资源，从而不可避免地带来企业外部的文化。由于临时性的合作不可能有时间来培育十分完善的组织文化，它的管理经常会面临文化差异带来的障碍甚至冲突。虚拟管理实际上是对“一个以完成项目为目的的团队”进行管理，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化，有时，一个企业往往会出现若干个团队文化。不同的团队文化之间的沟通、协调问题将是跨文化管理的主要范畴。因此，在企业跨文化管理过程中，保持和培育成员企业的核心能力，以及对核心能力的载体——人才的培养、激励和发展是根本任务，这就要求各成员企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，使之逐渐相互理解与融合，这无疑也是成功实施虚拟运作中不容忽视的一个要素。
三、人力资源虚拟管理的动因分析
为什么要将人力资源进行虚拟管理？是为了节约成本？降低风险？获取新技能？还是为了关注企业的核心优势？经过调查分析，本人认为以下这些条件综合起来，是促成人力资源虚拟化管理风行的原因。
（一）竞争因素
虚拟化首先应当是巨大的竞争压力所致。由于市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万变，使产品与技术开发难度加大，管理的复杂程度提高，使企业感到完全靠自身的力量，靠自身的智力资源同多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手相抗衡来获取竞争优势已不是易事。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，转而关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这种情况。我们知道，传统企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是事务性的，另一种是战略性的。
所谓事务性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助对中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等。早在1986年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD(American Society for Training and Development)曾对跻身《财富》前500名的大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源未来所扮演角色的看法。结果显示，组织发展(OD,organization development)、职业生涯发展规划(CDP,career development planning)以及人力资源规划(HRP,human resource planning)被认为是企业的人力资源管理在未来最为迫切的业务发展领域。而在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker也指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。[4](P291)
因此，在将来的发展中，人力资源管理者会越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，逐渐摒弃以往作为公司规定的执行者的观念和做法，扮演着公司战略制定和执行过程的参与者和管理者。随着互联网络的迅猛发展和普及，以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行虚拟，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择。
（二）成本因素
企业正面对一个急剧变化的经济环境，为了在竞争中获胜，企业必须通过降低成本、产品和工艺创新、提高质量和效率、灵活应变市场等措施不断改善业绩。然而这些对策最终都是借助人力资源来实施的。从经济学角度来看，管理的目的就是要严格控制成本的支出。在传统观念中，企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资源管理也创造价值。再加上，企业智力资源的巨额开发成本让许多企业更是望而却步。直至目前为止，劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作成本，在企业面临生存危机时，减少员工人数依然是企业重构战略的一个主要方面，其目的就在于降低这项成本。大公司通过虚拟化管理，能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的常见弱点。
我们以美国企业为例来解释这一成因。20世纪90年代以后，美国企业已越来越难以靠资本雄厚和技术先进来获取垄断性的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已变得越来越重要。众所周知，美国的劳动力成本是相当昂贵的，为了保持竞争力，美国企业竞相缩减员工数量；而对于一些专业性较强的工作，企业则转而求助于企业外部特定领域的专家，以减少人力资本的过分投入。对于企业来讲，从专家那里获取信息和高质量的服务远比企业自身拥有庞大繁杂的员工队伍更能节约成本和赢得更大的价值。所以，虚拟化一方面使得劳动力成本降低，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的种种好处，同时也能避免社会资源的浪费，因而注定成本更低、效率更高。尤其是，网络技术的应用使得人力资源管理显示出巨大的优势，它解决了其他工业技术无法解决的企业间联系和应用集成的成本过高问题，信息技术支撑的虚拟管理利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少。苹果公司的实践表明，利用企业内部网管理人才资源，每年节约的费用高达6位数。因此，虚拟管理既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。
（三）风险因素
管理的实施是琐碎的，特别是在美国这个法律纷繁的国家，有关雇佣关系的法令法规和行政命令更是繁复，它们规范和界定了雇佣关系的性质以及人力资源管理活动的合法范围，从而迫使人力资源管理人员必须谨慎对待每一项管理内容。企业一旦被发现犯有非法歧视罪，它所付出的代价将是高昂的。随着强制性法律与法庭判决的不断增加，所有企业都必须了解并遵守联邦和州所制订的劳动就业法律。[6]鉴于此，企业为了自身的发展，避免劳动纠纷和昂贵的法律诉讼，在人力资源管理方面都更愿意将风险转由专业化公司承担。这样一来，双方构成了一种利益共生体。利益共生体的建立无形中降低了企业运营中的系统风险和特殊风险。
（四）技术因素
虚拟管理的实现是以技术的不断进步为前提的。20世纪70年代以来，以电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得长足的发展，并渗透到经济和社会的各个领域。高度的信息化改变了企业的管理方式，给管理人员带来了前所未有的力量，让网络的职能化服务成为现实。一方面，金字塔式的垂直管理逐渐被水平管理所取代：传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，公司的组织结构趋于扁平化。20世纪90年代初期美国的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了三分之一。照此推测，10年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的三分之一。另一方面，由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效。我们知道，在传统企业模式中，信息取得后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在虚拟管理中，计算机能准确地搜集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。因此，使用网络技术来管理人力资源，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。与此同时，社会上也开始出现了专门从事网络服务的通信厂商，他们为企业利用公共网络资源进行快捷的信息交流提供方便。
由此可见，虚拟管理只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。当然，网络技术不仅仅成为管理者的工具，更重要的是它改变了人们的观念，那么，员工职业发展道路的改变也成为必然。
（五）社会因素
现代美国企业家都认识到企业的生产就是社会化的大生产，一个企业欲有所作为，必先有所不为，把自己做得不是最优秀、最便宜的东西交给其他企业去做。实际上，美国的社会化大生产早已从企业间通过产品而进行的协作深入到通过买卖管理职能而进行的合作。传统观念中代表着公司管理权威的人事部门，渐渐地已有外人在涉猎，他们通常是一些人事管理咨询公司。如美国的人事杂志上常以至少一半的版面登载各类人事管理咨询、服务咨询的广告。这些公司有的擅长“薪酬福利”管理，有些长于“人员”管理等等，逐渐成为管理活动的主角和具体的操作者，他们的触角遍布美国的各个角落。据调查发现，在美国近10年的发展中，有两类公司成长最快：一类是小型的专业顾问公司，为大企业提供专业服务；另一类是大型的服务公司，专门提供各种信息服务。这些公司是传统企业中某些职能的重组和再造。通过这些专营企业的经营，可以更好地控制和利用人力资源，使得企业对人的管理和对事的管理结合得更好。这样，不但提高了整个社会效率，也打破了传统企业间的障碍而使企业走向联合。这对于我国企业发展来说，意义更加深远。根据虚拟经营的精髓将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能进行虚拟，可以顺利地把“企业办社会”的包袱解除下来。如我国目前大力推行社会保障工作，目的就是要把企业福利向社会福利转变，从而减轻企业的负担。当然，无论是对哪项业务进行虚拟管理，都应当考虑企业的高层管理人员和决策人员的支持，而这种支持有时往往是虚拟管理成功的关键。
四、人力资源虚拟管理的应对启示
虚拟管理事实上是战略的有机结合，它不同于传统管理模式，它是伴随市场行情变化的利益相关者之间的联合；它突出的是信息、资源、知识联盟，要求利益相关者具有核心技术、优势互补。因此，要确保各利益相关者的核心竞争优势，必须把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上。而我国企业的人力资源状况是：人员流动不畅，人们的岗位大多倾向于稳定性，员工岗位的迟滞性观念使真正的创业企业家和工程技术人员很难形成所谓spin-off机制。虽然虚拟管理在中国作为企业管理主流为时尚早，但它作为知识经济下企业组织变革的一个代表已经出现，并给企业带来无限商机。因此，如何回应这一新生事物，就成为企业管理者当务之急。
（一）强调员工的素质
虚拟化是建立在信息网络基础上的联合体，它一定要有高素质的人才才能存续，这对员工素质提出了新的要求。对于经营者，虚拟企业更需要魅力型领导，这些领导在判断力和能力上有绝对的自信，善于创建组织的共同未来远景，而且能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力；与此同时，中层管理人员也由原来考评、监督者的角色转变为智能型教练，并能为所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励，这是动态联盟所要求的创造型关系；而企业的所有员工则应具有更多的知识和更强的适应能力。
（二）强调团队协作
虚拟管理实际上是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方的共同义务，因而要求形成目标一致的团队。这并不意味着以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而应系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。由于各成员企业来自不同的组织，有着不同的背景，在合作过程中，会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，无形中在虚拟管理中设置了障碍。特别是在不同文化背景、不同价值观下，利益共生体企业之间的冲突是不可避免的。如何消除冲突，达到融合，是利益共生体企业迫切需要解决的问题。这就要求成员企业必须通过充分的沟通与尊重，消除习惯性的防卫，建立起信任关系，才能方便快捷地进行企业间的动态合作，促进团队的形成。
（三）强调管理者与被管理者的平等关系
传统企业把人看作是机器设备的附属物，是工具、螺丝钉。管理者处于“金字塔”结构的顶端，监管、控制、指挥着被管理者。被管理者则是被动的、单向的，执行着管理者下达的指令、任务，生产着规定的产品，完成着规定的定额。管理者与被管理者的关系是隶属性、单向、执行关系，因而也是紧张的、不十分和谐的。而在虚拟企业中，人是主体。人是知识的生产者，机器设备产品的制造者，同时又是产品和知识的消费者、使用者。管理者与被管理者之间的等级关系被淡化，转而强调双方之间平等的主体地位，共享着企业所有员工的知识和知识创新，他们的关系是友好的、双向互动的，真正实现着自身价值和自我超越。因此，要建立一个适应这种运作方式的平等关系，显然是一项极为复杂的任务。考虑到当前知识经济正以前所未有的速度改变着几乎所有产业和企业，我们绝不能视而不见，坐以待毙。必须积极行动起来，迎接这一挑战。[7]
（四）职业生涯的重新定位
企业虚拟管理模式是以自治（充分授权）、分布式的团队工作取代金字塔式的阶梯层次管理机构，它的管理建立在人们参与知识共享的激励机制基础上，目的在于激发人的创造力和智力，培养和实现集体的创造力。因此，传统意义上的职业生涯（组织的金字塔结构和等级阶梯向上流动）已经受到了很大的限制。虚拟组织引进更多新型科技，上级的授权也变得更多，公司与供应商、顾客的界限也日益模糊，流程时间在不断缩短，员工所受到的变革的冲击越来越多。因此，作为虚拟组织的员工，其职业生涯比在传统的组织结构中更难把握和预测，也表现得更加不稳定。为适应未来越来越复杂的变局，他们只得持续增加更多复杂的训练，培养“多能”或第二专长、第三专长等技能[4](P290)，这在一定程度上影响了其职业生涯的发展轨迹。现在，越来越多的人接受了这样的生涯发展观念，即从个人成长的角度来认识职业生涯。
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