渐变调适：理解与实践教育中分布式领导的关键，本文主要内容关键词为：分布式论文,关键论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、理解分布式领导的误区
从概念上，对分布式领导及与其相近的概念缺乏清晰的分析，经常与共享式领导(shared leadership)、团队领导(team leadership)、民主型领导(democratic leadership)、参与式领导(participative leadership)，甚至教师领导(teacher leadership)互换使用。尽管他们都强调“领导并不是集中于正式领导职位上的个体”，但是各个概念之间仍有一些区别。涉及的人的范围、互动的方式均有不同。共享式领导强调增加领导的人数，但仍是一种单向互动。团队领导强调多向互动，但是涉及的人员更多是拥有正式职位的领导者。民主型、参与式领导及教师领导涉及的不仅是正式领导，还涉及非正式领导，其互动也是多向的。共享领导、团队领导、民主型领导、参与式领导、教师领导是分布式领导发展的不同阶段。
从分布式领导与正式组织架构、正式领导的关系来看，有研究者就将分布式领导与正式领导对立起来，将非正式的领导视为分布式领导，进一步认为分布式领导就是人人都来领导。在学校领导的研究中，常常将分布式领导与教师领导划等号[1]在此基础上，认为分布式领导会削弱正式组织架构，减轻正式职位领导的工作量及其影响力。将正式领导及组织架构作为分布式领导实施的障碍，因此主张应该将阻碍分布式领导实施的组织架构变得更加灵活。同时，逐渐降低正式领导的影响力以推动分布式领导的实践。
有研究者将分布式领导作为解决组织发展所有问题的万灵丹，视之为必然促进学校改进的领导模式，放之四海而皆准。对分布式领导持一种越多越好的态度，其暗含的假设是因为分布式领导可以发挥能力建设的功能，因此应该让更多的人参与到领导实践中，[2]要让更多的老师发挥影响力，以减轻正式领导的负担。值得注意的是，分布式领导并不一定都是好的，更不是越多越好，尽管分布式领导受欢迎的部分原因是其可能减轻校长的负担。[3]但是，有研究[4][5]指出，分布式领导需要正式领导去协调、统筹和支持各项领导活动，需要他们积极地创造组织条件去激活分布式领导实践。[6]实际上，对正式领导的要求更多。
分布式领导最重要的理论贡献在于提出领导并不是集中在居于正式领导职位的个体，研究者似乎又将分布式领导推到“人人都领导”的极端，[7]将其塑造为非此即彼的一种领导实践状态。归根结底，这些误区源自于将分布式领导作为一种既定的状态，而没有将其看作一种渐变的过程所致。对这些误区进行澄清是分布式领导发展的关键。有研究者[8]提醒到，分布式领导尽管广受欢迎，但这种受欢迎的程度并不代表着分布式领导是一种最佳实践。也不存在一种最理想的状态，需要根据组织情景及下属的能力和准备状态来采取不同的分布式领导实践。
二、理解分布式领导的关键：渐变调适
分布式领导的发展是一个“渐变调适”的过程，是一个从正式领导到非正式领导逐步卷入学校领导实践的过程，在这个领导实践中，不断根据学校的实际情境对领导力的需求、教师的准备状态、资源等因素进行调适。
(一)分布式领导是一个从正式领导到非正式领导逐步卷入的渐变过程
分布式领导是一个“渐变”的过程，从领导力在正式组织高层领导团队中的分配(共享式领导)，到强调领导团队成员之间的互动(团队领导)，最后形成了一个民主的氛围。领导力可以在正式领导和非正式领导之间自由流动以回应实践对学校领导力的要求。在非正式领导中，其成员的多样性是分布式领导的基础和资源。MacBeath[9]将分布式领导分为以下几种类型：(1)正式组织架构的分布式领导，强调领导力在高层领导成员中的分配；(2)实用性分布式领导，强调完成特定任务时，领导分布的临时性；(3)战略性分布式领导，强调目标导向；(4)渐进式(incremental)分布领导，既有实用性、临时性和目标导向的特点，但更重要是，提供机会让下属发挥领导力，进而推动有支持的成长；(5)机会性的分布领导(distribution as opportunistic)，强调下属的积极主动性；(6)作为文化的分布式领导，强调个体积极主动发挥影响力的一种氛围和状态。这种类型的划分其本质上是将分布式领导看作是正式领导与非正式领导有机连接的一个连续体，融合了自上而下与自下而上的分布式领导。将分布式领导看作一个过程，而不是一种既定的状态，形成了一种渐变的分布式领导。
(二)重新理解正式领导与组织架构在分布式领导实践中的作用
在很多教育领导的文章与书籍中，分布式领导往往被置于与垂直的、科层式的正式领导实践的对立面。[10]然而越来越多的研究证明，分布式领导是否成功，更大程度上是取决于行政的主动性及其意愿。正式领导与组织架构对分布式领导的影响既可以是正向的，也可以是负向的，但如果夸大其负向的影响，对于实践显然是不利的。
在实践中，分布式领导并不是削弱正式领导(校长)的作用，也不是要取消所有的正式领导架构和过程。相反，正式的组织架构与分布式领导有着很密切的关系，既可以促进也可以阻碍分布式领导的实践。学校作为一个传统的科层制组织，行政职位、工资都有其等级，[11]正式领导职位往往能够在某种程度上确保资源的投放。有研究者[12]指出，是否拥有正式职位在一定程度上影响教师领导力的发挥，因为教师领导力的发挥涉及资源，而资源往往是与正式职位相联系的。忽略学校结构、文化及微观政治对分布式领导实施所造成的阻碍也是不恰当的。
要释放学校内的领导力，我们需要在一定程度上结合实践需求，改变组织结构，重新划定组织内各部门的边界，以扫除阻碍更多人参与领导的组织障碍。从正式领导在分布式领导实践中的作用来看，正式的领导需要统筹、协调并培育分布式领导发生所需的氛围和空间，[13]确保非正式领导能够在合适的时间有机会去发挥领导力，得到必要的支持去进行变革和创新，[14]并给予及时的资源、奖励和认可、角色和职位的澄清。[15]同时，正式领导在分布式领导实践中应该扮演一个守门人的角色，有目的的创造条件去孕育与发展分布式领导。
(三)分布式领导需要综合考虑领导者、追随者及学校实际情境，在实践中不断调适
在实践中不存在适用于所有情景的分布式领导模式，分布式领导是领导者、追随者及学校情景相互作用所形成的领导实践。对于居于正式职位上的领导者而言，影响分布式领导实施的原因有以下几点：领导者个人对领导的认识、他们个人作为领导者所处的发展阶段、他们对下属是否准备好承担领导责任的估计。同时，分布式领导的实践也受制于下属的能力，领导力的分配必然与能力联系起来。领导的基础是个体有特定情境下解决问题所需的专业知识、技能或是资源，能够发挥影响力。再次，分布式领导实践与学校的规模、学校发展所处的阶段、学校的管理文化、领导的任务及学校所处的社会情景都有着密切的联系，脱离学校领导的实际情境来谈领导是没有意义的，[16]同时，目前分布式领导的研究主要源于北美，我们也需要进一步去研究不同文化情景下的差异是什么，中国情景下的分布式领导与西方的分布式领导会呈现出什么不同的特点，有些什么因素制约分布式领导的实践。
(四)分布式领导强调互动，不只是以正式领导为中心的互动，也强调非正式领导与正式领导及其他组织成员之间的互动
在学校这样的充满微观政治冲突的环境中，研究更多关注的是处于正式职位的领导如何去实现领导力的分布，而并没有考虑被赋予领导力的人与其他组织成员的关系，其他组织成员是否将其视为领导。因为分布式领导也意味着教师之间的相互接受与认同。其次，需要考虑领导力的发挥需要什么样的资源或是权力，往往容易低估领导实践中的微观政治。[17]尤其是向更多非正式领导扩展时，分布式领导需要关注正式与非正式领导之间的互动，这种互动需要建立在对非正式领导与其他组织成员之间互动的洞悉基础之上。
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