民营企业崛起的一条成功之路——正泰快速发展的内在机制探析，本文主要内容关键词为：探析论文,成功之路论文,快速发展论文,民营企业论文,正泰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
短短十几年，正泰集团已由一家注册资金仅5万元、产值仅1万元的家庭作坊式企业发展成为一家股份社会化，品牌国际化，组织协作化，产品系列化，产业科技化，营销网络化的跨地区、跨行业的现代企业集团。截至2001年底，正泰集团员工增长了2600多倍，资产总额增长了3.4万倍，销售收入增长了60多万倍，已经成为目前中国低压电器行业最大的产销企业，正泰为何能够快速发展？是什么力量让正泰在十几年间发生如此巨大的变化？“正泰现象”引起了人们的思索。
聚焦正泰发展历程
作为温州民营经济的一面旗帜，正泰集团为中国民营经济发展探索出了一条规模不断扩张，效益不断增长，制度不断变迁的创新发展之路。
1.起步阶段
改革开放以后，温州柳市形成了以低压电器为主要产品的专业市场。1984年7月，正泰集团的前身——求精开关厂正式成立，1988年1月，求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发的生产许可证。当时，柳市的假冒伪劣产品到处泛滥，但求精开关厂却选择了以质量求发展。这是一条长远发展之路，为正泰赢得了难得的发展机遇。1990年，企业产值为500万元，1991年，产值翻番，达到1000多万元。
20世纪90年代，完成了原始积累的正泰开始审时度势，寻求新的突破。当时摆在正泰面前的有两条路，一是坚持家族的绝对控股；另一条是走分红入股、分担风险的道路，正泰选择了后者。1991年9月，正泰与美商合资正式成立了中美合资温州正泰电器有限公司，突破了狭隘的家族工厂式管理模式，开始向股份合作式的公司制管理模式转变。合资后，正泰利用合资企业的优惠政策，迅速推进管理的现代化，并开始将产品打向国际市场。至1993年底，正泰的总资产已经达到5276万元，出口创汇200多万美元。
2.发展阶段
一定的经济规模是企业取得成功的基本保障。1994年，正泰以品牌为核心，产品为龙头，销售为中心，市场为导向，组建了温州地区同行业第一家企业集团——温州正泰集团，开始步入以规模经营与机制创新为特征的可持续性发展阶段。
正泰的规模扩张在四个方面迈出了成功的发展路子。首先是横向发展，通过资源整合来降低生产与管理成本。1993年，柳市低压电器业已陷入恶性竞争，正泰以品牌为核心，以原来的工厂为母体，通过投资、控股、参股等形式，吸收和组合了近10家低压电器厂家，开始进行成立集团公司的探索，企业也由此步入集团化、专业化的大规模经营阶段。
其次是纵向发展。通过对产业前向和后向整合战略的实施，正泰抓住了产业链条中增值的最大环节，迅速地增强了自身的实力。1996年，正泰集团成立成套设备制造有限公司，开始实施前向整合战略。2001年，成套公司产值达6亿多元，利润6000多万元，成为新的经济增长点。目前，正泰正进行后向整合，向输配电一体化的专业化集团公司发展。
接着是地域扩张。正泰集团在成为全国无区域企业集团后，开始将触角伸向全国乃至国际市场。一是销售网络的扩张。目前，正泰已经在全国各地设有1020家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理；二是市场的扩张。2001年，正泰与山东鲁能集团、上海联能仪表、江西省电力公司分别组建了合资公司。更值得关注的是，目前，正泰已经在北京、上海和美国硅谷设立了自己的科技开发机构，正在逐步形成以温州为开发基地，上海为开发中心，北京中关村和美国硅谷为开发点的多层次、开放性技术开发的总体格局。
最后是产品的扩展。与正泰的发展过程相伴随的，就是其产品结构不断调整、档次不断提高、技术不断提升的过程。目前，正泰集团已经可以生产经营高低压电器、输配电设备、通信设备、仪器仪表、汽车电器、建筑电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。
规模化经营必将给正泰带来规模化的效益。以表1的数据为例，1997年到2001年，正泰集团的年销售收入水平与总资产的年平均增长率分别为39.46%和32.23%，远远高于国内同类企业平均水平的9.70%和6.50%。正泰集团的利润指标与国内同类企业相比也是如此。这说明正泰集团已经具备了较强的经济实力，在与国内同类企业的市场竞争中已经赢得了明显的规模优势。
表1 正泰集团与国内同类企业主要经济指标比较
年份 销售收入（亿元）
总资本（亿元）
利润（亿元）
正泰 国内同类平均 正泰 国内同类平均 正泰 国内同类平均
1997 16.01
／ 5.62
／
1.01 ／
1998 20.06
6.64
1.40
1999 25.93
1.77
7.57
2.68
1.53 0.0646
2000 41.34
2.13
11.30
2.81
2.34 0.0839
2001 60.56
2.38
17.17
3.04
3.20 0.1034
增长(%)39.46 9.70
32.23
6.50
33.42 26.52
从表2的数据可以看出，正泰集团的劳动生产率远远高于同期国内同类企业的平均水平。而且，从资本利润率、销售利润率等指标的比较结果来看，正泰集团的各项指标也分别高于国内同类企业的平均水平。这说明，与国内同类企业相比，正泰集团在规模迅速扩张的同时，还具有较高的生产经营效率。它证明，快速扩张的企业经济规模给正泰带来了巨大的规模经济效益。
规模扩张带来了经济效益的提高，而经济效益的提高又为企业规模的进一步扩张奠定了基础，正泰集团因此进入了良性循环的发展新阶段。1999年7月，全国工商联公布会员企业调查结果，正泰集团综合实力名列全国百强民营企业第8位。2000年上升为第7位，2001年上升为第5位。
表2 正泰集团与国内同类企业主要经济效益指标比较
年份 劳动生产率
资本利润率(%) 销售利润率(%)
（万元／人年）
正泰 国内同类平均 正泰 国内同类平均 正泰 国内同类平均
1997 47.28 ／0.1797
／
0.0631 ／
1998 49.48
0.2108
0.0698
1999 54.07
5.01
0.2021
0.0241 0.0590
0.0365
2000 56.20
6.30
0.2071
0.0299 0.0566
0.0394
2001 62.11
7.61
0.1864
0.0340 0.0528
0.0434
注：国内同类的数据指标是根据国内电气及器材制造业相关统计数据整理而出。
资料来源：《中国统计年鉴》、正泰集团。
创新经营——制胜之术
通过科学的管理和完善的控制，正泰逐步形成了自身的体制优势、技术优势和质量优势，并最终将其转化为竞争优势。正泰的管理理念、创新实践已经成为我国民营企业经营管理中的一个具有代表性的典范，被专家称之为“正泰模式”。
1.超前的创新理念
创新是正泰事业发展的前提和基础，正是超前的创新理念使正泰形成了机制优势、质量优势、营销优势和技术优势。
正如阿尔弗雷德·钱德勒所说的那样，美国经济中的规模经济更多的是制度创新的产物，而不是技术变迁的结果。正泰集团经营规模的扩张同样也与其体制不断调整、不断创新息息相关。
在正泰创业的初期，原有的家族式管理体制以其灵活的机制曾经发挥了重要的作用。但随着企业规模的扩张，如何突破家族企业的制度模式，寻求企业的长远发展成为摆在正泰集团面前的一道难题。1991年，中美合资温州正泰电器有限公司的成立使公司的管理体制开始由工厂制向公司制转化；1994年，正泰又建立了正泰集团，率先进行了提升“温州模式”的探索；1996年，为了克服集团内部结构不合理，决策机制不灵活，资本周转不快，设备利用率低等弊端，正泰又按照现代企业制度的要求开始进行股份制改造。股份制改造的成功，使正泰集团的股东由原来的10位变为107位，实现了管理入股、技术入股、经营入股等“要素入股”，极大地提高了管理成效。1997年，正泰的产值、销售收入均比前一年翻了一番，而生产成本反而降低了4%，它充分显示了机制创新给企业带来的强大活力。
正泰超前的创新意识还表现在其质量意识的超前。1989年，柳市一度“假冒伪劣”泛滥，而正泰集团却以其良好的产品质量，在国内市场上声名鹊起，被誉为“重塑了的温州电器新形象”。1994年，正泰集团在全国低压电器行业中率先通过了ISO 9001质量体系认证，随后，正泰又相继通过了ISO9004、ISO14001认证，部分产品通过了国际CB安全认证、美国UL认证、芬兰FI认证、比利时CEBEC认证、荷兰KEMA认证、德国VDE认证等，成为全国低压电器质量体系认证最早、覆盖面最广的一个企业集团。为了进一步缩小与大型跨国公司的差距，目前，正泰正在推广六个西格玛质量管理模式。
还有营销体制的创新。在柳市，企业营销的传统是通过遍布全国的十万供销员在各地推销产品或采购原材料。1996年，正泰集团进行营销体制的创新，开始了由产品营销向市场营销导向的转变。正泰利用其品牌优势，将散布在全国各地的柳市电器经销商变为正泰产品的特约经销点和销售公司，构建了全国性的营销网络。营销网络建立以后，正泰进一步将品牌商标作价，与各经销商结成更为紧密的产权合作关系，形成利益共同体。这样正泰集团的营销网络就成为产销紧密衔接、畅通有序的体系。
正是这样的营销网络与管理模式，使正泰在全国低压电器行业中脱颖而出，并为正泰集团的持续发展奠定了扎实的根基。
当然，创新更重要的还是技术创新，技术创新的基础是投入。正泰先后投入了5亿元投资兴建了正泰集团高科技工业园。2001年，正泰又投入了2.3亿元开展了68项技改项目。目前，正泰每年的研究开发经费已经占到企业销售额的5%以上。技术创新的保障则是正泰的技术进步机制。正泰集团出台的《关于鼓励技术创新、加快技术进步的若干规定》，重大科技成果的奖励高达500万元，同时，还明确规定每年以销售收入的5%用于科技开发，并定期重奖科技进步有功人员。目前，正泰的产品研制已经由仿制阶段向领先阶段的转变，初步实现了数字化和智能化。
2.完善的控制体系
完善的控制体系对正泰战略目标的实现发挥了重要的作用。科学的目标控制体系、有效的信息沟通、完善的控制方法构成了正泰控制体系的基本框架。
正泰首先对决策结构进行了调整。目前，正泰已经形成规范的三级管理体制：集团总部作为投资管理中心，着重于投资、控股等资本运营；事业部或专业公司为利润中心，独立经营，对企业的利润目标负全面责任；工厂、分厂以及车间等所属的单位是成本中心，受控于集团总部，相对独立经营，对成本目标负全部责任。据此分类，正泰规定了相应的不同层次的决策权限，保证了各决策主体的合理分工与权责明确，从而建立起多元而有序的决策组织架构。
其次，正泰又建立起了科学的决策程序。以正泰的投资决策为例，正泰形成了独特的“双圈战略”。第一个圈是企业的发展规划，即新的投资必须符合企业的发展规划；第二个圈是项目的经济效益。任何一个投资项目都必须进入这两个圈的交集才能进入决策程序。
有效的信息沟通是控制体系运行的基本条件。早在20世纪90年代初，正泰就投资上百万元，开通了生产、销售、财务、人事等终端的微机管理网络，初步实现了企业内部管理的现代化。1995年，正泰制订了“总体规划、分步实施、重点突破”的信息化发展战略，以建立和完善以销售与财务管理为核心的管理系统为重点，开始推进企业整体信息化的发展。目前，正泰已经成为国家经贸委企业信息化试点企业，正在进行BRP（企业资源计划）的推行工作。
探索一些新的有效的控制手段的运用也是正泰控制体系的重要内容。2001年，正泰开始在原材料采购工作中实施招投标制度，此举不仅保证了原材料的质量，而且每年节约的成本就达1.06亿元。为确保零部件质量，正泰集团实施了“第二方认证”，即由正泰对零部件的供方进行产品质量认证。2000年起，正泰开始组建关键零部件生产公司，如塑料件、金属件公司等，关键零部件的自产，对正泰产品的质量提供了更有效的保障。
3.独特的用人之道
正泰集团的迅速扩张和高效运行，来源于其强大的动力源，即正泰全体员工的积极性、主动性和创造性。这就得益于其独特的用人之道。
尊重知识，渴求人才是正泰用人之道中最鲜明的特点。在正泰创业之初，董事长南存辉以强烈的事业心和热诚之心，为正泰引进了一大批专业技术人才，成为支撑正泰快速发展的重要力量。如今，本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择”的原则，初步实现了人才选择的制度化。目前，正泰已经拥有员工13000人，其中硕士生及以上15人，本科生400人，大专生1500人，高级职称人员120人，中级职称人员450人，初级职称人员600人，形成了人才的聚集效应。
大胆起用优秀的青年人才。在正泰，管理高层大多都是有着丰富实践经验的青年企业家，中层经理则大多是大学毕业，在正泰锻炼几年后，提拔到领导岗位上的年轻骨干。通过轮岗、换岗、提拔等多种方式，正泰培养了一大批素质较高、业务过硬的青年管理者。
正泰还形成了一套有效的人才鼓励制度。正泰的薪酬体系还可以分为四个层次，即工资；工资加年终奖金；工资、年终奖金和管理技术人员激励奖金；年终奖金、管理技术人员激励奖金和分红。层级鲜明的薪酬体系实现了对不同层级人员的激励，有效地调动了全体员工的积极性。如今，正泰已经涌现了一批身价高达百万乃至千万的打工人员。
正泰还十分关注员工个人的成长。1997年，公司出资数百万元与上海理工大学联合办学，成立了正泰学院，开设机电一体化大专学历班，为员工提供了一个良好的人才培养基地。目前，正泰已经形成了学历教育与短期培训相结合，素质教育与专业技能培训互补的员工培训机制。
精于战略——领先之道
战略决策与战略管理是企业运行和管理的核心。正泰是一个精于战略，善于把握发展机遇的民营企业典型代表。无论是在艰难的创业起步期，还是在初具规模后的快速扩张期，正泰的决策者、经营者都能够牢牢掌握企业发展的战略方向，不断抓住成长过程中的每一次重大发展机遇，基本上是在做“正确的事”。
首先，在企业制度方面的一系列战略措施，使正泰总是在工业电器行业中保持着一种战略领先的优势。从股份合作制的求精开关厂到中美合资的温州正泰电器有限公司，从正泰集团到以资本为纽带的母子产权一体化的正泰集团公司，正泰每一步的制度变革都蕴含着发展谋略。20世纪90年代末期，正泰创业者又按照现代企业制度的要求，组建股份有限公司和有限责任公司。进入21世纪，正泰继续探索控股公司的运作模式，并通过积极争取在适当的时机上市和与大型公司进行战略联盟，为最终创立世界名牌，实现全球经营奠定坚实的制度基础。
其次，坚持不懈地塑造强大品牌的战略，使正泰逐步增强了竞争优势。正泰决策者和经营者意识到，像低压电器这样技术含量不高、市场进入门槛较低的传统产品，只有实施品牌战略，牢牢地树立起公司的产品商标信誉和用户对正泰品牌的忠诚度、供应商对正泰品牌的依存度，才能脱颖而出。于是，他们实行以市场为中心的全方位服务，从品牌产品的营销转变为品牌服务的营销和品牌网络的营销，在市场上全面建立以正泰品牌为核心的竞争优势。
第三，逐步明晰的战略定位，使正泰能够抵制住各种诱惑，坚定不移地培育和发展核心竞争力。
摆脱多元化困惑是决策者、经营者面临的一个大难关。房地产开发，服装生产，甚至鞋类产品制造，正泰都曾一度有所涉足，并有一定规模的投资。而且，在这些领域的确存在着盈利机会，正泰的谨慎投资和精心经营也换取了相应的回报，继续运作下去未尝不可。但是，正泰决策者在企业发展过程中敏锐地意识到，由于资源和能力的制约，以及技术的飞速发展，一个企业很难在各个领域里都取得竞争优势，这就需要专注于自己最擅长的领域，集中培育核心能力。正泰经过深入思考，统一认识，坚定地把自己从战略上定位于输变电专业电器制造商，一切资源都要围绕这一业务领域进行。于是，正泰逐步剥离了在其他领域中的相关资产，主动撤离。对于民营企业而言，撤出一个有着获利机会，甚至利润很丰厚的业务领域通常是一件很痛苦的事情。但是正泰做到了。现在来看，正是这种壮士断臂的战略胆识，使正泰得以形成高人一筹的战略定位，心无旁骛地在工业电器领域耕耘、驰骋，营造出今天这样的国内行业领袖地位。
至于一般企业梦寐以求的上市，正泰也有自己独到的理解。其实，要说上市，正泰早已满足我国股票市场的相关要求，辅导期亦早已届满。然而，正泰的决策者们清醒地认识到，上市不单单是为了企业融资的需要，更重要的是要通过上市促进企业运行的规范化，使企业真正走上现代企业制度的运行轨道。那么，上市的时机就非常重要。在自身内部管理还不够规范、制度建设还不够完善、股权结构的整合还未完成、战略调整还未完全到位的情况下，仓促上市，不仅不利于企业自身的发展，而且是对股票市场不负责任的表现。正是有这种高瞻远瞩的战略性思考，使正泰能够抵挡住上市的诱惑，耐心地寻求上市的最佳时机。
可以这样判断，擅长战略性思维、精通战略性运作，是企业家区别于其他社会群体的最根本的特质之一。人们看到，正泰的“输变电专业电器制造商”的战略定位业已确立，“争创世界名牌，实现产业报国”不仅仅是激励正泰人努力奋斗的豪言壮语，更重要的是体现了正泰人宏大的战略构想和崇高的发展境界。
塑造文化——力量之基
在企业生存和发展的过程中，随着企业核心能力的定位、培育和巩固，企业对关键知识的要求也在发生着某种递进变化，从而逐步构成核心能力得以形成的关键知识基础，这就是企业从本质上与他人相区别的文化根源。这种递进变化呈现出获取资源信息——积累有效知识——塑造优势文化的路径特征。正泰的成功实践也在证实这一点。
应当说，全方位塑造优势的企业文化是正泰决策者、经营者们目前着力进行的工作重点。但是，并不能简单地得出结论，正泰的创始人从一开始就意识到企业文化、知识资源的重要性，从而自始至终都在致力于推动企业文化建设。也许正好相反，优势企业文化的重要性是在经营实践中逐渐得到认识和理解的，塑造企业文化的实践也是在经营中逐步深化的，有一个从不自觉到自觉，从单方面实施到全方位推进的演进过程，因而是与时俱进的。
与许多国内企业一样，正泰在创业初始，也曾提出过建立企业文化的决策并予以实施。但当时，对企业文化的提倡只不过是被动的、表面上的、形式化的，停留在对企业文化中某些概念的确认上，重点在于对外宣传中的装点门面、塑造形象，或者说某种程度上是在附庸风雅。这时的企业文化建设是不自觉的，除了空洞无物的几个单调概念外，在企业的经营、发展中并没有发挥多少实效。
随着正泰企业规模的快速扩张，决策和管理的复杂性、变动性迅速加大。正泰决策者们逐渐感觉到，要做好做强一个企业，仅靠高层决策者和经营者的集体智慧和个人人格魅力，以及完善的管理制度和薪酬制度，还是很不够的。要最大限度地调动全体员工的积极性，激发他们的创造精神，只能依赖于企业中共同的价值观念和经营理念，这才是最核心、最本源的东西。这时，决策者、经营者们开始自觉地、能动地思考企业文化和知识价值问题，并针对企业运行中的具体环节和时段，推动企业文化建设。
首先进入视野的是诚信问题。一是构造质量文化，树立质量立企的观念。从“恪守质量保证，持久为国内外顾客服务”到“提供适用、可靠的产品”，再到“争创世界名牌，持久地为国内外顾客提供满意的产品”，每一步都体现出正泰依靠质量，诚信经营思想的深化；二是构造守诺文化，突出说一不二的企业形象。无论是对员工、客户，还是对供应商、社区，正泰都力求毫不含糊地做到一诺千金；三是构造学习文化，培育终身学习的组织。对企业，塑造谦虚好学的企业心态，对员工，强调学做事要先学做人。
如何才能从根本上抑制这样的盲目扩张或投资冲动呢？正泰公司的领导层在实践中意识到企业文化对战略决策和战略控制的重要性。90年代中期，正泰开始从实际出发，以求真务实的态度和脚踏实地的作风，不断对企业产权制度、管理制度和战略管理进行改革和创新，形成有正泰特色的务实文化。这样的文化氛围，有效地保证了正泰能够冷静地辨别机遇与风险、创新与冒进，正确地看待资源与能力、人才与事业，既防止了狂妄自大、盲目冒进，又不致小富即安、保守不前，丧失发展机遇，也防范了因为个别的用人决策，损害了群体的利益，挫伤他们的积极性。现在回过头来总结，从20世纪90年代以来，正泰之所以在重大的决策和管理上没有出现过严重失误，战略上得以良好地控制，与企业中具有的务实文化息息相关。
尝到文化甜头的正泰并没有止步不前，决策者们开始主动地在更高的企业文化层面上提升正泰的文化建设实践，挖掘保证正泰长盛不衰、可持续发展的文化根源。他们认为，制度别人可以照搬照抄，只有文化是搬不动学不走的，企业是覆盖企业一切方面的长期甚至永久的价值准则。目前，正泰提出了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业整体价值观和“和谐、科学、求实、创新”的企业精神，把个人的发展、正泰的发展与社会的发展和进步紧密地联系在一起。
正泰正不遗余力地全面塑造企业文化并扩大其影响，提倡走正道、有正气，堂堂正正做人、安安泰泰经营的信念，提倡先做人后做事的员工信念，实现产业报国的员工理想，敬业、求实、创新的员工作风，正泰是我一生事业的员工誓言。
结束语——以成功作为不断进取的新起点
正泰成功的经验显然还有很多，但企业的创新、战略和文化也许是三个最核心的内容。不断的创新开拓使正泰的发展充满活力，有效的战略决策使正泰的发展跨越常规，独特的企业文化使正泰的发展根基深厚。正是这三个方面，支撑了企业规模的迅猛扩张，带动了企业效益的高速增长。
与国际上拥有百年历史的大公司相比，正泰集团目前还是一个年轻的小企业。然而正泰正以成功作为不断进取的新起点，快步走向大公司强企业的行列。
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