摘要：合同是工程项目建设的依据之一，也是联系工程项目参建各方的桥梁与纽带，工程参建各方是通过合同明确各方的责、权、利关系，并保证了各自的利益与项目建设的成功紧密联系在一起。合同管理不仅仅是监督合同的履行，也是保证工程质量、工程进度、工程造价三大目标顺利实现的有效手段，更是工程项目成本管理的基础。合同管理还是工程质量、进度、造价及安全控制所必须具备的手段，因此建立以合同管理为核心的全过程工程咨询体系是提高全过程工程咨询水平的关键所在。
关键词：建设项目；全过程；工程咨询；合同管理
引言
全过程工程咨询单位应以合同管理为主要控制手段，在保证项目合法合规的前提下，做到以策划先导、投资管控为主线，以项目增值为最终目标的管理。分析基于工程量清单和重新计量的监管型合同即单价合同、基于功能清单的EPC 信任型合同即基于信任的集成范式的合同、基于大标段招标的科层型合同即针对体量较大分组织进行管理型合同、基于再谈判的长期柔性即注入高度信任的柔性合同。介绍打开合同的“三把钥匙”，即工作责任一览表保障项目成功，工作程序一览表明确各方责任，风险分担一览表实现实体公平。该研究有利于引导工程项目发包人更灵活、更有针对性地运用合同，从而促使项目成功。
1合同管理的作用
工程项目的顺利开展实施主要取决于有效的合同管理，合同管理的作用主要体现在以下四个方面：
项目进度能够得到有效控制：一个项目从开始筹划到竣工验收涉及前期咨询单位、设计单位、勘察单位、监理单位、施工单位、设备供应商等多个参建方，高效的合同管理能够有效管理各参建方为了共同的目标积极合理安排各自工作，保障项目按照合同的约定准时或者提前完成。
项目成本能够得到有效控制
各参建方积极的工作方式和态度保证了项目准时或提前完成，其直接效果是项目的成本也能因此得到良好的保障，项目所需的人工费、材料费、机械费等投入能够按照最初的预算计划不超支。
项目质量能够得到有效控制：受托人严格按照技术方案和技术规范、标准执行项目，从源头控制项目质量安全，切实保证高质量完成，保障了委托人权益。
服务酬金支付及时：由于项目进度、成本、质量均实现了既定目标，委托人支付意愿积极，受托人的权利得到了有效的保障。
2建设项目全过程工程咨询合同管理
2.1重新计量的监管合同
重新计量的监管合同基于分工范式，本质为单价合同，由于其工程量的可变性，导致合同价格可调，讲求合同状态依据合同外界干扰的随时补偿，存在信息不对称。重新计量的监管合同下招标工程量清单中的量是估算工程量，进度款结算与竣工结算要以承包人完成合同工程应予计量的工程量为准。由于合同履行过程中的不可预见性，合同中的估算工程量并不是结算确认的工程量，承包人就正确履行合同义务的工程量据实结算，发包人按照合同约定的程序对重新计量的结果进行确认，完成项目的监管责任与历次支付责任。
全过程工程咨询单位作为第三方，对合同行为进行监管，及时进行风险控制、揭错纠弊，保证项目的物有所值。重新计量的监管合同作为全过程工程咨询项目的正统合同，适用范围最广，其主要进行3 个方面的合同管理: ①咨询、设计合同监管。此类合同管理的重点不是如何控制合同金额，而是如何代业主提高参建单位的服务质量。②施工类合同监管。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆主要包括施工合同签订前策划监管、合同签订过程监管、合同执行过程监管、合同移交监管等，监管的核心目标是保证工程质量、工期、成本和安全文明施工，重点是审核进度款和结算款的支付、审核工程变更、审核合同约定外的风险、审核施工资料的真实性完整性等，大的新增项目原则上应公开招标。③采购合同监管。全过程工程咨询单位需做好市场调查，确定合理价格区间，依法必须招标，并协助业主建立材料设备采购库，方便对乙供材料的管控。
2.2功能清单的EPC 信任型合同
EPC 模式是基于信任的集成范式，与DBB的本质区别在于: EPC 由承包商提供设计并弱化工程师的作用，DBB 则由业主提供设计。支付、结算遵守的从量支付与重新计量原则被颠覆。
工程发承包模式经历了从业主自建到委托建筑师组织建设，再到英国的传统三角模式DBB，然后到PMC 和EPC。委托建筑师是集成，DBB 是分工加监督，EPC 则是信任加集成。正是因为信任，EPC 让承包商对项目有更大的控制权，其效率源泉则源于组织和流程集成后的交易成本降低。EPC 的基础是合作，合作的前提是信任，信任表现为双方不利用对方的漏洞。我国推行EPC 缺乏信任基础，故用EPC 集成之形、施严格管控之实，称为“中国特色EPC”，如“准信任+ 集成”的上海模式、深圳模式，以及“不信任+ 集成+ 严格监管”的公路模式和其他内地城市模式。
2.3大标段招标的科层型合同
科层的实质是一种组织体系和管理方式，按照职能和职位的不同将权利进行分工和分层，管理主体则是组织内部的规则制度。因此，科层制不仅是一种组织结构，也是一种管理方式。该类合同适用于项目体量较大、施工周期较紧，且建设成本充足的项目。业主倾向于将整个工程发包给一个施工总承包单位，由总承包单位的分公司或子公司承包将分项工程，由此形成工程项目的“合同+ 科层”管理关系。尽管该类合同在签订时期已完成施工图设计工作，但由于施工周期较紧，施工总承包方将承担更多的风险。同时，“合同+ 科层”的管理关系，可以起到迅速推进工作的作用。业主无须对每一个专业分包方进行监督，利用总承包单位对各承建工区的科层治理，大大降低了业主的交易成本。
2.4再谈判的长期柔性合同
合同的不完备性导致需要进行合同状态补偿，合同状态补偿通过合理设置再谈判机制实现，合同柔性的注入保障了再谈判事件有序进行。工程项目再谈判的目的是妥善处理不完全合同下发生的自然事件与或然事件，是寻求合同内解决的重要手段。全过程工程咨询单位应从合同不完备性角度出发，引入柔性和再谈判机制，对项目的风险进行合理初次分担与风险再分担，保证承包人的利益，促使承包人完美履约。
柔性合同的前提是信任，即发包人主动信任承包人，通过信息传递( 如类似项目的履约情况、变更索赔情况、舆论传播情况等) 在招标阶段会对潜在投标人产生初始信任，相信承包人会主动放弃背信弃义等投机主义行为，进行字面履约。伴随资格预审指标的注入，严格筛选出符合发包人意愿的多家承包人，从而建立起高度的初始信任，这种高度初始信任会促使柔性条款的注入。发包人通过注入柔性条款，促使承包人进行完美履约，使整个项目产生良好的绩效; 同时需采取高惩罚的机制，将承包人出现背信弃义行为的概率降到最低。
结束语
全过程工程咨询模式在工程建设领域的引入必将促进国内工程建设管理水平的提高，对学习国外工程建设的先进经验，促进基本建设领域的改革，培养适应现代市场竞争的人才。咨询合同明确了委托双方的共同目标以及双方的权与责，是项目得以顺利实施的重要法律依据。对合同条款、条件的理解与准确把握是控制风险的关键所在，因此，需要做好工程咨询合同风险管理，最大限度规避或降低风险。
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论文作者:刘春瑶
论文发表刊物:《防护工程》2019年第2期
论文发表时间:2019/4/30
标签：合同论文; 项目论文; 合同管理论文; 工程咨询论文; 承包人论文; 全过程论文; 柔性论文; 《防护工程》2019年第2期论文;