心理契约与日本企业人力资源管理的变革，本文主要内容关键词为：日本论文,人力资源管理论文,契约论文,心理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在终身雇佣和年功序列背景下，日本雇员与企业之间是一种关系型心理契约。随着日本企业经营战略和人力资源管理的变革，这种关系型心理契约逐渐减少，交易型心理契约增多。心理契约的这种变化，将对日本企业的竞争力产生深远的影响。
终身雇佣是日本企业人力资源管理系统的核心，年功序列，在职培训、岗位轮换等其他特征都是在此基础上形成的。受经济停滞和衰退的拖累，日本企业在20世纪90年代便开始了机构重组、经营战略调整，也触及终身雇佣制的改变。这一改变在21世纪初有了实质性的进展，有人甚至认为“日本进入大裁员”的时代。这一举措，动摇了日企人力资源管理的基础，将对未来日企的发展产生影响。本文拟运用最新的心理契约理论，对此进行分析，并作出合理的解释。
一、企业中的心理契约
现代企业理论认为，企业是“一个契约组合”，或者是“一系列合约的联结”(Nexus of Contracts)。这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、心理的和隐含的。在企业理论中一般讨论的都是正式的经济契约，很少人注意到隐形的“心理契约”。近年来由于竞争全球化、企业结构重组、人员精简、不断变革等全球大环境的影响，心理契约的研究逐渐得到重视。
心理契约这一术语最早被引入管理领域是在20世纪60年代初，其发展经过了概念引入、概念发展和实证研究三个阶段。（注：李原、郭德俊：“组织中的心理契约”，《首都师范大学学报》，2002年第1期，第108～113页。）。心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中（注：陈加洲、凌文辁、方俐洛：“组织中的心理契约”，《管理科学学报》，2001年第4期，第74～78页。）。著名的组织心理学家Schein指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素”（注：波特·马金等著：《组织和心理契约：对工作人员的管理》，北京人民出版社，2002年版，第4页。）。众多的研究也表明，心理契约在员工愿望和绩效表现之间起着重要的调节作用，一旦心理契约被违反，会产生较低的信任度和工作满意度，而且那些体验过这种违约的人更倾向于离职。
根据Robinson、Rousseau等人的研究，企业中的心理契约主要包含两种成分：交易型成分(trasactional)和关系型成分(relational)。不同心理契约之间的差异，主要在于这两种成分的多少。具体比较如表1。
表1 心理契约的核心维度——交易型对关系型
交易型
关系型
契约关系的关注点 经济的、非社会感情化的 经济的和社会感情的
契约关系的特征
货币化的货币化的和非货币化的
个人投入水平
部分、有限的
完整的、普遍深入的
正规化程度用文字写明的
写明的和未写明的
责任的有形性
公开的、可观察的隐含的和主观上的理解
稳定性
静态
动态
时间
闭合的、特殊的 开放的、无限制的
诱因
使用已有技能
培训和发展机会
高组织流动性
企业内的长期职业生涯
缺乏长期承诺
长期的承诺
竞争性的工资率
绩效导向的报酬
资料来源：Alexander Fliaster,Redifine of the Corporate Sense of Self,Management of Intemation Review,V01.42 Special ISSUE.2002.1.77～90
心理契约与雇佣的正式契约相比，处于不断变更与修定的状态。而雇佣的正式契约是相当稳定的，变更也很少。一旦组织的工作方式发生变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约具有影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的内容就越广，在雇员与组织之间，相互期望和义务所含的内容就越多。
二、日本企业中的传统心理契约
对日本经济和企业研究可以得出一种共识，这就是支撑整个日本经济和企业的体系是一种长期交易关系，这体现在银行和企业的关系、企业和企业的关系、企业和员工的关系都是一种长期关系。比如，日本企业的主银行制、法人持股特点，使企业股东的关注点是企业长期生存与发展，而欧美企业重视的是股东价值最大化；日本企业和其供应商是一种长期分包和合作的关系，而欧美企业是一种暂时的交易关系。与前两者相对应的是企业与员工也是一种长期的交易关系，造就了企业内的技术专家，促进了企业经营效率的提高。人们常说的日企具有三大神器：长期雇佣、年功序列、企业内工会，都体现了这样一种长期交易关系。正是在这种长期交易关系的指导下，无论是企业还是雇员，其心理契约构成都是关系型占了主导。相形之下，欧美企业内则是交易型的心理契约占主导。具体而言，日本企业的传统心理契约具有如下特点：
(1)企业表现为“命运共同体”的形式。在日本，大多数企业领导人都相信，企业是属于全体员工的。更有学者将其总结为一种“家”的思想。在1981年日本经济新闻社对100家会社社长的调查，认为公司属于股东、经营者和员工的占64%，回答属于股东的仅占18%，回答其他的占18%（注：伊藤正则：《日本的企业经营管理》，中国经济出版社，1986年版，120页。）。对日本人来说，企业不仅仅只是提供劳动、获得工资的场所，也是一个生活的共同体。
(2)企业对雇员的管理是一种人本主义导向。在“命运共同体”或“家”的思想指导下，员工和企业的关系与其说是与企业签定合同，从事特定的工作，作为其代价而得到工资的契约关系，不如说进入企业就是企业的一员。这种关系不是只提供劳动力的部分性参加，而且是一种全身心的投入。在日本人看来，参加工作就是加入了企业。在成为企业的一员后，通过各种在职培训的方式逐步熟悉各项工作，在企业内积累工作资源，实现晋升进级和增加工资。退休以后由公司发放退休金。有时退休后的工作都可以由企业帮忙解决。决不会因为经济不景气而引起解雇，甚至连临时解雇也没有。
在这种终身雇佣、年功序列制度下，对员工需求的满足，除了在工资形态下具有一定的特殊性之外，还实行了各种优厚的福利制度和办法。工资不采取劳动的等价形式。它不是单一的支付标准，而是包括几种支付标准在内的支付方式。在福利方面，从宿舍、住房的提供，对私人住房和疗养设施等照顾，到低价贩卖生活必需品以及各种爱好、娱乐的资助等，甚至企业成员的全部生活都在照顾之列。
(3)雇员对企业也非常忠诚。企业的生存与繁荣，就是员工的生存与繁荣。员工对企业具有很高的忠诚度，中途辞职者被视为在人格上有问题，并且调动工作一般也会给本人带来不利。因此，日本人的转职率和离职率都很低，同时由于企业内工会的存在，企业罢工的现象也很少出现。
上述日本企业心理契约的特征，常常是以一种特殊的日本企业文化为人们所熟悉。在经济高速增长时期，这是支撑日本企业成功的重要因素。
三、日本企业心理契约的变革
随着外部经济和社会环境的变化，许多交易性的、以市场为导向的因素，渗透到日本企业关系型心理契约里，促使日本企业的心理契约发生变革。
1.企业经营者的心理契约变革
在过去，日本企业的经营者是所有员工的代理人，其主要任务是考虑企业的生存与繁荣，很少考虑股东的利益和资本的回报率。在这样的情形下，扩大企业的市场份额和规模是经营者优先考虑的对象。然而，由于日本经济的不景气、经济全球化压力下带来的对外开放，使许多外国投资者和机构投资者成为日本企业的所有者，替换掉了原来的金融机构和法人股东。这破坏了日本企业经营者和原有股东所达成的心理默契，必须对新股东的资本回报率要求作出回应。
现今日企经营者的首要目标是保证净利润和股东回报的增长。由于经济不景气，销售增长趋缓或略有下降，提高利润只有从重组业务流程和削减成本入手。尽管日本的失业率已经攀升到很高的水平，接近5%，然而企业仍然在无情地裁员。提早退休和其他自愿性的措施仍然是安排就业的重要手段，但非自愿的失业占到整个失业人口增长的60%。2000年对日本东京交易所1307家上市公司的最高领导人的一次调查中，大约50%的人认为管理层的主要任务是提高资本的效率，最大化股东价值，只有10.7%反对这个观点，而且60.3%的高层主管认为在最近5年内资本回报率将成为公司业绩的主要衡量指标。而以前是保证销售的扩大和雇员的就业安全（注：Jar ett,P.1999,Japan's Economy:is the Sun Rising?.OECD observer,December,219.）。
此外，为了进一步使企业经营者与股东价值挂钩，日本1997年修改了商法，允许一些企业采用股票期权的做法。一些大企业纷纷响应，比如索尼、日立、NEC、丰田等。索尼在1998年就制定了针对200名副总裁级的一个期权计划。
企业经营目标的变化，改变了经营者的心理契约，那么这自然也会影响到经营者与员工之间的心理契约，进而影响到整个日企人力资源管理体系。
2.员工的心理契约变革
早在20世纪80年代，约翰·渥洛诺夫在《日本的管理危机》(Wasted Workers)一书中指出，日本最大的资源是它的人民，但在其劳动大军中有相当多被浪费的资源，如浪费时间的薪资阶层、过多冗员的公务人员、生产毫无作用农作物的农民、流通业过多的工作人员等等，这些都数以百万计。而根据1999年日本经济规划处领导人的估计，整个经济可能要裁掉超过100万的工作者。可以这样说，原本早在20年就出现的问题，到厂今天是不得不解决了。
尽管大多数日本企业为了维护终身雇佣制，采取了许多保证就业的措施，但是经济的一再衰退，已使很多企业没有其他更好的选择。特别是一些知名企业，如松下、日立等的裁员，在整个日本人心目中都带来了极大的震动。无论是企业，还是员工，都正在面临艰苦的选择。
根据2000年日本时报对591家日本企业的人力资源经理的调查，只有9.5%的企业回答他们将坚持终身雇佣制，38.3%的企业回答不会，还有51%将会在极有限的基础上考虑维护终身雇佣制。类似的，面对公司重构，员工与企业的认同感也大大削弱了。根据日本经济新闻1999年10月的一项调查，32.2%的人已经没有了“属于公司”的想法，而1995年这样的人仅占20%（注：Nikon Keizai Shimbun,2000,Kaisha to kyori:yukikata mosaku,December28,http:.//www.nikeker.co.jp/spl/nt39/2001227eimi187727.html）。
在这样一个变革的时代，人才也出现了两极分化，年纪大的人因为能力有限，希望能固守日本企业，而对于那些有能力的年轻人，跳槽成为家常便饭。特别是在伴随着“大爆炸”的进展、改革日益深入的金融部门，拥有工作热情和能力的人才最终流向了彻底实行实力主义的外资企业，形成了人才空洞化的格局。
此外，随着知识经济的到来，对个性培养的需要，也导致了雇佣契约的分散化。根据日本通产省的讨论议事日程，新的经济系统必须对转职跳槽采取中立的态度，而且还要在一定程度上增加工作的流动性，尤其是白领工人。例如，1995年富土通公司就开始雇佣有经验的员工，并且与他们协商工作的时间、工资和雇佣的形式等。这不仅意味着一种新的法律安排，也代表着一种心理契约的新形式。这种新的心理契约是建立在互相独立的基础上，强调交换中的货币化因素和组织间的工作流动性。这样，除了原有的忠诚的“公司仆人”式的关系型心理契约，在一些大公司也出现了类似“商人”的交易性契约，尤其是在知识工作者中间。
3.心理契约变革的原因
从关系型向交易型转变是这次心理契约变革的主要特点，除了整个体系构成中的其他长期交易关系的改变，比如主银行制、法人持股减少的影响、企业间长期合作关系的变化等，动摇了终身雇佣的技术基础，个人、企业、社会价值观的整个变化也是重要的影响因素。
(1)个人价值观的变化。随着具有强烈民族危机感和责任感的老一辈逐渐退出经济生活的中心，生于70年代和80年代的年轻人作为年轻职员加入，成为担当企业发展的中坚力量。但新生代和老一辈们的价值观有很大的转变，一是平等和集体主义的观念在逐渐衰减，更少对公司和贸易关系承担终身尽忠的义务，对工作的忠诚度和重视度都在减弱。二是在看待个人终身利益时，个人主义思想在增长，表现在越来越无法容忍以往的工资和提升制度，跳槽者和自由工作者大幅度增加。根据对八国集团中2627家公司的意识调查，回答“具有强烈忠诚心”的比例平均为62%，日本只有50%，位居第七，是有史以来最低水平（注：“企业战士何处寻——日本年轻职员缺乏干劲”，《参考消息》，2002年10月26日第4版。）。因此日本的新闻媒体发出了“企业战士”何处寻的感慨。
(2)企业价值观的变化。随着日本经济的衰退，美国经济的复兴，以长期交易关系为主导的日本模式受到了极大的挑战，以短期交易为主的美国模式正在赢得更多的信任。这对企业治理模式和价值观的影响很大。经济产业研究所研究员Gregory Jackson认为，日本已经没有选择倒退至过去的重视利害关系者利益的公司治理模式的余地，因为在国际化、自由化的压力之下，支持这种模式的各种特征已不复存在。特别是主要银行具有的监督功能已严重减弱，在企业的解释责任方面留下了很大缺口。
新的企业价值观，使日本企业从雇员至上向股东至上发展，日本企业的经营者也由原先全体员工的委托人演变为股东的代理人，立场的改变也促使企业的经营者在未来的经营决策中必须从股东利益出发，这必然损坏了员工的现有利益。一个很大的变化是企业对裁员的看法。原先被认为是不道德的做法，现在也被认可和接受。21世纪初，相当多的大企业都提出了裁员计划，根据日本《读卖新闻》2001年8月底的调查，31家主要企业就计划裁员6万人，其中日立275人，东芝1.88万人，富士通1.64万人，松下电器0.5万人，日本电器(NEC)0.4万人等等。
(3)社会价值观的变化。战后40多年的发展，已使日本进入了一个相当富裕的社会，2000年，日本GDP为4.8万亿美元，人均GDP为3.8万美元，外汇储备为3546亿美元，个人金融资产更高达11万亿美元。富裕的生活也使日本人的社会价值观发生了很大的改变。一项由日本广播集团(NHK)自1973年以来每5年对日本人的价值取向所作的调查显示：在25年中变化最大的是人们的价值取向越来越倾向于当前和自我。尽管人们在生活中都已获得了不同程度的物质享受，即使是在家庭与社会都有了相对稳定的位置的人，也会更看重即时的社会关系，更希望自己能不受约束地享受生活。在以前只有25岁以下的人是这样的偏好，而现在是每个年龄阶段的偏好接近一致。
对于当前利益和自我利益的关注，表现了现代经济生活中日本人越来越个人主义化，特别是年轻的一代，在行为模式上更接近于西方经济学中的“理性经济人”的假设。这既表现在他们处理个人事务的时候，也表现在他们为了自己所效劳的组织的利益而行动的时候。
四、21世纪的日本企业人力资源管理展望
随着外部环境的变化，日本企业在人力资源管理上采用了越来越多“美国式”的手段，比如在个人晋升上，更注重能力而不是资力，在对待企业内冗员上，采用了自愿提前退休或裁员等，而不再是一味保障员工的职业安全。整个的改变趋势使构筑在原来长期交易上的关系型心理契约变得越来越趋于交易性。
企业内雇佣关系发生改变，打破了雇员原先形成的心理平衡。雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织失去信任，对工作缺乏安全感，同时又对组织内雇主不成比例的高额收入感到不公，甚至愤怒。在这种条件下，雇员（包括雇佣管理者）对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力。日本劳工部进行的一项全国性调查显示，90.9%的员工对企业不满，而几乎90%的企业也承认他们确实感受到雇员或企业内工会的不满，集中在工资、工作时间、雇佣或退休条件上等。
另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。这一严峻的现实要求日本企业的经营者和人力资源管理者不得不对调整中的心理契约问题予以考虑。
援引约翰·渥洛诺夫的话，“日本的希望在于怎么有效地运用其真正具有的惟一资源——人”。在这个大变革的时代，对于日本企业的经营者来说，必须重新考虑员工心理契约的内容，帮助员工心理契约的重建，既要保留原有关系型契约的优点，同时也要兼顾交易型契约，既要进行创新，又要保留传统的优点，这是一个非常艰巨的任务。
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