跨文化管理模式的选择，本文主要内容关键词为：管理模式论文,跨文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO为我国企业的成长与发展提供了新的机遇。面对国际市场，参与国际分工和竞争，我国企业必须做大做强。在企业做大做强的过程中，必然涉及企业兼并、收购国内外其他企业，或者与国内外其他企业建立联盟、实行合资合作等。有必要指出，由于不同的企业、不同的国家之间存在着文化差异，因此，在企业并购过程中，必然产生文化的摩擦与冲突，这就要求企业选择不同的跨文化管理模式，对文化的冲突进行妥善、有效的处理，从而保证企业经营管理的顺利进行。
文化差异的两个层面
文化差异在我国企业扩张过程中可分为两个层面：
1.我国国内各个企业之间存在的文化差异。在这个层面上，双方共同存在于我国文化的大环境中，在根本上不存在厉害的冲突关系。这一层面的文化差异是企业文化之间的差异，主要体现在：价值观的差异，传统文化的差异，宗教信仰的差异，种族优越感，语言和沟通障碍等。
2.我国企业与外国企业存在的文化差异。这一层面的文化差异比上一层面的文化差异所包涵的内容要更广、更深，主要体现在：价值观的差异，经营目标与宗旨的差异，管理制度与措施的差异等。
跨文化管理的五种模式
1.实地文化适应。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司、或合资公司、或并购公司（统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。各个海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。
采用这种模式，成功进行跨国经营的外国公司很多，如著名的IBM公司，他们非常强调本地化战略，除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。
2.母公司文化移植。这一模式的核心是，母公司派遣人员担任地区或者国家的关联公司的重要管理职位，从而保证母公司与关联公司之间的信息沟通，以及母公司对关联公司的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定，各个地区和国家的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。
该模式要求母公司具有较雄厚的经济实力和市场影响力，本身具有较成熟的企业文化并且为社会广泛认识、接受。成功的国内公司案例，有海尔利用海尔文化“激活休克鱼”。
3.母公司文化移植。是指以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础，把关联公司所在地的文化和关联公司原有企业文化移植到母公司的文化之中。具体来说，关联公司的人力资源政策以母公司制定的政策框架为基础，根据当地实际情况，制订具体的政策和实施措施。在人员配置上，关联公司的高级管理人员大部分由母公司派遣，少部分由当地人担任。
4.文化融合创新。这一模式强调母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。
该模式在关联公司中并不以母公司的文化作为其主体文化。母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的经营活动中，充分发挥跨文化优势。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。如中日合资的北京松下彩色显像管有限公司，吸收了松下公司的企业哲学“在创造产品之前必须制造人才”，把人才视为管理的主体。同时，在企业精神上，它一方面吸收了松下社训中的“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让”，另一方面又新增了具有我国文化特点的“实事求是、改革发展、友好合作、自觉守纪、服务奉献”，形成自己的十条企业精神，集中了双方文化的精髓，融合成为“合金”文化，显示了企业发展的独特优势。
5.文化规避。当母公司文化与关联公司所在地文化存在巨大差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意在工作当中规避双方文化的重大不同之处，可以考虑借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种情况一般发生在我国企业向海外扩张的过程中。
但是，这种模式属于消极的管理模式，随着海外关联公司的发展和壮大，以及我国国内母公司战略的调整，该模式最终将不能满足企业持续发展的需要。
选择跨文化管理模式的三点建议
首先，我国企业在扩张的过程当中，必须注意跨文化管理问题的产生与解决，而不能一味追求做大，为兼并而兼并，盲目地追求市场份额的扩大，而忽视了企业的持续发展问题。必须认识到，在扩张过程中要做大也要做强，要做强就必须解决文化差异带来的跨文化管理问题。
其次，跨文化管理要根据企业本身的特点和所在市场、地区、国家的实际情况进行。上述的管理模式没有好坏、优劣之分，只有适合与不适合、适应与不适应之别。模式成功与否取决于许多因素的制约和影响，评定其成功与否的标准，最主要的是看其能否保证企业的生存发展。
再次，跨文化管理模式的选择还要注重变化和结合。海尔在美国开设工厂和建立研究中心，可以说是母公司文化移植与实地文化适应两种管理模式的结合。