发展核心企业 优化组织结构 发挥整体优势，本文主要内容关键词为：组织结构论文,核心论文,优势论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宝钢集团始建于1988年，1992年国家确认为第一批大型试点企业集团。三年多来，在国家计委、体改委、经贸委的指导下，按大型企业集团试点的要求，在发展核心企业、优化集团组织结构、建立母子公司体制、发挥集团整体优势等方面作了一系列有益的探索与实践。
三年来的运行，集团在产业结构，资产规模和资本扩充等方面，发生了很大的变化，初步建立了金融、实业和贸易三大产业体系，1994年集团销售收入达251亿元。并正在形成多层次、多产业、跨行业、跨部门、跨国经营的大型企业集团。
一、加快核心企业发展，壮大企业集团基础
核心企业是企业集团生存的前提、运行的主体、发展的基础。企业集团的实力强弱取决于核心企业的经济实力。
宝钢（集团）公司以效益为中心，不断深化企业内部改革，转换经营机制、优化资源配置，推进企业现代化管理。投产以来，不仅实现全面达标，而且超过了设计能力，效益不断增加。1986年销售收入为10.6亿元，实现利税1.6亿元；1994年销售收入达到251亿元、利税80亿元，销售收入和利税分别比1989年增长了22倍和50倍。93、94年连续两年成为全国最佳经济效益企业。
宝钢坚持不搞“大而全、小而全”，实行社会化协作。凡是社会能办的，宝钢坚决不办；社会暂办不了的，宝钢暂时创造一个“小社会”——开发总公司来承办，并使他成为服务于生产主体、自主经营、自负盈亏的经济实体；凡能外委的一律外委，如设备检修、备件制造等由协作单位承担。还按照“搞好主体、放活辅助”的原则，把一些辅助部门从生产主体中分离出来，组建子公司，使主体可以集中精力搞好生产和经营，辅助部门也可以放开搞活，获得更大效益。
宝钢对主体生产线实行“集中一贯制管理”。主要管理权力和管理业务集中在公司，由公司职能管理部门分工负责；职能管理部门一杆子插到底，管理到基层，服务到职工。二级厂厂长的任务是带好队伍、搞好生产、跟踪世界先进技术水平。二级厂不设科室，只设一个二人的办公室。
宝钢在基层建立了以“作业长”为中心，包括计划值、标准化作业、点检定修制、自主管理等一整套基层管理制度，保证了生产的高效、有序和稳定运行。
二、按产权关系规范集团组织与管理，促进集团的健康发展
宝钢集团自组建以来，就十分重视按产权关系规范集团的组织结构，完善内部的管理关系；着力探索母子公司的构建，形成科学、合理的运行体制，以充分发挥的综合优势。
宝钢集团原有紧密层企业15家，投资参股的半紧密层企业7家。还有以合同、协议形成建立较为稳定的协作关系的松散层企业46家。另外近几年来宝钢（集团）公司实施主辅分离及对外投资发展又组建了全资子公司21家，控股子公司20家，集团不断取得了发展。
1、强化资产联结纽带，探索母子公司构造。宝钢在近几年来的体制改革中，根据“搞好主体、放活辅助”的原则，在发展钢铁生产主体的同时，分离辅助部门和人员，组建成相对独立、从事多种经营的专业性的子公司。目前已成立了4个全资子公司（企业开发总公司、工程建设总公司、国际经济贸易总公司、产业发展有限公司）和2个控股子公司（财务公司、联合公司），并将组建设备制造总公司、国内贸易公司、资材总公司、运输公司等，形成十大专业性的子公司系列。
上述子公司，都是在明确其和（集团）公司的法律关系、行为关系和经济关系的基础上，成为相对独立的经营实体。子公司具有法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏；对个别子公司根据具体情况，先组建成分公司，再予以完善过渡；对分公司则采取委托法人形式，在授权范围内自主经营，独立核算、自负盈亏。无论子公司、还是分公司，都将按照市场经济原则，在为（集团）公司服好务的前提下面向市场、开展经营。（集团）公司是子公司的出资者，是子公司的母公司，依法享有子公司的全部（或大部）的资产所有权和资产受益、重大决策、择聘经营管理者等权利，母子公司的基本模式和管理方式在（集团）公司内部进行了有益的探索。同时，集团现有的紧密层企业现在已有一半以上改制为全资和控股子公司，分别纳入母子公司的体制内，使宝钢集团的组织结构趋于规范。
2、互补优势，共同繁荣，增强集团整体竞争能力。宝钢（集团）公司不干预集团成员企业的生产经营活动，不影响其独立法人地位。宝钢十分重视推广其先进管理经验和办法，促进集团成员发展。例如集团成员企业进行内部体制改革，采取精简一线、减少二线、搞活辅助三线等办法，使企业劳动定员普遍比加入集团前下降了20%，最高达到40%。
利用核心企业的资源优势带动各成员企业的发展，增强集团整体竞争能力。集团采取给活干、不给钱救命的办法，增强其企业经营能力，促使其形成生产经营的良性循环。
3、加强集团发展规划的管理，促进集团的合理发展。为了使宝钢集团发展成一个多元化经营的大型跨国经营的企业集团，宝钢集团加强了集团成员的发展规划的管理工作，并从规划编制、审批到实施作了规定。
在规划管理上，重点抓住产业方向和规模效益的管理，避免集团内部资源重复投入，小规模、低效益现象出现，以实现规模经济效益。
三、进行集团资产结构的调整，盘活资产存量，促进企业发展
成功的企业集团，一个重要标志是集团的资本存量和增量不断地得到明显的扩张。
宝钢集团的企业成员同核心企业在资产关系上有以下几个类型：一是控股企业，如南京轧钢总厂、鲁宝钢管厂等；二是资产划转型企业，如常州冶金机修厂等；三是兼并型企业，如军转民企业——江西人民机械厂等；四是参股企业。对前三类企业，宝钢集团根据发展需要，采用不同方法进行资产结构的改造，盘活资产存量，充分发挥企业资产经营的效益。
首先对企业负担过重，产品具有市场潜力的企业，进行产权结构调整。如宝钢集团下属的南通钢厂，是个年产仅20万吨钢的小厂，由于形不成规模生产而发生亏损。因此，集团决定引进外资进行改造。在清产核资、资产评估等，报国有资产管理总局批准的基础上，改制为由日本新日铁公司和三井物产参股、（集团）公司控股的中外合资企业，并将建成一个年产30万吨棒材的中型轧钢厂。
其次对集团内部的资产按产业结构进行调整，优化组合，充分发挥集团的整体优势和效益。如组建宝钢设备制造总公司，来统一经营和管理集团设备制造领域内10家全资子公司和中外合资企业，形成集设计、科研、设备制造、成套供应于一体的综合能力。
利用核心企业的辅助设施，同集团成员中相关企业的资产进行重组，加快成员企业的技术改造步伐，充分发挥生产能力。如将宝钢（集团）公司内部的机加车间同集团成员苏州冶金机械厂联合，以提高生产能力。
宝钢集团对成员企业的资产存量进行调整和优化组合，具有以下特点：一是突破了原有集团核心企业与紧密层企业的概念，按产权关系进行体制和机制的转换；二是以形成集团多元化经营的产业体系为目标，进行组合和调整。