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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-9839(2005)04-0104-06
一、引言
新经济时代，以快制胜成为现代企业竞争的关键；同时，完全竞争的观念逐渐被协同 竞争的观念所取代，企业之间更加强调相互信任、合作与协同，以实现“双赢”甚至“ 多赢”的共同目标。企业之间完全竞争的时代正在结束，取而代之的是以合作协同为主 导、风险共担、利益共享的企业联盟。企业动态联盟正是适应时代发展的一种新的组织 模式。
众多研究者从信息网络、核心能力、价值链、运行方式等角度展开对企业动态联盟的 研究和论证，但到目前为止，仍没有一个明确统一的定义，根据对以往研究的综合分析 ，本文给出了自己的定义：所谓动态联盟是指两个或两个以上的企业通过契约关系组成 的共享资源和增值利润、围绕着项目进行合作的企业间互利动态网络型经济组织。动态 联盟内部各企业围绕核心企业运作，各企业之间的合作建立在相互信任的基础上。在某 一市场机会下，具有各自相对优势的企业本着自愿互利的原则，通过竞争招标或自由选 择等组成相对松散型的项目小组形式，每个成员企业专门负责整个项目中的一个子任务 块，充分发挥自己的独特优势，并和其他企业进行相互协调和合作，以达到整个项目目 标的实现。
动态联盟符合现代化生产和竞争的要求，可以说它是企业进入全球竞争的有效途径和 未来企业的发展方向。它伴随着经济全球化的趋势和信息技术的不断发展，也将成为世 界各国企业的现实选择。作为一种新的组织与管理运作模式，动态联盟已开始在实际中 得到一定的应用。在现实中，很多世界著名的企业如Dell计算机公司、耐克公司、Liz Claiborne时装公司和Cyrix芯片设计公司等，也都采取这种动态联盟而取得很大成功。 我国国内也出现一些成功运用动态联盟思想进行运作的模式。
二、企业动态联盟发展的理论基础
企业动态联盟是适应时代发展的新的组织模式，它的产生有其特殊的理论基础。
1.企业能力理论与企业动态联盟
企业能力理论从企业内在发展的观点出发，将企业看作是知识的集合体，并通过积累 ，以一种自我独有的路径获取新知识。企业本质是一个能力体系：积累、保持和运用能 力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定因素，企业核心能力是提供企业在特定经营 中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、资源和运行机制的有机融合。企业核心能 力决定了企业的经营范围，也决定了企业经营的广度和深度。在现在的竞争环境下，各 企业越来越重视培养自己的核心竞争力，企业把有限的资源集中在附加值高的部门上， 每个企业都按照自身的知识状况、能力特征向专门化角度发展，这其实是各企业层次上 的能力分工过程。这就要求企业在市场竞争中保持自己的核心能力，企业之间的依赖性 也变得越来越强，各企业必须加强与其他企业合作来完成市场目标。
动态联盟是基于核心能力基础之上的多个企业的联合体，在联盟的整体运作过程中， 各盟员企业根据其核心能力只完成其中的一项或一部分，并与其他盟员的活动构成“互 补性活动”。在整个联盟体中，各企业相互协作，共同完成总目标。这种组织形式恰恰 体现了企业核心能力理论中功能专长化与合作运行的特点。
2.交易费用理论与企业动态联盟
交易费用理论是科斯(RonaldH,Coase)在其1937年发表的《企业的本质》一文中首先提 出的，后来美国经济学家威廉姆森(oliVerE·WillMson)等人对此理论进行了发展和完 善。他们从交易费用的角度对企业制度、市场组织以及他们之间的替代关系进行了研究 。威廉姆森提出市场和企业两种形式之间存在过渡形式的组织称为中间组织，而这种中 间组织实际上就是企业组织之间的相互合作行为。如图1所示。
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理查德森认为市场和企业之间具有连续性，市场和企业是连续协调机制中的两个端点 ，组织间协调则是介于两者之间的另一种制度安排形式。组织交易的不同制度形式简单 地说主要有三种，即企业组织、市场以及存在于这两种之间的各种契约安排。交易费用 的大小影响到企业组织形式的选择，企业动态联盟是连续协调机制中的组织间协调方式 ，是一种中间组织。
企业降低交易费用，会实现多个经营单位的内部化，提高交易的确定性，同时却增加 了内部交易成本，又迫使企业将部分经营活动分离出去，为使总的交易成本达到最低， 建立动态联盟是一种最佳的选择，一方面企业将附加值低的活动分离出去，减少了内部 交易成本，另一方面，一旦建立动态联盟，各方沟通、谈判、监督的成本比单个企业的 成本相比，会自然降低。实际上，不结盟而存在的高昂的交易成本是企业建立动态联盟 的动力之一。
3.委托—代理理论与企业动态联盟
委托代理理论的提出最早是为了研究股份制企业的公司治理问题。在企业动态联盟中 ，强调企业如何利用自己的核心能力去和其他企业建立合作关系。各盟员企业各自发挥 自己的优势，做好本企业能创造特殊价值的、比其他企业要更擅长的关键业务，这是动 态联盟的双赢模式。在联盟中，盟主企业在市场机遇的推动下，制定经营目标，选择合 适的成员伙伴，结成联盟形式，在保持价值创造的关键环节的基础上，需要将其他某个 环节或者几个环节，交由其他企业来完成，于是和其他合作企业之间便形成了一种委托 —代理关系，盟主企业成为委托方，成员企业成为特殊意义上的代理方，这种关系的形 成，使得动态联盟构建与运作过程中，同样存在着委托代理问题。
三、企业动态联盟构建的关键过程
企业动态联盟是以产品或项目为基础，它的结构形式也将不断随着产品或项目的变化 而重新组合。由于动态联盟具有时效性，也就是具有一定的生命周期，也存在生成、发 展、成熟、灭亡的过程。其发展形态如图2所示：
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(一)盟员企业的选择
动态联盟的竞争优势源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，企业动态联盟成 败的关键要素就是合作伙伴选择的正确与否。动态联盟的产生总是由发起企业(或现有 的动态联盟)根据当前出现的市场机遇或某一个明确的目标首先发起的。发起企业根据 市场机遇和企业目标确定需要合作伙伴的类型和能力，寻求合适的盟员企业。在多家备 选企业中进行综合评价，最终选择出最优的合作伙伴，从而为动态联盟的有效运行奠定 良好基础。通常选择盟员企业时的影响因素是：(1)核心能力：即要求参加动态联盟的 企业必须具有并能为联盟贡献自己的核心能力，而这一核心能力又正是动态联盟确实所 需要的，从而避免重复投资，降低动态联盟的学习成本。(2)总成本核算：动态联盟企 业总的实际运作成本(包括联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用。如要 求合作企业之间具有良好的信任关系，沟通便捷，联结成本较小等。(3)敏捷性：动态 联盟的一个主要目标就是迎合和把握快速变化的市场机会，因此对各个伙伴企业具有较 高的敏捷性要求，即要求合作伙伴企业对来自联盟外部或联盟伙伴之间的服务具有一定 的快速反应能力。通常选择盟员企业的过程可遵循图3所示。
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(二)组织结构的设计
在动态联盟中，各个盟员企业都是一个单独的组织体，就联盟体本身来讲，各企业相 互合作，又形成了一个新的组织体，由于企业动态联盟本身所具有的特性，联盟组织结 构通常为扁平式、网络化的组织形态，各企业共处一个平台，共享信息，相互交流沟通 ，具有很大的柔性。
在这个组织模式中，可同时进行横向交流与纵向沟通，组织结构存在多个层面：(1)盟 员组织层面：每一个构成联盟体的成员企业本身是一个完整的组织体，内部采取传统的 组织结构形式。每个组织有一个负责人或者负责机构，负责处理成员企业中日常的、程 序性的工作以及制定企业发展战略，另一方面在动态联盟合作的过程中，为完成联盟总 体目标，指导本成员企业参与合作完成分目标。这一层面的有效工作需要必要的集权， 多采用传统的等级结构(如直线职能制)。(2)项目层面：由若干成员企业的负责人或负 责机构构成。成员来自盟员企业组织层面，但在动态联盟进行期间属于项目层面，根据 市场目标和协议，各个成员企业的负责人或负责机构，共处一个合作平台，构成联盟体 总体组织架构。这一层面并不是一个实际的组织实体。它的内涵包括技术、信息流和企 业文化。它不仅为企业的技术和信息流提供了一个平台，也为完善和发展企业文化提供 支持。这一层面的工作强调团队合作和知识创新，多采用扁平化的团队结构。(3)联盟 管理层面：主要是引导和支持整个联盟体的运行工作，促进各盟员企业之间的沟通交流 ，确保联盟目标的实现和取得最佳绩效。通常，此管理层面是由各盟员企业中的代表组 成，用以协调整个联盟体活动，负责控制监督盟员企业的各项活动和业务，并且协商制 定利益风险分配方案等。以上三个层面便构成了动态联盟的组织结构，可以说，盟员组 织层面为项目层面提供的是一个得以“化整为零”的平台。项目层面则为盟员组织层面 提供了“化零为整”的能力。至此，动态联盟结构的稳定性和灵活性这一对矛盾得以较 好地解决。
(三)结盟竞争与解体
动态联盟选择了盟员企业并进行组织结构设计后，便进入了结盟竞争的阶段。结盟的 过程实际上是盟员企业共同参与竞争的过程。他们要共同定义的产品开发过程和市场战 略，共同完成未来联盟的详细设计，确定产品开发计划，并在组织分工、协作方式、各 自的责任、义务和利益方面达成一致并形成必要的法律文件。这个过程，实际也是盟员 企业共同的合作的过程。形式上的结盟完成后，这个联盟企业必须进行联盟以下的“重 组”。作为一个企业(动态联盟也是一个企业)，它必须有自己的“固定资产”，“固定 资产”必须依靠结盟的企业来共同提供。因此，这不仅是联盟企业的重组，同时也要求 每个结盟的企业都进行一次内部重组。只有在这一轮重组完成后，才能说一个新的联盟 企业诞生了，各企业为了共同的目标，开始了合作的过程。
当目标达成或者说最初的机遇消失后，联盟往往进入到了解散阶段或者另一新的动态 联盟的组建阶段。联盟解散时，应考虑的主要问题是机遇产品或服务交给顾客后的后续 工作。必须明确规定盟员企业之间如何共同承担对动态联盟完成的产品或服务的后续责 任和义务。另外，动态联盟是一种新的组织模式，盟员企业每完成一次合作，都应该从 联盟运行的效果和成败中学习，吸取经验教训。然后通过信息反馈，修正动态联盟的运 行，并寻求新的市场机会。
四、企业动态联盟的风险防范
企业动态联盟在帮助企业实现市场机遇和获得响应市场的灵活性的同时也带来了一些 新的风险问题，为最大降低联盟运作的风险，提高企业动态联盟运作的成功率，企业动 态联盟的风险防范应在联盟内部和外部两方面着手，如图4所示。一方面通过在联盟体 内建立联盟管理机构，并在联盟运行的各个阶段采取相应的措施，另一方面完善各种社 会体系的约束，如法律体系、信用体系和传媒体系等。在本文中，重点对联盟内部的防 范措施加以阐述。
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(一)建立动态联盟风险管理机构
在前述联盟组织设计中，涉及到联盟管理层面，联盟管理机构就包含在此层面。企业 动态联盟不是一个法人实体，成员企业见不存在上下级权力关系，不能像一般企业一样 靠行政权力进行部门间的协调控制，因而需要有专门的联盟风险管理机构。这一机构的 设立对企业动态联盟来说往往是必不可少的，其作用在于：进行企业动态联盟组建、运 作、解体过程中的协调控制和风险管理；对联盟成员企业履行联盟合约、合同、合作协 议等情况进行监管，建立联盟风险管理机制和风险防范体系，以及进行联盟运营信息反 馈、监察、传递性风险控制和例外时间处理等事务；在联盟解体阶段进行利益分配、风 险分担和产权处理以及进行成员企业之间矛盾冲突的调解和不同意见的协调工作等。
联盟风险管理机构的人员构成，原则上应有联盟中各个成员企业的代表。机构规模的 大小可根据机遇产品的生产规模、技术与生产经营过程复杂程度、营销难度和联盟成员 企业的多少，并对风险管理成本和利益(避免风险的损失)进行比较后来决定。
(二)不同阶段的风险防范
1.生成与发展期风险防范。(1)机遇识别错误的风险防范：注重有关市场环境变化的资 料和经营机遇信息的时效性、真实性和可靠性；准确描述机遇的性质、引发机制和所需 达到的水平；联盟组建之初由成员企业对经营机遇进行再识别，并以引发该机遇的基本 因素和作用机制为出发点，分析预测该机遇可能引发的其它机遇，以及目前看来为次优 的机遇，初步拟订出机遇备选方案。(2)合作伙伴企业选择错误的风险防范：对候选企 业进行详细调查；科学制定合作企业的选择标准及选择方法；对候选企业的合作意愿进 行评估，通过协助成员企业进行机遇的再识别来进一步了解企业的真实信息。(3)制定 合理的利益分配方案。一是采用合理的科学理论作为利益分配方案制定的理论基础；二 是由所有合作伙伴共同参与利益分配方案制定，在制定分配方案过程中进行协商，以提 高合作伙伴的满意度。(4)组织设计的风险防范：联盟组织设计、规章制度的建立应由 成员企业共同完成；联盟组织应设置联盟风险管理机构；组织设计及规章制度的建立应 以成员企业责、权、利的对等性为原则；规章制度应包括健全的激励机制和约束机制。
2.运作期风险防范。(1)协调风险的防范：联盟组建之初就应检验成员企业共赢理念的 统一性、合作目标的一致性等有助于联盟协调的关键要素；组建联盟时尽可能选择具有 相近或相同社会和文化背景的企业作为盟友；建立执行成员企业各方都认可的标准、规 章和办事程序。(2)信任风险的防范：联盟组建之初就选择那些信用等级高、信誉良好 的企业进行合作；明确联盟总体目标，合理划分各成员企业的任务，建立起对所有成员 均为公平、统一、规范的运作制度体系；提高联盟运作行为的透明度，在成员企业之间 建立多种形式和畅通的沟通渠道；采取一些能够防止相互欺骗和鼓励合作的措施，一是 通过退出壁垒等提高欺骗的成本；二是对合作积极、有利于信任关系和贡献突出的行为 给予正面的激励。(3)成本与质量风险的防范：联盟体应制定统一的成本预算并辅导各 成员企业进行成本管理；加强由于地理等原因所致的物流成本、管理协调成本以及通讯 成本的控制。设立联盟内部统一的质量标准；由下游企业对上游企业的任务质量进行评 定，并及时反馈；联盟风险管理机构督促各成员企业加强质量管理，并进行检查；对出 现的质量问题迅速找出原因，并进行纠正。
3.解体期风险防范。(1)投入资本收回风险的防范。通过合同和合约来明确由成员企业 共同分担无法有效收回资源的成本；尽量避免将资源投入过于专业化或缺乏流动性的领 域；资源的投入尽量与其它企业成员的资源投入相匹配，避免单方面一次性过多、过大 的投入；通过联盟解体期的协调工作，尽可能在联盟内部消化所投入资源的风险以减少 损失。(2)向独立生存过度的风险防范。成员企业在参与联盟时应尽量培育自己学习其 他成员优势的能力；成员企业应该避免过分依赖联盟体的任务；在培育企业某些核心能 力的同时，加强对企业柔性和适应性的关注。