中石化上海工程有限公司 上海 200120
摘要：EPC总承包模式是现代工程建设项目的主要模式之一。在EPC模式中，业主与总承包商签订总承包合同，总承包商负责项目的设计、采购和施工等全过程。与其他类型工程建设项目相比，EPC模式下的采购管理具有系统性和整体性。总承包商可以从供应链角度对项目的采购工作进行全过程管控。但在项目实际执行过程中，特别是工程项目建设比较集中，供应商市场趋向饱和情况下，项目的采购风险逐渐增大。鉴于此，本文对EPC模式下的采购风险与控制问题进行探究。
关键词：物资采购；风险；控制；物资采购；石油化工工程建设项目
1、EPC及EPC采购特征
1.1EPC的概念
EPC全称为Engineering，Procurement and Construction，涵盖设计、采购、施工等整个过程。EPC总承包模式中，业主与总承包商签订总承包合同，总承包商负责项目的设计、采购和施工等全过程。
1.2EPC采购特征
EPC模式下的采购工作具有以下特征：
1.2.1以资源管理为工作重点
EPC模式下的采购管理不仅注重各参与成员间的协调性、集成性和同步性，更强化了项目内外部资源以及核心非核心资源的有效管理和整合。EPC模式下采购需求单位与供应商均属于项目内部组织，整个项目的顺利实施必须是各方的共同努力和配合，采购工作由原来的单一企业管理工作变为整个项目内部各方的配合与协调。
1.2.2以过程管理为工作对象
EPC模式下的采购管理肩负着整个项目的成本与收益的系统责任，时刻面向整个项目进行采买、检验、催交、物流、信息流和货币流等过程管理；在EPC模式下，企业的信息管理不仅是单纯的采购信息整合而是建立在采购基础之上的多元化信息采集与控制，尤其是与采购管理密切相关的商流信息、货币流信息等。
1.2.3以建立伙伴关系为工作目的
在EPC模式下，供应方与采购方的关系已由传统的买方市场逐步演化为买卖双方双赢或多赢战略伙伴合作关系。
2.EPC模式下采购风险分析
采购是工程建设项目必不可少的重要环节，通过项目采购可以获得项目建设中所需要的物资。因此，合理的采购可以降低工程建设项目的采购、施工等成本，保障建设工程项目的施工进度及质量要求，促进工程项目按期完成。但是，采购往往是工程项目中比较薄弱的环节。因为，采购过程中受技术因素、人为因素、市场因素、经济因素、自然因素等各方面的风险影响，以下是在物资采购中可能会出现的采购风险：
2.1采购成本风险
工程建设项目的采购费用占整个项目费用比例较大，可以说采购工作从项目决策开始就已经运作，在项目完成验收交接之后采购工作完成。因此，EPC总承包模式下，项目采购工作涉及范围广、数量大、周期长，所以项目的采购成本难以控制。受技术文件、市场供应情况、政府政策、宏观环境等多种因素影响采购过程始终处于动态变化中。对物资供应市场来说也是一样的。同一规格型号的设备材料不同时期的市场采购价格都是不完全一样的，有时价格波动非常大。因此，对物资采购市场价格难以把控，采购成本风险难以控制。如果在设计条件不成熟条件下过早或过量采购，会大大增加项目采购成本，对项目采购费用带来很大风险。
2.2人员风险
EPC总承包模式下的采购工作牵涉到部门与人员较多。有设计、采购、施工等多方面；另一方面与各参建单位之间业务交叉较多，灰色地带较多，中间的水分太大，不利于采购工作的开展。在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等相关人员各方利益冲突成为众所周知的事情。同时，在采购工作出现问题之后，相关部门之间出现问题相互推诿，不利于工作的开展。
2.3流程风险
采购流程风险主要是针对于公开招标物资以及项目框架协议采购来说。公开招标物资流程风险主要包括方面：技术招标文件的正确性和完整性、供应商资格要求或主要技术要求、供应商对网上招标要求程序不熟练、对招标资格要求不重视、开标时技术与商务评标过程存在许多不确认因素等等，经常会出现流标或投标供应商不足三家情况，这种情况势必导致招标时间过长或增加采购费用。
对于项目框架协议采购来说的。框架协议采购是指集中物资需求，通过公开招标方式确定供应商和采购价格（价格形成机制），签订一定时期采购协议，执行协议项下订单操作的采购方式。对通用、采购频次高的物资实施框架协议采购。框架协议有效期原则上为1个项目周期。采购单位与供应商签订框架协议之后，供应商按照协议进行材料供应。但是在实际供应过程中，受各种因素影响可能会产生供应商生产饱和、原材料供应不及时、原材料产品不符合施工标准、过渡依靠单一供应商导致后期企业供应商更换风险增大等等问题。
3.EPC模式下采购风险控制原则
在明确EPC总承包模式下采购风险的主要问题之后，还需要明确其采购风险控制优化的基本原则，毕竟EPC总承包模式下的采购管理是一项系统工程，它需要总承包个部门、各参建单位各部门的大力配合以及采购部门的精心运作。
3.1项目全员参与原则
实践已经证明、现在正在证明、将来还会继续证明，作为一项系统工程采购管理涉及到项目管理的方方面面，唯有项目上下全员参与方可确保该管理理念得到有效实施，从而最大限度地发挥EPC总承包模式下采购管理的重要作用与主要职能；由于采购管理是建设工程项目管理的重要内容，它势必要求整个项目上至高管层下至一般员工都要全力参与、积极配合，否则EPC总承包模式下的采购风险控制将会成为无源之水、无本之末、前功尽弃。
3.2高层管理支持原则
采购风险控制不仅仅是采购部门的事情，更是整个项目是否能顺利实施的关键。因此EPC总承包模式下采购风险控制就其需要调动的资源和要素来讲亦决非采购部门自己所左右的，需要项目高层管理者的大力支持；因此，管理层的大力支持是实施EPC总承包模式下采购风险控制不可或缺的关键因素，毕竟它需要投入相当多的人力、财力和物力，需要涉及到设计部、采购部、施工部等诸多部门，因此没有项目高层领导的鼎力支持此计划将会落空或束之高阁。
3.3制度保障原则
从某种意义来讲，决定EPC总承包模式下采购风险控制的关键是制度建设，毕竟只有制度才可做到有规可依、人人平等，“好的制度可以促使坏人变好，坏的制度可以促使好人变坏”，当然有了制度还要有良好的执行力，否则制度应有的作用无法得到有效发挥。
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4. EPC总承包模式下采购风险控制
4.1降低采购费用
对于大型工程项目物资采购，正确、完善、合理、按时出版技术请购文件至关重要，所以目前EPC项目控制采购费用的源头关健在于设计对技术要求的把控，对项目的关健长周期设备尤其重要，比如在EVA装置中，一次、二次压缩机脉动、振动分析计算在技术协议及合同中必须明确分工范围及要求，如果没有描述清楚，在合同执行过程中供应商会提出脉动、振动分析计算超出技术协议及合同范围需要另外收费，而且必须在增补计算费用确认后才同意继续展开工作，否则停止工作，既增加了采购成本，又严重影响项目进度。所以对一次/二次压缩机这类关健重要设备，对招标技术文件提出了非常高要求（牵涉到设备/仪表/电气/配管/应力等诸多专业），需要技术一定要深入读懂专利商对类似机组相关技术要求，保证出版的技术文件及签署技术协议满足专利包要求，必要时（特别是技术含量高的大型机组）需要对供应商的技术报价要有非常专业的相关人员共同研究讨论，有必要时可以通过召开专家级技术评审.
对于采购、检验、运输、交货、收料和发料等过程的控制虽然也很重要，但已形成了标准化管理模式，费用控制潜力已经非常有限。
项目材料规格和数量等的准确与否与如何不断协调项目材料的多与少的动态转换，也是项目材料管理成败的关键因素。一个合适的裕量规则能够更好的平衡项目执行效率和资源浪费之间的关系，材料裕量限额应包括设计裕量、采购裕量和施工损耗量。
另外总承包单位要与供应商建立全方位的合作伙伴关系，以便顺利实现基于快速响应的现场后续紧急采购要求：良好的供应商关系管理，不仅可以为整个建设项目带来源源不断的物质，更可在采购条款、质量控制、物流服务、款项支付以及客户响应等方面带来竞争优势，从而大幅度提升建设工程项目的核心竞争力。
4.2完善采购流程
对于公开招标物资，需要设计在编制技术招标文件时预先与潜在供应商进行充分技术交流，使出版的技术招标文件能正确体现我们需要采购物资。在编制供应商资格要求或关健技术要求时也需要充分与潜在供应商沟通或充分了解相关供应商或市场信息后最终确认。在招标开标评审时需要与技术评委充分沟通，如碰到特殊情况在不违背招标法原则上由技术评委协商讨论确定。
采购流程完善过程主要还牵涉到框架协议采购，框架协议采购流程一般按照框架协议对应供应商直接下单，但项目框架协议由于供应商交货多比较集中，在短时间内需要某个供应商对应各个不同EPC单位，所以订货数量大或供应商与EPC单位有长期合同关系，交货就比较及时，反之就很难保证，基于这种情况我们必须预先与框架第一中标供应商进行预先沟通，如果不能满足交货要求就及时与框架第二中标供应商进行沟通。
4.3建立供应商管理体系
4.3.1完善框架协议
为控制供应风险，框架协议采购原则上要有2家及以上签约供应商。如果按照项目或年度框架协议，原则上至少为一主二辅，一般情况主供应商份额不低于50%，不保证辅供应商份额。如果按照项目周期，可以一主一辅，主供应商份额不低于70%，不保证辅供应商份额，以保证框架协议有效执行。
4.3.2对供应商进行分类管理
将供应商分为A、B、C类。对于A级供应商来说，总承包单位应与其建立战略合作伙伴关系，在招投标过程中，我们将在招标评分过程中优先向A级供应商倾斜，以增加A级供应商中标机遇。
对于B级供应商来说，虽然企业对其采购次数和总量不限，但是总承包单位要加大对B级供应商的单次考核力度，并及时将单次考核结果反馈给B级供应商，并检查供应商是否重视企业反馈意见，是否有相应的措施改进和提升，帮助B级供应商提升整体能力，促进B级供应商A级化。
对于C级供应商，总承包单位一方面要控制与C级供应商的合作次数，控制单次采购总价格；另一方面，总承包单位在与C级供应商签订采购合同时，要加大合同违约赔偿规定、完善合同条款，防止意外发生危害企业的利益，影响整个项目施工进度和质量。
对于D级供应商，则由总承包单位内部商定后，直接从供应商合格资料库删除，并在不合格供应商资料库内进行备存。
4.3.3供应商控制
一是建立供应商退出机制，通过减少低质量供应商来提升供应商整体质量。对于单次绩效考评分数过低或在一定期限内出现重大过失的供应商，采用退出机制，剔除合格供应商资格，改为不合格供应商，并在一定时期内不再与其产生合作关系；二是积极吸收高质量供应商。总承包商在召开的公开招标中，对新进入供应商进行审查，并积极筛选高质量供应商纳入企业合格供应商资料库，在保证企业合格供应商整体质量的基础上，提升企业合格供应商总数；三是建立供应商反馈机制。总承包商单次或项目采购之后需要对供应商进行评价，评价中供应商方面存在的问题也会被及时反馈给供应商，以便供应商在以后的管理工作中加强对现有薄弱环节的重视，并制定相应的改进措施和方案。通过建立反馈机制，供应商可以更好的发现自身的不足，不断提升自身管理水平。
4.4完善制度建设
总承包商要确保工程建设项目的工程质量，就必须确保供应商所提供的产品均达到项目设计与施工等相关要求。因此，要从产品采购源头和项目施工完成检测两个方面加强相应的制度建设。在产品采购源头方面，总承包商组建一个专门负责监管供应商的专项小组，主要由设计单位、施工单位、采购单位等相关部门组成，建立供应商监管制度，实行“责任到人、专项负责”制度。通过专项小组的协调和统筹安排，做出权威性、准确性和可行性的采购决策，不仅确保各环节所提供数据的真实性和准确性，还提高了采购产品的合格率，更重要的是“按需采购”原则使得采购资金充足，保障了产品采购的及时性。
在项目施工完成检测方面，总承包商也要实行“专人专项责任制”，针对每一个施工工序和项目开发环节，要加大监管力度。项目监理要对每一个工序和部位进行全面的安全检查，确保供应商的产品均符合项目施工要求。在项目施工完成后，监理还要对原材料和完工的工程实体进行规范监测，实行试验检测旁证制度，以确保监测数据的真实性。
结论
工程项目建设周期长，在建设期间必不可免得会出现各种风险和问题。EPC模式下的工程项目总承包模式为整个项目管理的规范化、一体化提供了基础。本文结合工作实际，对EPC模式下工程建设项目的采购风险与控制问题进行了研究，并结合EPC模式下采购工作的特点对其采购风险控制提出了建议，希望可以促进我国工程建设项目的顺利开展和实施。
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论文作者:周喜南
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第25期
论文发表时间:2018/12/14
标签：采购论文; 供应商论文; 项目论文; 总承包论文; 风险论文; 模式下论文; 协议论文; 《建筑学研究前沿》2018年第25期论文;