“拼装家具“的背后——――扫瞄宜家企业文化，本文主要内容关键词为：企业文化论文,宜家论文,扫瞄论文,家具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宜家（ＩＫＥＡ）是当今世界上最成功的家具零售商之一，其成功的秘笈在于有着强有力且非常独特的企业文化。宜家公司的经营管理策略、成本意识、人本文化和注重回报社会的价值取向是其“看不见的财富”，也是其”健康长寿”的遗传基因。“宜家方式”不仅是一般家族企业，而且是超级跨国公司应该借鉴的成功经验。
宜家于１９４３年在瑞典成立，其创始人是英格瓦·坎普拉德。经过６２年的努力，宜家已由起初只经营定购业务的小公司，发展成了在全球３２个国家和地区设有２０３家分店、拥有８．４万名职员（截至２００４年１０月）的著名跨国企业。宜家２００４年度的销售额达到了１２８亿欧元。
宜家为什么能够一直保持强劲的发展势头？在很多关于宜家的案例分析中谈得最多的是它的营销策略，而很少有文章提到宜家成功背后的企业文化。事实上，宜家的企业文化贯穿在企业的整个运作中。
现代家居生活的展览馆
宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里，所有的商品都是按品种摆放的，如沙发区，茶几区，桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的，在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的１５００家家具供应商提供的款式中精选出来的。宜家的每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆，买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。
到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是“顾客”，而是一个“参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你选购的家具比较大，在商场的入口处就有许多方便灵活的手推车。如果你带了孩子，可以把孩子“寄存”在有专人照看且有很多玩具的“大箱子”里，孩子们可以开心地玩，你就可以放心地观赏商品了。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。
宜家创始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客“自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好——顾客会因此而变成一个更好的人。
吝啬总比浪费好
宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。这正是它总有那么多老客户的主要原因。坎普拉德是一直守护这一战略的人，虽然公司有人希望通过抬高价格来扩大利润空间，但他依然坚持以薄利多销的方式赚钱。宜家在市场定位、价值链、物流管理等方面，都充分体现了强烈的成本意识。这种成本意识已经渗透到所有员工和业务运做的全过程，而其源头却是坎普拉德本人。２００４年４月，瑞典电视台援引瑞典《商业周刊》文章说，“现年７７岁的坎普拉德个人资产已达４０００亿瑞典克朗（合５３０亿美元），而目前盖茨的净资产是４７０亿美元。此前，盖茨稳居世界首富位置达１０年之久”。瑞典电视台还指出，“美元汇率下降是坎普拉德资产超过盖茨的主要原因”。由此，我们至少可以断定：坎普拉德是位当今世界的巨富。然而，这位年近八十岁的富翁却过着一种令人难以置信的节俭生活。外出旅行，他坐经济舱。平时，他开着那台用了１５年的沃尔沃，在下午的时候去买蔬菜和水果，因为下午的价格要便宜一些。他相信：“吝啬一点总比浪费大把钞票好”。
宜家是怎样使价格比竞争对手便宜３０％～４０％的呢？答案在于“与顾客一起创造价值”的概念贯穿于整个价值链中。
宜家在生产、采购，运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。其主要表现是：宜家把顾客和供应商在价值链中结合起来。一方面，宜家通过“自给自足”的购货方式，把顾客融合在价值链中；另一方面，宜家把供应商也视为顾客，为供应商提供技术帮助，
还把设备租借给供应商，并从新产品设计阶段就开始为供应商降低成本着想。
宜家的全球运输网络在１９９４年就已经覆盖了６７个国家的２３００个供应商，采用的ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ）系统使５０％的商品直接从生产商运到商店，减少了１５％的运输、库存成本。
宜家把市场目标聚焦在年轻的、中低档收入的人群，包括单身独居的年轻人，刚结婚尚无孩子的夫妇，以及孩子在６岁以下的夫妇。宜家专门为这个消费群提供所需要并买得起的商品，这个消费群也乐意通过付出一部分自己的劳动来获得物美价廉的家具，使自己的生活变得更美好。
为实在、坦率的人提供成长机会
宜家的人力资源观念是：“给那些实在、坦率的人提供个人和职业角色上成长的机会，团结起来，为我们自己和我们的顾客创造一个更好的日常生活而努力”。
宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能等。宜家招募大学毕业生从事销售工作，并安排他们到各分店去收集销售报告；工商管理硕士毕业生除从事销售外，也有的被分配到财务或人力资源部门工作。
宜家特别注意观察候选人的个人价值观是否与宜家的核心价值观一致。那些关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的人才是宜家所需要的人选。宜家不太愿意招聘已经深受其他文化影响的人员，尤其是那些具有社会等级意识的人，他们会发现自己比较难以适应宜家的企业文化。
此外，招聘员工时，宜家很重视员工的多样化。这种多样化表现在员工的肤色、性别、教育背景、语言、思维与表达方式等方面。宜家的人力资源管理部门每年都要统计，调整管理层的性别比例，各分公司员工的国籍、种族等情况也要定期向总部汇报。总之，宜家的门是向那些性格外向的、具有献身精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队一分子的人开放的。
宜家通过传播企业文化来培养自己的精兵强将。莫倍先生自从１９８６年担任宜家ＣＥＯ以来，一直把员工培训放在战略的高度来对待，通过培训来维护、宣传企业文化，培养合格的员工。
１９９８年，宜家建立了一所公司大学。在这所“移动的校园”里，宜家的高级经理给来自３０个国家的４０００名宜家管理人员和员工上课，课程包括营销学、物流学和客户关系学等。
“艾姆尔胡尔特”是一个地名，公司创始人英格瓦·坎普拉德先生就是从这里走向了世界。现在这里成了宜家培训骨干的“工厂”。从２０世纪８０年代开始，就有一个被称之为“宜家精神”的艾姆尔胡尔特讲座。该讲座至今仍每年举办两次。从世界各地分店中选拔来的年轻经理们参加该讲座，英格瓦·坎普拉德给他们讲授宜家的经营哲学。此外，学员们还参加有关宜家的历史、产品、人力资源观念和运输系统等方面的讲座。参加讲座的每个学员还可以问坎普拉德先生两个问题。这些讲座使经理们对公司文化有了一个清晰的认识，并且加深了对公司经营理念的理解。
等级观念被拒之门外
宜家通过平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。
宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着Ｔ恤和牛仔裤，办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称“同事”，以体现“宜家人人都是重要的”平等理念。
宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。
宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。
正因为宜家能够充分重视人，合理使用人，精心培养人，全面开发人，有效激励人，所以宜家的员工流失率是比较低的。比如西雅图的宜家店，员工的流失率是２５％，而据２００１年零售联盟的调查，专卖店平均员工流失率为７８．４％。
郑重宣布：宜家永不上市
宜家在取得了巨大的成功和财富时，不忘回报社会。２０００年，宜家赞助２５００万美元给全球资源组织，用以绘制世界自然资源地图。宜家是木材的主要消费者，保护林木资源是宜家面临的重要课题。宜家承诺将永不从保存完好的自然资源中获取木材，以保护地球环境。宜家在上海开设的商店采用环保设计，店外安装了一排排健身器材供市民使用，并组织“爱心捐献”活动以资助福利院的孩子们。
最令人惊奇的是：宜家这个强大的家族企业，不管是它的创始人还是它的继承人，都已宣布“宜家永远不会成为一家上市公司”。他们认为，如果一旦上市，股东们必然要求获得更快、更多的回报，这将改变宜家的长远目标和运作方式。这不仅是对“宜家方式”的坚持，更重要的是对其核心价值观的坚持。