日本企业的对华竞争新战略，本文主要内容关键词为：日本论文,新战略论文,竞争论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国经济迅速发展、日本经济长期萧条的背景下，中日两国企业之间的竞争日趋激烈。近几年，日本许多学者和企业界人士对于中国经济的发展给予很高评价，提出中国已经成为世界的制造中心，中国企业已经成为日本企业强有力的竞争对手。对于这些评价，国内多数学者头脑冷静，认为我国的制造业与发达国家相比还有很大差距，尚不足以与发达国家的企业相抗衡。但是，也有一部分学者和媒体认为，我国企业不仅在生产成本方面占据绝对优势，而且管理体制比日本企业更灵活、学习能力很强、研发水平不断提高，认为日本企业已经没有多少优势可言，我国可以很快取代日本成为世界工厂。笔者认为，持这种观点的人既缺乏对于中日两国企业实力的真正了解，也缺乏经济学和管理学的基本知识，如果这些观点被我国企业界和政府部门的领导者广泛接受，将是十分危险的。
本文的写作目的不是比较中日两国企业的竞争优势，而是分析面对我国企业的发展日本企业采取的竞争战略，说明日本企业近年来采取的以产品加速更新战略为中心的竞争战略的具体内容。
一 中日两国企业竞争格局的变化和日本企业的竞争战略
（一）中日两国产业的竞争格局
研究发展中国家产业的竞争力，需要从中间产品和最终产品两个方面来把握。以组装产业为例，在发展的最初阶段，发展中国家在中间产品（零部件）和最终产品（组装成品）两个领域均不具有竞争优势。此时生产的目的就是代替进口，满足国内需要。这个产业发展的最初阶段，我们称之为国内供给阶段。国内生产开始一段时间以后，由于发展中国家劳动力成本低廉，在最终产品的生产领域的优势逐渐显现出来。一些企业开始进口零部件等中间产品，组装以后销往国际市场。这一阶段可以称为组装生产阶段。此后，随着国内技术水平的提高，零部件等中间产品的竞争力迅速提升，中间产品和最终产品都具有较强的竞争能力，这一阶段为国内一贯型生产阶段。再往后，随着国内劳动力价格的上涨，在劳动力密集的最终产品的生产这一环节首先失去了竞争优势，国内企业的生产更多地集中在技术、资金密集的中间产品的生产领域，到达中间产品为主的生产阶段。最后，中间产品也丧失了竞争能力，又会回到中间产品和最终产品都没有竞争力的阶段，但是此时产品的供给将依靠进口，而不是发展国内生产。以上产业竞争力的变化过程如图1所示。
图1 产业国际竞争力演变趋势图
资料来源：經濟產業省“2005年版通商白書”。
虽然不同产业的竞争力现状不太相同，但从目前中日两国的产业竞争力发展的总体状况来看，到20世纪90年代初期日本在中间产品和最终产品两个领域均具有较强的竞争优势，处于国内一贯型生产阶段。此后，最终产品的竞争能力开始下降，向中间产品为主的生产阶段过渡。而中国凭借劳动力价格低廉的优势，正迅速进入到最终产品具有较强竞争能力的组装生产阶段。
以下分析中日两国几个主要产业所处的不同发展阶段。
首先，在纺织业，日本已经在最终产品领域完全丧失了竞争优势，而中国不仅在最终产品领域有明显优势，而且在中间产品领域的优势不断增强。即日本处于图1的第四象限，而中国正在从第二象限向第一象限移动；其次， 在化学产品的生产方面，日本在中间产品的生产上具有优势（第四象限），而中国在最终产品的生产上有优势（第二象限），中日两国呈互补关系；在钢铁和有色金属领域，日本在最终产品生产方面的竞争优势正在逐渐减弱，而中国在最终产品方面的竞争优势正在加强；在电气机械领域，20世纪90年代日本在最终产品和中间产品方面均具有极强的竞争优势，此后在最终产品方面的竞争优势逐渐减弱，而中国在最终产品方面的竞争优势则迅速增加，即日本在从第一象限向第四象限过渡，而中国正处于第二象限；在运输机械领域，日本正处在第一象限，在最终产品和中间产品方面均具有极强的竞争优势，而中国则尚处在第三象限，在最终产品和中间产品方面均不具有优势；在杂货制品方面，与运输机械产业正好相反，日本已经失去了其在中间产品的竞争优势，回到了第三象限，而中国则发展到第一象限，在最终产品和中间产品两个方面均具有优势。
从以上分析可以看出，中日两国在杂货制品、纺织品、化学制品、运输机械等产业领域呈现互补关系，竞争较小，而在电气机械等产业领域，竞争较为激烈。家用电器产业是电器机械产业的重要组成部分之一，也是目前中日两国之间竞争最为激烈的产业领域。
（二）中国企业的快速发展
到20世纪90年代中期为止，中日两国基本属于垂直分工，经济互补性很强。中国向日本出口原材料和农产品，进口工业产品，日本则相反。但是，随着中国经济的发展和企业竞争力的不断提升，中日之间的贸易结构发生了变化，中国向日本出口的原材料和农产品的比重越来越小，加工工业产品的比重日趋扩大。20世纪90年代初期泡沫经济崩溃，日本的人均收入水平下降，物美价廉的中国产品的大量涌入正好适应了日本的消费需求。中国出口的纺织品、服装、玩具、杂货制品和小型电器产品逐渐取代了高价的日本产品和东亚其他国家及地区的产品。
但是，需要特别说明的是，当时承担中国产品出口的主体不是中资企业，而是以日资企业为主的外资企业。20世纪90年代以后，日本企业为了降低生产成本，纷纷来华投资，将日本国内的生产转移到了中国。在日本市场大量销售中国制造的产品，使许多日本人感觉到了来自中国企业的威胁。但是，这些产品中的绝大部分是由在华投资的日资企业生产的，其实质仍是日本企业之间的竞争，不构成对日本企业的真正威胁。
真正使日本国内感觉到来自中国企业的威胁的，是以海尔集团为代表的中资家电企业的迅速发展。表现在中资家电企业在国内市场、国际市场和日本市场的竞争能力的提升以及产品市场占有率的迅速提高。
首先，在中国市场上，日资家电企业在中国市场上苦战十几年，却没有取得足够的市场份额。日本曾被称为“家电王国”，不仅日本国内生产的家电可以出口到世界各地市场，遍布世界各地的日资家电企业也几乎没有遇到过强有力的竞争对手。但是，在中国市场上情况却不相同，特别是在与中资企业的市场竞争中没有占据优势。
其次，在欧美等国际市场上，中国家电产品以其低廉的价格和良好的质量，赢得了当地消费者的喜爱，迅速占领了低端市场，大大降低了日本产品的市场占有率。表1显示了中日两国产业对美国市场出口产品的价格比较。从表1数据可以看出，日本出口到美国产品的近90％价格高于中国的产品。其中，一半以上的产品价格是中国企业同类产品的四倍以上。
再次，在日本市场上，海尔产品的进入使日本企业感到了威胁。2003年海尔公司与日本三洋公司签署了全面合作协议，合作的主要内容之一是海尔利用三洋公司在日本的销售渠道销售海尔产品，三洋则利用海尔在中国的销售渠道。协议的签署给日本社会带来极大的震撼，各主要媒体都在显著位置对于这一事件进行了报道，并高呼“狼来了”。日本媒体对海尔产品进入日本市场感到恐惧的原因在于以下两个方面：第一，日本是家电王国，20世纪80年代，以松下、索尼为代表的日本家电企业曾经打遍天下无敌手。多数日本人认为，由于中国的劳动力价格便宜，中国企业在纺织、服装、玩具等劳动密集型产业具有竞争优势，在家电行业的竞争优势并不明显。而今天，中国家电企业的代表海尔公司不仅在中国和欧美等海外市场上和日本企业开始了全面较量，而且已经开始攻打日本家电企业的大本营——日本市场。第二，一般而言，发展中国家的产品缺乏技术和品牌优势，在其进入发达国家市场时首先会采取低价策略。日本家电企业的产品最初进入欧美市场时都是采取这一策略，三星、LG等韩国企业的家电产品进入日本市场时也不例外。但海尔却坚持自己的品牌策略，其价格的设定采取随行就市的办法，与日本企业的同类产品基本相当。
表1 中日两国对美出口的单位产品价格比较 （％）
资料来源：經濟產業省“2005年版通商白書”。
（三）日本企业的产品差异化战略的实施
为了应对来自中国企业的竞争，日本企业最初采取了产品差异化的竞争策略。他们认为自己的优势是技术、质量和品牌，而中国企业的优势是成本，与中国企业拼成本、拼价格必输无疑。因此，日本企业将自己的目标客户群锁定为高端客户，利用自己的技术和品牌优势不断创新。由于中国企业的产品开发能力较弱，当日本企业推出新产品以后，由于中国企业无法立即跟进，日本企业可以利用这一时机采用高价策略，扩大企业的盈利空间。而当中国企业通过模仿开发出同类产品时，日本企业已逐渐退出这一领域，同时推出下一代新产品。
这种产品差异化战略的实施在20世纪90年代中、末期是有效的。由于当时的中国企业开发能力弱，模仿日本企业的产品需要较长时间，如当时中国企业模仿日本的彩电新产品大约需要两年时间，日本企业完全可以利用时间差获取利润并实现产品更新换代。
但是，近年来随着中国企业的技术水平不断提高，新产品的开发速度明显加快。仍以彩电为例，目前我国企业推出与日本企业基本相同的新产品的时间仅比日本企业晚半年左右。中国企业新产品研发时间的缩短，大大地压缩了日本企业在市场上获取高额利润的时间，同时，因为新产品的推出不仅要受到企业研发能力的限制，而且要受到市场的制约，日本企业进一步提高新产品开发的速度受到制约。由于中国企业技术水平和产品开发能力的提高，日本企业惯用的产品差异化战略已经无法发挥其应有的效果。
今天，日本企业是不是已经没有能力与中国企业正面竞争，只能采取逃跑式的差异化战略？随着中国企业技术水平的进一步提高，日本企业是不是只能坐视中国企业蚕食自己的市场，而没有其他可以反击的手段了？下面我们对日本企业可能采取的一些新战略进行分析和说明。
二 日本企业的加速更新战略的实施
日本企业遭到国外企业的挑战，并不是最近才开始的事情。早在20世纪70—80年代，随着亚洲“四小”的崛起，韩国、中国台湾和香港等地企业的产品就曾对日本企业形成过威胁，并凭借其价格低廉的优势一度占领了部分日本市场，当时日本的媒体也曾大声疾呼“狼来了”。但此后，日本企业成功地进行了反扑，夺回了失去的市场。面对“亚洲四小”的竞争，日本企业采取的策略包括以下两个方面：加速更新战略和积极的对外投资战略。
（一）日本企业商品加速更新战略的实施
所谓加速更新战略（planned obsolescence）在市场营销学中又被称为有计划的废弃化战略，通常是指企业采取缩短产品的生命周期、促使消费者购买新产品的营销方法。① 包括功能的商品加速更新战略、 物理的商品加速更新战略和心理的商品加速更新战略三种类型。
功能的商品加速更新战略，是指企业通过改进技术提高或增加产品的性能，导致老产品功能相对下降，从而促使消费者购买新产品的战略。如加速产品更新换代的企业战略。
物理的商品加速更新战略，是指企业人为缩短产品的使用寿命，促使消费者购买新产品的战略。通常采取的办法是使用一些磨损较快的原材料或寿命较短的零部件，使产品在使用一段时间以后出现故障，无法继续使用，迫使消费者购买新产品。
心理的商品加速更新战略，是指企业通过改变产品的外观、颜色和设计，使消费者感觉到自己使用的产品已经“过时”、“不时髦”，从而促使消费者购买新产品的战略。
以上三种加速更新战略，都是企业通过缩短产品的生命周期促使消费者购买新产品。其不同之处在于，功能的商品加速更新战略可以为消费者提供一些新的功能和利益，以此促销，而物理的和心理的商品加速更新战略利用消费者的心理，用广告宣传等手段诱导消费者购买新产品。不同的企业会根据自身情况选择不同战略。一般而言，开发能力较强的大企业会采用功能的和心理的商品加速更新战略，而整个市场被一家企业所垄断时，才会采用物理的商品加速更新战略。
20世纪80年代，面对来自亚洲“四小”的竞争，日本企业采取了功能的加速更新和心理的加速更新相结合的战略，不断向市场推出新产品，同时对老产品进行削价处理。这一做法使得亚洲“四小”的产品显得陈旧、过时，其价格低廉的优势变得无效，还大大压缩了企业的盈利空间。亚洲“四小”的多数企业由于产品开发能力远远落后于日本企业，无法适应产品生命周期迅速缩短的变化，最后不得不退出了日本市场。
（二）海外投资战略的实施
日本企业在与亚洲“四小”企业的竞争中获得胜利的另一个法宝就是海外投资战略的实施。由于“广场协议”以后日元大幅度升值，日本的企业开始了大规模的海外投资，把其生产据点从日本移到了东南亚和中国。由于劳动力价格低廉，在海外生产的产品成本较低，产品返销日本后，可以在低端市场与亚洲“四小”的产品进行竞争。日资企业在东南亚和中国生产的产品不仅成本低廉，而且使用的是日本企业的品牌。因此，日资企业在海外生产的低价格的产品的大量出现，使得刚刚涉足日本市场的亚洲“四小”的产品失去了魅力。时至今日，在日本的家电市场上还可以见到一些韩国产品，但没有取得较大的市场份额，日本的市场仍然由日本企业主宰。
总结亚洲“四小”的教训，我们不难看出，亚洲“四小”的失败并不在于产品的质量和价格，而是输在技术和产品的品牌影响力上。日本企业正是凭借着自己的研发优势不断地推出新产品，使其可以自由地运用商品加速更新战略，同时通过海外投资的方式降低生产成本，并凭借着自己的品牌优势在低端市场夺回了份额。
三 日本企业对中国企业采取的最新战略分析
目前日本企业普遍存在着一种危机感，它们认为目前中国企业在家电等产业的竞争能力远远超过了当年的亚洲“四小”，并准备在包括中国市场在内的生产、销售领域全力以赴地应对来自中国企业的挑战。
为了应对来自中国企业的竞争，日本企业的做法仍将是充分发挥其在技术、品牌、销售渠道建设方面的优势，通过产品的加速更新战略、对外投资战略和知识产权保护等办法同中国企业开展竞争。
（一）对外投资重点的转移
首先，从对外投资来看，日本的主要家电企业均已经在中国进行了大规模投资，在劳动力成本方面与中国企业越来越接近。但是，由于日资企业的管理人员主要来自日本公司外派，工资成本依然高于中国企业。其次，日资企业对于零部件质量的要求更为严格，一些零部件仍然依靠进口，原材料和零部件的采购成本也高于中国企业。再者，改革开放以后，为了吸引更多的外资企业来华投资，中国对外资企业采取了优惠的税收政策，日资企业在税率上优于中国企业。但是，随着新税法的颁布，日资企业的税率已经和中国企业完全相同。日资企业要想在成本上与中国企业竞争，只能通过改变生产运营、提高生产效率的办法来降低成本。研究表明，在家电制造行业里，中国企业采用的模块式生产方式的效率高于日本企业惯用的统合型生产方式的效率。② 当然，通过扩大生产规模降低成本也是一种选择，但日资企业生产的是高端产品，市场需求相对较小，在利用规模经济方面日资企业不占优势。
对于日本企业来说，一个可能的选择是将对外投资的重点向印度、越南等劳动力成本比中国更低的国家转移。近几年，日本企业也已经加大了对这些国家的投资。但是，尽管印度、越南等国家的劳动力工资的绝对水平比中国低，如果将劳动生产率等因素考虑在内，目前在中国生产家电产品，其单位产品中的劳动力成本仍是最低的。
（二）与中国企业开展合作
为了增强自身竞争能力，日资企业采取了三种方式与中国企业进行合作：一是与中国零部件企业的合作，通过使用中国企业生产的零部件降低生产成本；二是采取贴牌生产（OEM）的方式，将产品全部委托中国企业生产， 全面利用中国企业的成本优势，生产日本品牌的产品；三是与中国企业开展战略合作，利用中国企业的销售渠道，销售自己的产品（海尔—三洋的合作模式）。在上述三种合作方式中，第一、二种合作的目的是直接降低生产成本，而第三种合作是为了减少渠道建设的投资，节约销售成本。总体而言，日本企业与中国企业开展合作的目的是为了降低成本，提升企业的竞争能力。
（三）实施商品加速更新战略
对于日益强大的竞争对手——中国企业，日本企业采取的另一个策略就是实施商品加速更新战略。本田公司首先对中国企业利用了这一战略。
90年代初期为止，越南国内的摩托车需求较少，国内供给主要从日本、泰国等进口，其中以本田为首的日本摩托车在越南十分畅销，1987年，本田摩托车占据了越南市场的80％—90％。③ 在通货膨胀率很高的80年代，从日本进口的摩托车曾被越南人称为“会跑步的钱罐子”，购买摩托车成为越南老百姓货币保值的一种重要手段。此后，为了发展本国的摩托车工业，越南政府采取了限制进口的国产化政策。1993年开始，中国台湾的庆丰集团开始在越南投资建厂，1996年以后铃木、本田、雅马哈相继到越南投资建厂。
1999年开始，中国的摩托车零部件开始大规模进入越南市场，在越南组装的中国摩托车迅速取代了泰国的摩托车，占领了低端市场。由于中国产品的价格不足日本产品的三分之一，一些原来无钱购买摩托车的低收入阶层也开始纷纷购买中国产摩托车。④ 据估计，2000年越南进口摩托车的市场为158万辆，其中100万辆为中国的产品。⑤ 1999年，从中国进口的摩托车的价格为1100美元／辆，到了2001年价格下降为600美元／辆，而同期日本企业生产的摩托车的价格高达1500美元／辆以上。中国产品的大量进入，使得摩托车从“会跑步的钱罐子”回归到了“普通的交通工具”，受到越南消费者的普遍欢迎。
面对中国产品的竞争，以本田为首的日本企业开始全面反扑。为了与中国产品抗衡，本田于2002年1月在越南市场投入了新车Wave α，市场价格为732美元／辆，目的就是与中国产摩托车开展竞争。 本田的摩托车在越南市场享有很高的声誉，Wave α的出现迅速吸引了大量消费者。 本田的这一战略和越南政府实施的限制摩托车的零部件进口政策共同作用，大大缩小了中国摩托车的市场份额，本田摩托车再次夺回了越南摩托车市场的霸主地位。
（四）加强知识产权保护，增加中国企业模仿其产品的难度
为了增加中国企业模仿其新产品和技术的难度，日本企业开始加强了自身知识产权的保护力度，增加专利的申请数量。以广泛应用于手机、笔记本电脑的锂离子蓄电池为例，以天津力神公司为代表的中国企业在20世纪90年代以后凭借着成本低廉优势迅速发展。2001年力神公司取得了摩托罗拉公司合格供应商认证证书、三星认证证书，成为为著名跨国公司配套生产零部件的中国企业。该公司产品2000年开始批量进入国际市场，远销美国、法国、澳大利亚、新加坡、中国台湾和香港等国家和地区。
但是，2005年以后竞争格局发生了巨大变化。日本三洋、索尼等锂离子蓄电池生产的国际垄断企业推出了锂离子蓄电池的新产品，并将其生产工艺申报了多项专利。新产品极大地提高了电池的性能，手机和笔记本电脑制造企业纷纷采用这一新产品，摩托罗拉中国分公司将其手机电池需求的90％以上交给了三洋公司进行生产。对于力神公司来说，三洋公司的新产品投入带来了极大的冲击。由于最大的客户摩托罗拉公司已经把订单交给了竞争对手三洋公司，企业面临着两难选择：继续生产老产品，企业的产品没有销路，尤其是无法找到高端市场；生产新产品，就需要从三洋公司购买专利，主要利润将被三洋拿走，企业经营将无疑处于劣势。面对三洋公司的反扑，力神公司最后只能选择继续生产老产品，为摩托罗拉为印度市场生产的手机配套，同时接受摩托罗拉公司的降价条件。
这种知识产权的保护，极大地限制了中国企业模仿国外产品进行生产，使中国企业与国外企业的技术差距难以缩小。
以上以家电等行业为背景分析了随着我国企业的崛起日本企业采取的对华新战略。从目前情况来看，由于印度、越南等国的投资环境和劳动力素质等方面的原因，日本企业的对外投资重点的转移近期内不会有明显的成效。与中国企业开展合作，是近年来许多日本企业都在探讨的一条路径，这种合作对于降低生产和销售成本和发挥品牌优势已经起到了一定的作用，今后日本企业选择与中国企业开展战略合作的趋势不会减弱。实施商品加速更新和加强知识产权保护是发挥日本企业在技术方面优势的最主要战略，也是未来日本企业与我国企业竞争的主要战略选择之一。
中日两国企业的竞争才刚刚开始，在今后相当长的时间内，中日两国企业将在越来越多的产业领域展开激烈的竞争，日本企业的竞争战略也将随着时间的推移而变化。同时，不同行业、不同企业的对华竞争战略也会有所不同。
注释：
①小島三郎“現代經営学事典”、税務経理協会、1978年。
②安室憲一“中国企業の竞争力”、第2章、日本經濟新聞社、2003年。
③大野健一·川端望編著“べトナムの工業化戰略”、日本評論社，2003 年、211頁。
④坂本清編著“日本企業の生產システム革新”、シネルヴァ書房、2005年、40頁。
⑤同上。