摘要：由于10kV配电网设备量大，供电可靠性要求高，运维任务较重，为充分利用内外部优质资源，用好现有人力资源存量和保证核心作业业务人员资源配置，提升核心竞争能力，有效降低成本，因此每年电网公司都会将一定比例的资金用于常规作业的外委业务，从而形成了配网生产技改修理项目。在项目管理的过程中，随着电网人精益求精的工作态度，配网生产技改修理项目的规范性也越来越强，但由于项目管理涉及的点多面广，仍有多方面存在可提升空间因素，从而在一定程度上影响了配网生产技改修理项目管理的质量，不利于配网生产技改修理项目管理工作的顺利开展。因此，针对当下配网生产技改修理项目管理中存在着的问题进行具体分析，采取具备操作性强的解决措施，提高配网生产技改修理项目管理质量，让钱花在刀刃上，实现项目管理助力现场生产。
关键词：技改修理；项目管理；解决措施
引言
配网生产技改项目是指是对公司配电相关设备及其配套的附属设施、生产建筑、工器具、仪器仪表、生产车辆等进行更新、改造、完善而实施的项目，技术改造的投资形成固定资产，是企业的一种资本性支出。配网生产修理项目则是指是对公司配供电相关设备以及相应配套的辅助性生产、生活及福利设施、生产建筑、生产车辆等固定资产的主要部件进行周期性更换、修理和维护而实施的修理项目，其目的是提高设备的健康水平，以保证电力生产设备安全、经济、稳定、可靠。生产修理项目应不改变资产主体性质、不发生资产增值。结合供电局生产经营特点和管理现状，如何合理的安排配网生产技改修理项目工程，规范化管理项目，实现企业资产效益最大化，具有积极的作用。
1配网生产技改修理项目管理现状及存在问题
1.1投资决策阶段
投资决策阶段是指由项目纳入规划或立项申请书开始，经投资决策下达计划的阶段，包括规划管理、前期计划及费用管理、可研管理、计划管理、计划调整管理、应急项目管理等环节。就目前而言，在该阶段存在的问题有：（1）项目规划仍存在不合理的现象。生产项目管理业务指导书明确指出项目同时“满足支出达到取得固定资产时的原值50%以上和完成后固定资产的使用年限延长2年以上”，应当予以资本化，作为技改项目立项。但由于线缆类固定资产卡片的统计方式是以电房至电房之间完整的一段电缆或一个低压台区里所有的低压线路，因此在项目规划阶段，特别是涉及低压线路更换或新增的项目（比如低压负荷调整等）难以判定是否符合技改项目的立项条件，低压负荷调整项目目前均通过生产修理项目实现，容易造成固定资产流失的风险。（2）日常生产修理项目缺乏可研管理，投资估算不科学。日常维修项目由于在立项阶段还无法预估年度大致的工程量，所以没有编制项目可行性研究报告，而直接做项目的投资估算，投资估算数值来源于项目负责人的经验估算或同样类型项目往年完工结算的平均值。没有经过科学的调研导致无法科学的估算日常生产修理项目的实际实施风险、资金投入和效率回报。
1.2实施阶段
实施阶段是包括现场实施、项目监理、设计变更等环节，主要针对招标、合同、监理制度的执行审查。一方面，施工单位存在资质挂靠的问题，实际参与施工人员的资质和水平未能达到与投标文件一致，并且建设单位难于做到在项目实施过程中逐一进行核对；另一方面，配网生产修理项目设计水平仍有待提高，由于年度投资金额占比大，配网基建项目的数量是配网生产修理项目的几倍，因此设计人员的大量精力都放在配网基建项目上，生产修理项目的设计水平参差不齐，可研深度不足、施工图无法满足现场实施标准等问题已是常态化存在，从而造成大量的设计变更，施工单位也无法按照原定图纸进行施工，严重影响施工工期；配网基建项目和配网生产技改修理项目的监理人员配置比例不合理，现场监督落实不到位，以广州某城区局为例，20多个修理项目仅配置一名监理人员，并且该名监理人员还需兼顾配网基建项目的日常监督，以至于该名监理人员在配网生产修理项目的日常施工阶段并未能很好的发挥监督作用，没有落实现场管理要求，不能保证工程按合同、施工预计进行控制，存在实际施工与设计不符等问题。
1.3验收和收尾阶段
在竣工验收阶段，主要存在验收资料不规范不齐备等问题。而收尾阶段的问题主要出现在工程结算和后期评价管理阶段。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆例如，工程结算书编写不规范，内容与实际不符；结算金额超支，工程造价审核不规范。对项目实施后未能全面做好评估，影响下一年的立项计划等。
2解决措施
2.1做好配网生产技改修理项目的储备工作
在进行配网生产技改修理项目管理的过程中，需要做好配网生产技改修理项目的储备工作。由于配网生产技改修理项目只有具有一定量的储备，才能够在项目立项的过程中，挑选成熟的项目进行立项，能够显著地提高立项的质量，进而有助于配网生产技改修理项目管理工作的顺利实施和良好完成。此外，在进行配网生产技改修理项目储备的过程中，还应该结合电力企业的实际情况以及配网技改的具体情况，挑选一些质量好、潜力大的项目进行储备，以提高配网生产技改修理项目的整体储备力量。
2.2提高配网生产技改修理项目的立项质量
结合配网运行实际和技改修理具体需求，提醒各设备主人、运行专责、固定资产专责等人员提供项目前期资料，按照项目储备情况和投资金额，提前接进入项目立项工作。再根据上级部门的指引进行立项申报，做好优秀项目储备库。并分清主次，按照设备运行情况，制定项目的实施时间。多角度全方位统筹规划配网技改项目，做好前期规划指引，符合技改项目立项要求的项目必须予以资本化，将高质量的项目作为立项中的重点项目，严格审核项目申报的资格，并安排相关技术人员对其进行可研分析评估，保证投资计划的精准性。重视对计划前期的管理，保证预算的准确率，控制工程成本，提高工程的执行力，以确保配网技改项目的良好实施。
2.3科学进行配网生产技改修理项目的投资估算
做好配网生产技改修理项目的投资估算工作非常重要。供电企业实施配网生产技改修理项目的目的一方面是完善网架，使其更为稳定、更加安全地运行，为用电用户提供高质量的用电服务；另一方面，也是为了在项目中获得经济效益，实现经济效益的最大化，进而促进企业的良好发展。因此归口管理部门在项目规划阶段做好日常修理、大修项目的划分，减少基层单位在规划阶段的可选择性，做好技改修理项目工程量估算的指引，在项目立项前，通过科学地对项目投资进行估算，能够科学地预估项目投入的成本以及收益，进而能够最大程度地确保供电企业的经济效益，避免由于项目投资估算的不科学而造成项目的亏损，给供电企业造成较大的经济损失。
2.4提升项目管理人员业务水平，快速适应项目管理模式
配网生产技改修理项目包括了规划、可研、立项、设计实施、工程结算、档案管理等环节，是一个专业性要求很高的系统工程。一旦其中某个环节出错，将影响整个项目的管理，并且容易埋“雷”，造成日后审计风险。但目前配网没有技改修理管理岗位的设置，导致人员流失严重，对技改修理管理岗位进行角色分配，不同岗位划分相应的相应职责，做到责任明确。同时加强对岗位专业技术水平业务培训，提高自身的业务水平如招投标、设计、工程、技术经济、财务核算等业务水平，确保可以快速适应不同项目不同的管理模式，保证项目的管理质量。
2.5细化管理流程，系统管理配网生产技改修理项目
对项目的管理流程和模式按照公司一体化要求固化流程，如“项目储备—立项—调整—完工备案”的顺序，出台项目每个阶段的实施管理细则，标准化管理，尽量细化操作指引。以“横向相互衔接，纵向统一标准”的原则对项目各个阶段加强管理，如加强对结算审核的管理，按国家、公司以及行业规范严格执行管理，特别是核实项目工程造价和工程量的真实性。需加强合同的执行力度，杜绝工程造价不实的现象出现；在工程施工和验收工作阶段时，要加强监督力度，杜绝项目资料不完整或者错误等基础性错误，确保工程资料的完整性和真实性；由归口部门牵头，制定对配网生产技改修理项目的监理人员和设计人员增加考核制度，用有力度的措施使设计单位和监理单位重视生产技改修理项目的管理，真正履行代业主责任，切实做到提高配网生产技改修理项目的管理水平。
2.6加强合同管理
一是严格按照合同签订程序，按照经过相关部门审核后方可实行合同的签订。保证合同的合法性正规性；二是制定常用合同的范本，并保证合同内容的全面性，以方便使用。三是对于合同内容有变更需求，要签订合同补充协议。保证工程按合同、施工预计进行控制。
结语
配网生产技改修理项目的管理水平与电网安全及供电质量有着直接关系，项目资金大，流程涉及面广的特点造成了管理难度加大。管理部门应发挥职能作用，明确责任，对管理过程存在的问题和薄弱环节进行具体分析，从不同方面采取有效措施，完善相关制度，提升业务水平，加强项目管理，以保证配网生产技改修理项目的有效实施。
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论文作者:李绮琳
论文发表刊物:《防护工程》2019年10期
论文发表时间:2019/8/13
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