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摘要：彻落实总公司有关工作部署，坚定走内涵式发展道路，结合本公司管理特点，以提高投资计划效益及效率为目标，尝试开展“企业级”项目管理，提高综合计划的管控能力，发挥本公司层级“责任中心、执行中心”的作用，取得了较好成效。本文将重点阐述以效益为核心的项目管理建设方法和应用分析。
关键词：投资；效益；闭环；执行力
一、投资型项目管理背景及现状
“十二五”期间，宏观经济较大幅下滑，并直接延伸影响到总公司的投资能力的下降。近两年，在总公司统一领下，综合计划项目管理管理取得了长足进步，但由于经营形势日趋困难、总公司适应内部体制变革不及时等因素影响，在计划管理上出现了以下新的问题。
（一）投资能力与投资需求矛盾日益突出
“十二五”期间，销售增速逐年下滑，截至2015年9月，当年累计同比降低0.84%，创二十几年以来的最低点。销售增速下降直接降低了公司的投资能力。
（二）综合投资效益最大化难以保证
各专业计划是以专业目标效益为目标编制的，在投资能力不足的情况下，同时满足所有专业部门投资需求是不可能的，专业目标与企业战略目标的差异间发生矛盾。
（三）项目计划执行效率整体偏低
在原有管理模式下，本公司层面很难客观统计计划项目的实际执行进度，受对标、考核等指标管理因素影响，基层单位虚报完成进度的问题也很难通过加强管理彻底避免。由于过程管理不到位，总的执行效率不高，综合反映在ERP系统未关闭项目偏高。
二、成果内涵和主要做法
以上项目管理问题，不是哪个专业的个性问题，而是各专业平衡发展和省公司可持续健康发展的战略问题，因而，也不可能是一个部门或几个部门能解决好的，需要引进科学管理机制，提高管理层级，通过企业级的项目管理，系统、综合的解决问题。
（一）基本内涵
企业级项目管理，是围绕总公司整体战略目标，建立涵盖企业全部项目的管理体系，协调调动总公司的管理资源，对整个企业范围内的项目进行目标统筹管理，资源最佳分配，项目有序实施，形成对总公司的有力支撑，提高综合计划管理的效益和效率。
企业级项目管理可概括为一核心、两闭环。
一是通过战略目标法，综合平衡投资能力和投资需求，确立企业满足企业可持续发展的战略目标，并作为指导计划管理全过程的核心。
二是通过管理的系统方法，解决公司资源在专业间的合理分配问题，围绕公司战略目标修正规划、开展储备、编制计划、组织实施，并在计划完成后评估公司战略目标的实施成效，形成计划管理大闭环，通过提高计划的科学性实现企业综合投资效益最大化。
三是通过4R执行力系统，解决计划执行效率低的问题，通过节点计划的四统一管理（统一规划目标、统一编制计划、统一监控平台、统一成效考评），实现全计划、全过程的闭环管控，目标是提升计划的执行效率。
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（二）主要做法
1.以“企业战略目标”为核心，平衡投资能力和投资需求
（1）战略目标法及应用
（2）管理机制的优化调整
2.通过企业级项目“大闭环”管理，实现投资效益最大化
通过管理的系统方法构建计划管理大闭环流程
专业规划：各专业部门根据上级专业管理要求和本专业管理实际情况，提出专业规划的目标，专业规划目标是测算公司投资需求、制订公司战略目标的基础。
项目储备：各专业部门围绕公司战略目标开展项目储备工作，并作为内部评审可研的重要参照，在项目可研中需要论证项目个体与计划整体的关系，项目目标对公司战略目标的贡献程度，不符合公司战略目标的项目，不允许进入项目储备。
计划编制：专业部门提前对储备项目排序，综合部门根据储备原则优选项目，对不符合公司战略目标的项目提出否决建议。计划编制完成后，对预期实现的公司战略目标进行修正，并作为启动下年度项目储备的基础。
计划实施：通过四个“统一”，把年度计划当一个项目管，统筹公司资源，保证项目按节点计划完成，确保影响公司战略目标重点项目优先完成。
成效评估：重点评估公司战略目标的落实情况，根据诊断及评价结果，更新下年度计划储备原则，实现计划管理流程的闭环。
3.通过项目实施“小闭环”管控，提高计划执行效率
在一般情况下，执行的规范和效率相互矛盾。以当前的公司层级结构，基层单位管理方式的适应性变革跟进不够，影响管理效率有所下降，执行过程中出现的部分问题，但公司级的决策，有时还需要提交总公司研究。按现有管理模式，只依靠专业部门的协调力度，问题的解决效率很难提高。
（1）4R执行力
4R执行力涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程，分为R1：Result（结果），结果定义系统；R2：Responsibility（责任），责任系统；R3：Review（检查），业绩跟踪改进系统；R4：Reward（激励），业绩评估系统。
（2）通过“4R”管理，构建项目实施管理小闭环
小闭环管理方式，主要体现在以节点计划为抓手的“四统一”管理。
统一编制节点计划，对列入年度综合计划的所有资金项目逐项制定时间节点计划，明确节点目标和责任部门，通过项目实施单位起草、专业管理部门审核、相关配合部门确认后形成公司的节点计划，与公司综合计划统一下达后作为进度管控、成效考核的依据。
统一开展进度监控，改变项目实施单位上报、专业部门汇总的传统统计方式，充分发挥运营监控中心作用，依托各专业项目管理平台、ERP系统等信息化手段，准确统计资金项目的实施进度。
统一协调解决问题，建立完善省、市、县三级问题反馈、研究协商、措施落实机制，本级能解决的问题在本级解决，本级不能解决的问题提交上一级研究。统一协调以月例会为平台，既研究新问题的解决措施，同时跟踪已制订措施的落实情况。
统一考核管理成效，在客观统计节点计划执行进度的基础上，对各项目实施单位、专业管理部门、相关配合部门的责任落实情况进行预警、通报、考核，对问题长期得不到解决的责任单位、责任部室，提请向公司领导做专题解释。
三、应用情况及应用效果
（一）在投资能力与需求间找到最佳平衡点
通过企业级的战略决策，综合考虑宏观经济走势、国家政策、低建设成本、刚性需求等因素，放宽了负债率的约束。通过综合平衡，保证了刚性需求项目能够包括在总控规模允许范围内，也把未来的经营风险控制在最低限度。
（二）保证了公司投资效益最大化
从根上改变了以专业管理为目标的项目建项方式，先期建立企业级的战略目标，项目目标、专业目标必须服从于企业战略目标。
在平衡企业资金在专业间分配中，优先把不符合公司战略的项目延后，通过特殊关注确保符合公司战略的重点项目优先纳入计划。
（三）提升了项目计划的执行效率
企业级项目管理的成效已经显现。根据有关数据分析，项目创建、需求提报、固定资产投资、基建、生产技改、营销专项等进度的开展都得到了较大提高。
四、结束语
企业级项目管理的成功尝试，为公司的管理水平走出了一条新路，公司基本形成了“企业级管理+”的管理模式，企业级项目管理正在向其它专业延伸，企业级营销管理、企业级成本管理等正在完善中。
参考文献
1作者：陈岩冰 龙策景 彭丹. SAP系统管理.北京：清华大学出版社
2作者：（美）George Anderson；DanielleLarocca 译者：黄佳；车皓阳；朱丽. SAP基础教程（世界知名的SAP技术专家力作）.北京：人民邮电出版社
论文作者:刘宏,王静
论文发表刊物:《电力技术》2016年第11期
论文发表时间:2017/3/2
标签：计划论文; 项目论文; 战略目标论文; 公司论文; 闭环论文; 企业级论文; 项目管理论文; 《电力技术》2016年第11期论文;