基于资源观视角的家族涉入与家族企业竞争优势探讨，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,视角论文,家族企业论文,家族论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001—4950（2007）11—0038—07
一、引言
家族企业是家族与企业的结合体，也是家族涉入（involvement）企业这种经济体的产物。家族涉入是家族企业的基本特征和判断标准。Chua等学者（1999）对有关家族企业定义的研究进行了较好的综述，并在此基础上对家族涉入做出了颇具操作性的定义。他们认为，家族企业应该包括所有权涉入、管理涉入和传承意愿三个方面。[1]
许多学者都认识到家族涉入对于家族企业取得竞争优势地位的作用，但有关的论述大多比较散碎、静态，关键是缺少完整的理论探索。本文在梳理已有文献的基础上，运用资源观（RBV）对家族涉入问题进行了探讨，分析家族涉入的形式及其作为战略资源对家族企业价值创造活动的影响，并且讨论了家族企业如何对这些资源进行管理，扬长避短，将资源优势转化为竞争优势。
二、资源观与家族企业的竞争优势
在家族企业研究者们看来，家族企业的独特性是其竞争优势的来源，而家族企业的独特性正是体现为家族对企业经营等方方面面的涉入。按照这一思路，学者们对家族企业的竞争优势进行了大量的讨论。相关的论述大多只关注家族企业某一方面或若干方面的特质，并将其作为家族企业竞争优势的来源。
与此同时，也有不少研究实证比较了家族企业与非家族企业的绩效差别。Dyer（2006）对九项实证比较家族企业与非家族企业的研究进行了比较，发现这些研究的结论莫衷一是。在进行了仔细分析以后，他认为导致这些研究结论迥异的原因，虽有方法、定义与测量等方面的，但更主要是它们缺少统一的理论分析思路，没能关注家族涉入对家族企业组织绩效的作用，因而没有揭示家族特征与影响家族企业绩效的因素之间的联系。[2]
Habbershon等学者（1999）亦对这种研究思路提出了批评，他们指出在考察家族企业的绩效与竞争的文献中，充斥着大量关于家族企业特征的描述性论述，以及家族企业独特性如何产生竞争优势的论断；而那些发现某种家族企业具有竞争优势的实证研究，却又没有将这些优势与相关的前因联系起来。他们认为，关于家族企业竞争优势的讨论不能脱离家族企业特定的战略和资源，因此，RBV可用作评价企业优势的基本理论。于是，Habbershon等学者将RBV引入对家族企业竞争优势的分析，提示我们笼统地讨论家族企业是否较非家族企业更具有竞争优势的做法毫无意义。而分析家族企业的独特资源状况，以及这些独特资源是否有利于它们创造价值，才能区分家族企业在竞争力方面的差异，才能更清晰地揭示什么样的家族企业更可能取得竞争优势。[3]
与战略领域的其他理论（如代理理论与交易成本理论）相比，RBV在考察家族企业竞争优势方面具有明显的优点。虽然代理成本的降低和交易成本的减少，都可能成为家族企业竞争优势的来源，但是RBV超越了降低成本这个狭隘的范畴来讨论家族企业的绩效问题，从而把对家族企业绩效的考察扩大到了价值创造的范畴。更重要的是，RBV提供了一个动态变化的视角，即不同的资源组合在不同时期或阶段会对家族企业产生不同的影响。Habbershon等学者（1999）指出，在对家族企业与非家族企业进行比较分析时，研究者必须关注或回答什么样的家族企业在何时具有优势，它们的优势能持续多久、源于内部因素还是外部因素，在什么条件下家族企业才具有优势，以及家族特性是否在任何条件下都有利于家族企业等问题。[3] 比较而言，基于代理理论和交易成本理论的家族企业研究往往局限于静态思维，不能充分反映家族企业的竞争优势基础在与环境互动中的变化。
按照RBV思想，“家族涉入”就是家族企业独特资源的一个重要来源，有效利用这个独特的资源来源有助于家族企业构建竞争优势。Habbershon等（2003）把家族企业所特有、因家族与企业互动而产生独特资源的性质称为“家族性”（familiness）。[4] 他们虽然确立了自己的分析框架与思路，但没有对“家族性”的内涵进行深入的讨论。Sirmon和Hitt（2003）则在这方面进行了卓有成效的尝试，并且指出家族特有的资源有可能对家族企业产生积极和消极两方面的影响，这些资源具有可变性，家族企业能否把这种资源优势转化为竞争优势的关键在于管理和利用好这种资源优势。[5] 本文将在Sirmon和Hitt观点的基础上，综合相关的研究成果，深入探讨家族涉入能给家族企业带来的独特资源优势，以及家族企业在资源管理方面面临的机遇与挑战。
三、家族涉入和家族企业的战略资源
Barney（1991）指出，只有具有价值的稀缺资源才有助于企业建立竞争优势；而要建立持续的竞争优势，则必须拥有不可模仿和替代的资源。[6] 据此，Sirmon和Hitt（2003）对家族企业的特有资源进行了深入分析，并且把它们归纳为人力资本、社会资本、耐心财务资本、生存能力资本和治理结构五个方面。[5] 他们的论述表明，家族涉入创造了家族企业特有的资源，也正是这些特有资源使得家族企业拥有不同于非家族企业的竞争优势基础。我们综合了他们和其他学者的论述，结合我们的研究对由家族涉入导致的五种家族企业特有资源详细介绍如下。
（一）人力资本
家族人力资本包括家族特有的知识、亲密合作的关系、有限的人力资源市场等正负面因素。家族成员由于个人与职业两方面的原因，同时涉入企业与家族两个领域。这种双重关系的紧密结合，使得家族企业的人力资本变得复杂且特殊，因此而产生正负两方面的作用。
进入家族企业的家族成员多了家族这一层关系，往往能够保持和睦、亲密的关系，相互支持与合作。对于家族事业的忠诚，也使家族成员对企业做出更多的承诺。由于家族成员往往很早就进入企业，而且长期在企业工作，因此与非家族成员员工相比，他们能够在更深的层次上熟悉和掌握企业的隐性知识。由此可见，家族人力资本会对家族企业产生积极的影响。
同时，很多家族把家族企业当作为家族成员提供就业机会的平台，从而限制了家族企业能够获得的人力资本的数量和质量。一方面，内部优先的用人思想常常造成次优的选择结果；另一方面，家族企业的用人方式难以吸引和留住更加优秀的外部经理。由于家族企业内部的人际关系常常会受到家族关系的影响，因此，专业化发展的空间比较有限，财富的转移受到限制，在传承问题上往往会出现排斥外人的倾向，从而导致外部人才常常认为家族企业缺少职业发展空间，不愿到家族企业任职。由于家族涉入对家族企业的人力资本供给兼有正负面的影响，因此家族企业决策者必须根据企业在不同阶段的不同需要来进行选择。
（二）社会资本
社会资本理论的代表人物Coleman（1988和1990）强调，个人利用社会网络争取社会资源以获得地位的现象非常值得研究。人是网络关系中的核心，合理获得、利用、开发社会网络资源具有极其重要的意义。[7,8] 而Nahapiet和Ghoshal（1998）在对社会资本下定义时突出强调了社会资本的资源属性，并且将社会资本界定为源自网络、可通过网络获得并嵌入于网络的实际和潜在资源的总和。[9] 当然，按照这种界定，社会资本既涉及个人之间的关系，又包括组织之间的关系。家族企业是家族与企业的结合体，家族成员之间又保持着紧密的联系，家族成员的社会资本往往是能为家族企业作出贡献的最容易获得的资源。
社会资本可以为家族创造两方面的价值。社会资本作为有效的治理机制，一方面能够减少交易成本，另一方面又有助于企业筛选和利用商业机会，并获得相关的资源。Gulati（1998）指出，社会资本有利于降低企业寻找和筛选交易伙伴以及调整和履行合约的成本。在Xin和Pearce（1996）看来，表现在关系现象中的社会资本甚至能在正式合同存在不足的情况下提供私下协商解决问题的机制。在另一些研究者（如Khanna和Palepu,1997）看来，由家族控制的企业集团构成了一种保证产权的机制，因为企业集团的一举一动都关系到企业主及其家族的声誉，而且集团中任何一家成员企业的机会主义行为都会对整个集团产生负面影响。
从获取机会和资源的角度看，社会资本能够产生租金。创业者借助其社会网络可以获得这种租金。有关新兴市场的相关实证研究也支持这一论点。Lasserre和Schutte（1995）研究发现，亚洲有些企业往往通过培育与官员的密切关系，利用由内幕信息导致的市场缺陷来取得成功。而Park和Luo（2001）也认为，中国有些企业常常把发展与利用关系作为一种策略，通过与资源守护人进行合作与互惠交往来克服企业在竞争与资源方面的劣势。
在家族企业初创阶段，面对“新生的负债”或“缺乏合法性”等现实，家族的社会资本在承诺、机会与资源方面为企业创造的条件，对于创业初期的家族企业具有重要的意义。然而，随着家族企业的发展，仅仅局限于家族这样狭窄的社会网络，也不利于家族企业从外部获得丰富的资源与机会。[10] 因此，家族企业在发展到一定阶段以后，必须借助企业主的关系向外拓展社会网络，或通过泛家族化来吸纳拥有更多社会资本的外部人，以便获得更多的外部资源和机会。因此，家族企业在不同阶段利用社会资本的不同方式，常常能够反映家族企业对资源的不同需求。
（三）耐心财务资本（patient financial capital）
家族企业特别是中小型非上市家族企业的资金来源相对比较单一，主要集中在家族内部。Dobrzynski（1993）形象地把长期不会遭遇流动威胁的投资称为耐心财务资本，用它来形容家族企业的资金来源再恰当不过了。[11] 在家族企业发展的早中期，发展所需的资金大多来源于家族内部，一方面是因为外部投资者嫌家族企业经营不透明而不愿投资于家族企业，另一方面家族企业因担心所有权被稀释，也不愿意接受外部人的投资。家业传承的目标为家族企业有效管理资本提供了特殊的激励机制（McConaughy和Phillips,1999）：家族资本由于着眼于长期经营而能免受短期业绩的影响。家族资本这种持久稳定的特点有利于企业实施更具创造性和创新性的战略（Teece,1992）。
家族成员参与家族企业管理，常常是与家族投资联系在一起的。一方面，家族企业本身承担着解决家族成员就业问题的非财务责任，而在企业治理机制尚不完善的情况下参与管理是体现所有者意志的主要方式。另一方面，家族投资也体现出进入企业的家族成员对企业的承诺。必须强调的是，这种状况并没有受到家族企业研究者的重视。特别是在家族企业发展的初期，参与管理与家族投资的紧密结合能够促进参与管理的家族成员当好企业的管家，在企业发挥主人翁的作用，体现内部代理的优点。一旦家族成员的能力与企业发展的需要发生冲突，部分家族成员不得不退出企业，他们的长期投资承诺就可能因此而发生变化。由于家族企业的资金主要来源于家族成员，资金的投入往往伴随着对权力的主张，因此，家族企业“耐心资本”的价值在家族企业发展的过程中也常常是动态变化的。
（四）生存能力资本（survivability capital）
Sirmon和Hitt（2003）将家族企业特有的资源统称为生存能力资本。根据他们的描述，生存能力资本表现为家族成员不计报酬的劳动、追加投资等，它们是帮助企业渡过难关的重要资源。[5] 生存能力资本与家族成员的共同愿景、承诺和奉献精神有关，那些参与企业经营管理的家族成员往往为家族企业贡献出更多的生存能力资本。由于家族与企业紧密关联，因此，家族企业失败，对于家族成员来说，成本奇高，不但会使他们丧失已经投入的投资，损失组织资本，而且还会损害在供应商及客户心目中的家族信誉，导致自己和家人失去生计。因此，每当家族企业在经济不景气时期遇到困难，或者在扩张和开拓新业务中遭遇挫折时，家族成员更愿意做出额外的奉献。生存能力资本充当着家族企业安全网的角色，常常能帮助家族企业度过艰难时期。而对于大多数非家族企业来说，由于大部分员工之间缺少强社会连带关系，对企业的事业缺乏忠诚和承诺，在遇到类似的情况时就不易生存下来。正如Carney（2005）所指出的那样，家族企业的内部代理在严酷的竞争环境中更能体现其优势。[12]
从另一方面看，生存能力资本虽然有利于家族企业度过艰难时期，但也容易成为企业收获时期家族成员敲竹杠（hold-up）的工具。家族成员在企业困难时期对企业的无私奉献和鼎力支持，到了企业成长阶段，往往成为他们向企业索要好处的资本。如果无法准确核定家族成员对企业做出的投入，那么家族企业就有可能对家族成员欠下难以了结的债务。当有些家族成员迫于企业发展的压力而不得不退出企业时，无法计量的额外投入就成为一个棘手的问题。如果家族成员之间无法就这个问题达成一致，那么内部争执就可能成为企业成长的负担。
（五）治理结构与成本（governance structure and cost）
家族企业在治理结构方面的优势，学术界早有定论。如前所述，家族企业因内部代理导致所有权与控制权重合，而被主流代理理论视为低代理成本企业。毫无疑问，代理成本的节约对于企业在严酷的竞争环境中求得生存具有重要的意义。但是，代理理论忽视了由内在动机驱动的家族成员不但不需要过多的监督和财务激励，而且还会积极主动地发挥企业家精神，并当好企业的管家。家族企业基于家族成员连带关系的社会资本，能够为家族企业提供共享规范、愿景和信任等的非正式治理手段（Dyer,2006），使家族成员能够超越个人的理性算计，更多地体现合作和利他精神，从而成为家族企业的好管家。
当然，家族内部代理也并非一片光明，Schulze等（2002和2003）的论述也弥补了以往对其负面影响认识不足的缺陷。他们认为，当企业主与家族其他成员的利他行为不对称时，利他行为本身就会产生代理成本。[13,14] 虽然Schulze等学者改变了我们对家族企业治理的传统认识，但遗憾的是，他们并未就家族企业内部代理何时会出现正效应或负效应等问题进行更深入的讨论。Karra等（2006）的研究具有值得关注的启示意义。他们研究指出，家族成员的利他精神在家族企业发展的过程中呈动态变化的态势：在企业发展的早期往往表现出积极的一面，而等到企业财富增加且有所积累时，部分家族成员有可能因失去内在动机而出现道德风险。[15]
四、家族企业的资源管理与家族涉入
虽然资源不会自然而然地成为竞争优势，这是不争的事实，但很少有学者关注企业到底应该如何管理和利用资源才能够构建竞争优势。根据Barney和Arikan（2001）的观点，管理和利用资源这个环节，对于理解资源如何为企业创造价值这个问题非常关键。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源。[16]
如前所述，家族企业特有的几类资源都具有两面性：在有利的条件下能够创造价值，而在不适当的条件下则可能妨碍企业创造价值。为了扬长避短，家族企业必须重视资源管理工作。Sirmon和Hitt（2003）提出了一个三阶段资源管理模型，把资源管理分为资源盘点（resource inventory）、资源捆绑（resource bundling）和资源杠杆化放大（resource leveraging）三个独立而又互补的步骤。[5]
（一）资源盘点
如果资源不能得到应有的保护和及时的升级，那么商业环境的动态变化就可能改变资源的价值（Bettis和Hitt,1995）；同时，企业的不断发展也要求企业不断改变对资源的配置。为此，家族企业也必须定期对资源价值进行盘点，对资源存量进行管理。按照Sirmon和Hitt（2003）的观点，资源盘点包括评估（evaluating）、剥离（shedding）和添加（adding）三个阶段。
1.资源评估。资源评估需要企业领导人明确资源运用的时间范围以及掌握有关资源的足够知识，前者与企业拟采取的战略相关。分析家族企业独特的资源可以发现，人力资本是其中的关键，它与其他几种资源供给紧密相关，但却又是最难评估的。
Karra等（2006）指出，家族企业在评估内外部人力资本的时候面临不同的难题。对外部人才进行评估时，由于对其真实的能力缺少了解，最先遇到的问题是逆向选择；而在评估内部人才方面，虽然对能力方面有较多了解，但却可能又不易监督与制约其行为，容易遭遇道德风险。[15] 本文着重关注后一方面。如前所述，家族企业最初依赖的家族成员人力资本，具有多方面的优点，如勤勉、忠诚、对企业的长期承诺，内部成员之间也容易进行卓有成效的合作。但是，动态地看，家族人力资本的特性也可能发生变化。在企业规模扩张，更多外部人力资本进入企业之后，一些家族成员的行为可能会发生变化，原来家族成员紧密协作的工作形式可能会转变为分头负责的局面，相互间的沟通减少，互相监督的机会也趋于减少。同时，一些外部人才的进入，可能让一部分家族成员获得偷懒和推卸责任的机会，而他们过去对企业的投入、与企业主的特殊关系，以及企业主的惯性信任与利他精神，造成对家族成员的偷懒和推卸责任行为缺少制约和监督的局面，出现道德风险的可能性也会越来越大。
从目前情况看，家族企业主并不缺少防范外部人偷懒的意识，也因此会对他们的人力资本进行认真的评估，但往往忽视对内部人人力资本变化的了解。如果在企业发展过程中，家族企业主不能及时掌握这方面的情况，问题发展到一定程度就会导致严重的后果。定期评估资源、及时发现问题，有利于适时采取相应的资源管理举措。
2.资源剥离。存量资源可能导致企业产生惰性，不能适应环境变化及企业发展的需要，某些原本对家族企业有利的资源开始变成影响家族企业绩效的根源。资源剥离工作正是资源动态观在资源管理方面的体现，企业必须利用灵活、动态的资源组合来适应不同的环境和战略。
在资源剥离方面，家族企业往往会遇到比非家族企业更棘手的问题。由于人力资本与多种其他资本交织在一起，因此，其他资本的剥离往往都与人力资本的剥离相关联，过去从这些资源中得到的助益，通常会成为剥离资源时的负担，不少家族企业因此而陷入了“承诺升级”的非理性选择。
我国社会深刻影响人们思想的家族观念，更使家族企业在创立之初就已背上了人情和关系债，解决家族成员就业和资助家族成员成了家族企业非常重要的非商业目标。即使家族成员不符合家族企业的需要，拒绝雇用家族成员仍然会使企业主承受沉重的社会压力。方太集团的茅理翔就曾因为拒绝雇用自己的弟弟而不得不在母亲面前下跪解释。辞退家族成员更是难上加难，用通俗的话来说就是“请神容易送神难”。从这个意义上讲，家族涉入很难做到收放自如。我们在调研中发现，为了了断家族企业与生俱有或历史形成的人情或关系债，企业主往往不得不采用经济手段来赎买家族成员的退出。不过，与将来的机会损失相比较，赎买仍是企业在资源管理方面的理性选择。
3.资源添加。家族企业必须根据自己的发展需要不断增加新的资源，新资源既可从市场也可从社会网络中取得。根据Barney（1986）的观点，除去幸运这样的偶然因素，企业只有掌握独有的信息才能从战略要素市场上以低于价值的价格获得资源。当然，对于每一家企业而言，市场上的资源与已有的资源有不同程度的协同效应，其价值评估也有所不同。考虑到信息和机会的可得性，从市场上以有利的方式获得资源常常也有赖于社会网络的帮助，尤其是在市场机制尚不完善的新兴市场上。如前所述，在家族企业发展超过一定范围或规模以后，家族社会资本所能提供的资源机会就会不敷使用，企业主必须采用拉攀等关系运作手段来拓展社会网络（彭泗清，2003），设法与资源守护人建立关系，以获得必要的信息和机会。
资源的添加还包括吸收资源的过程，资源只有在被企业完全吸收以后，才能发挥其应有的作用，才能促进价值创造。人力资本仍是资源吸收过程的一个难点。家族企业常采用非正式的治理手段，经营方面有很多隐性知识，外部人进人家族企业以后往往需要经历一个漫长而又艰难的过程才能适应，这要求进入者本身做出调适，但更要求企业的规则和惯例做出调整。虽然添加资源存在难点，但家族企业在其发展过程中又必须引入新的人力资本，这不仅是因为家族内部供给满足不了需求，外部人才可同时带来社会资本等其他资源，而且更是因为利用得当，新人带来的冲击可成为企业主实施内部变革的突破口。
（二）资源的捆绑和放大
资源捆绑和资源放大就是将互补性资源整合在一起，让它们发挥1＋1＞2的协同效应，配合战略制定和执行工作，最大限度地创造价值。Venkataraman和Sarasvathy（2001）把这个过程称为“贯彻实施”，并认为这是造成企业业绩差异的主要原因之一。他们得出了如下研究结论：IBM与苹果公司过去在计算机市场上取得了不同的绩效，并不是因为它们的资源基础不同，而是因为它们配置和运用资源的方式不同。[17]
家族企业在发展过程中新吸收的资源与已有资源也存在整合和协同的问题。同样以最不易吸收和利用的人力资本为例，由于不熟悉家族内部规则，不了解家族企业的潜规则和隐性知识，在企业里又缺乏足够的权威，刚刚加盟家族企业的外部经理人可能会在调动内部资源、执行战略方面遇到重重阻力。我们观察到一些家族企业主常常通过安排适当的家族成员做外来经理的助手这种方式来解决这方面的问题。作为外部经理人助手的家族成员，一方面能帮助外部经理人熟悉企业，克服履行职务的障碍，另一方面又能够近距离观察、学习和监督外部经理人。这种策略运用得当，能使外部经理人在较短的时间内发挥其应有的管理作用，同时又能使家族成员获得快速学习、提高的机会。
不能适当地整合和利用资源，就可能适得其反。家族经理如果担心自己能力不够，被外部经理人取而代之，那么就会利用自己的特殊身份来影响企业主对外部经理人的信任与授权，从而达到排斥外来管理资源，垄断企业管理权和资源的目的。这种“亲情寻租”的情况在家族企业继承人身上往往体现得更为明显。不少家族企业的继承人往往急于求成，而企业主又“扶正”心切，导致对继承人过度的信任与支持，优良的管理资源由于缺少发挥作用的空间而退出，从而产生本可避免的负面效果。
五、结语
家族成员参与家族企业的经营管理活动，是家族企业的基本特征，也是家族企业构建竞争优势的资源基础。已有的文献表明，家族企业的特有资源既能产生积极的作用，也可能导致消极影响。如果按照静态的思维来审视家族企业的竞争优势来源，那么就可能陷入孰是孰非的无谓争论；而按照企业适应环境与动态发展的思维来思考问题，我们就能够认识到家族企业在其发展过程的不同阶段，对资源的管理和利用有不同的要求。如果家族企业在不同的发展阶段能够适应不同的资源管理和利用要求，那么就能使自己拥有的资源最大限度地创造价值，成为企业构建竞争优势的有力支撑，否则就可能导致负面效应。因此，对于家族企业来说，拥有资源固然重要，积极合理地管理和利用资源则更加关键。Sirmon和Hitt（2003）指出，人力资本是家族企业最重要的资源，也是家族企业资源管理的重中之重。这既缘于人力资本这种“主动资产”的固有属性，更是因为家族企业最初依赖的人力资本往往嵌入在家族关系之中，与家族企业特有的其他几种资源紧密相关，常常是牵一发而动全身。对家族企业人力资本的管理也同样应该持动态观，必须进行定期检查、适时调整。
国内企业界和学术界过去有关家族涉入问题的讨论，不是过于片面和静态，就是过分强调家族涉入的优点和向专业化管理过渡的必要性。基于资源观的家庭涉入和家族企业竞争优势视角为我们研究我国的家族企业指明了一条全新的分析思路——家族涉入既有利又有弊，我们应该结合家族企业发展的阶段性需要与所处环境来评价家族涉入对家族企业造成的影响。我们认为，相对于各执一词的争论而言，这种一分为二的动态资源观更能指导我国家族企业思考自身的发展战略。家族企业根据需要定期进行资源管理评估，既有助于避免家族涉入过度导致企业陷入“家族主义”困境的可能性（李新春，2003），也可防止操之过急，过早放弃还能支持企业发展的家族根基。我国家族企业在其发展过程中必须适时调整家族涉入的程度，有效管理和运用自身的独特资源。
收稿日期：2007—05—25
基金项目：国家自然科学基金项目《私营企业家族取向与治理行为研究》（编号：70472026），中山大学985工程二期“区域发展与产业组织”创新平台民营经济研究项目