“大企业病”困扰中国企业，本文主要内容关键词为：中国企业论文,困扰论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三株病了，科龙病了，长虹病了，飞龙、爱多、燕舞等早已完全病倒了。
这些企业所染何病？乃当今世界流行的“大企业病”。
一度退至幕后，再次复出的四川长虹电器集团公司总裁倪润峰坦言：长虹得了“大公司病”。“临床症状”表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。
被国外企业一直看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”科龙何以至此？“大企业病”也。科龙原总裁徐铁峰先生说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。”
何谓大企业病
“大企业病”，是一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生信息的阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰退”。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货；滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断发往市场。于是立石一真会长认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
“大企业病”病症
企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归纳起来，“大企业病”往往表现为：
1.躯体肥胖。首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下。企业内部壁垒严重，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。
2.心动不力。第一，决策像救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；第二，重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；第三，决策不科学、不正确，缺乏应有的调查研究和可行性分析；第四，谁都负责，谁也不负责，出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失；第五，缺乏中长期计划和务实的战略思考。
3.步履维艰。首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严重脱节，俏销的供不上，滞销的大积压；第四，是有形浪费与无形浪费上升；第五，业务流程混乱，办事程序复杂，官僚习气十足；第六，不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机；第七，企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。
4.生命老化。首先是以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，以过去的荣耀与功劳为背景，仍然在公司内部拥有巨大的势力。其次是不重视人才培养，对引进人才表示反感，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。第三，以企业最高权力者好恶形成的人际圈，阻挡了持不同意见者的生存发展。正是企业人才队伍的老化、弱化和僵化，导致企业生命机体老化、衰竭和死亡。
具体到某个企业，不是说要同时患上上述这四大病症，而是只要患上其中一种病症，也就表明患上了“大企业病”。
“大企业病”何以困扰中国企业？
首先是“地主情结”。中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，土地成为农民的生命依赖。眷恋土地、依附土地的“地主式”思维方式、行为习惯、人生抱负深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，并美其名曰“规模经营”。于是，不管市场如何、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备购进来，看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业，无不是把有限资金全都用在圈地、盖房、招工、引进流水线上，压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是，强烈的“地主情结”导致企业的经营者“只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造”。新加坡《联合早报》曾经发表过一篇《资讯时代与新思维》的文章，作者韦达认为，在东方社会，“传统农业式思维仍占主导，从领导者到普通人，不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威，以及反实践、反逻辑和反科学的成分，为社会发展、文化进步带来了不少负面效应。经验式思维是一种封闭式思维，科学式思维才是开放式思维。”
其次，“王者情结”。中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远没有一席之地。随着世界跨国公司纷纷涌至中国，中国企业更加感到与世界大企业的差距。“巨大的雄心”骤然勃发：动不动就要“王天下”，做“超级大国”，众多企业制定了进军世界500强的时间表，政府机构和新闻媒介更是推波助澜。一时间，“称霸中国、做大企业”成为企业界最高的梦想。至于多少年才能做成世界级企业，需要整合、配备多少资源，人员的知识结构与世界级企业能否般匹，那可就如云若雾。被称之为当代中国比尔·盖茨的“巨人”总裁史玉柱，跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，贸然进入保健品和房地产业，最终訇然倒下。再看三株，总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200%，1998年放慢到100%，1999年放慢到50%。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还提出要面向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。
“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。依靠广告和包装红极一时的“哈药”，是90年代初“造大船捆舢板”的典型。
第三，“权力情结”。产权不明晰、权责不明确、报酬不对称，这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间，出现严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸型追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”，比如横店徐文荣、万向鲁冠球，说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越，又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家，在中国是凤毛麟角。绝大多数者因“权力情结”作祟，导致企业畸型发展。一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是“议而不决、决而不行”，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地、割据”，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗企业的整体利益，以既得利益牺牲企业的长远发展。
这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就会成为当然。
第四，“成功情结”。追求成功，渴望成功，中国企业似乎比他国的企业更强烈，更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了，如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等。首先是企业热衷于“复制成功”，往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断地复制到其他的企业与产品上来。如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。总裁姜伟反省道：“创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡，这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。”再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本，整天在报纸、电视上风光，沉湎于过去的成功和今天的辉煌中。
企业是一个生命机体，需要在竞争中不断地进化，才能长寿。一味沉醉于昨天的成功，就无法得到进化。或许正是由于此，一些国际知名企业从来就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。他们都不轻信过往的成绩，不轻信已经占有的市场地位，不轻信已经积累下来的资产。他们惟一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
医治“大企业病”的良方
“大企业病”并非中国企业所独有，治理“大企业病”是世界企业的共同课题。在此，冒昧开出五副药方。
第一副：建立学习型组织，提升企业的学习力。记得美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。企业是经济社会的细胞，是一个生命机体，要预防“中枢神经的钝化”，惟有学习。壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”森达集团董事长朱相桂先生所言：“学习是企业跃升的核心动力。”美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立学习型组织。
学习是人的生存手段，也是企业的生存手段。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。
第二副：完善治理结构，激发企业机制活力。综观近现代企业发展史，企业领导机制已出现了重大变革。从家长式的行政领域到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领域；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领域；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。而中国企业的领导机制，大多处于第一二种之间，与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距，因此必须要用新领导机制改造自己，赋予企业治理结构以崭新的内容，此其一。其二，注重对“头雁”的培养和选拔。美国通用电器公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得我们企业学习。在1999年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：充沛的精力，较强的鼓动性，能够独立作出决定，通过一切方式设法使决定付诸实施，这应作为全球化的企业领导人标准。达不到这个标准，就不能再在现有位置上，必须要及时更换，使企业永远保持创业的激情和学习的动力。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。其三，削减机构，裁减冗员。这是一个毋需累赘的话题，有一例为证：艾科卡被克莱斯勒聘用后，为加快信息传递，有效防治“大企业病”，第一招就是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，高层部门28名经理被撤换24个，企业焕然一新。其四，正确处理集权与分权的关系。这是一个人人明白，但人人都感到难把握的问题。关键是，在强调高度集权时，要让民主和科学得到充分的张扬；在强调分权时，要使企业整体发展得到有力的维系和提升。这就要求企业的整个运行机制规范化、科学化。融汇了当今世界全部管理智慧的企业资源管理系统(ERP)，被认为是解决这一问题的最佳选择，它用计算机手段和现代内部信息管理系统，能有效解决管理层过多、机构臃肿、运行效率低下的问题，建立起快速、灵敏的信息反馈机制。
现实告诉我们，中国企业必须要通过机制创新，建立起适应国际化的新型组织形式。
第三副：永远追求创新，提升企业的创新力。创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏就曾表示，海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的，必须促使企业求新求变，这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力。他说，现在世界对家电的流行要求是3S——小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED)，这就要求不断的技术创新。他希望把整个海尔集团塑造成为人人都有创新要求的企业，这样企业才有活力。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并使“和、诚、开拓精神”深入到每个职工心中。松下电器通过“行动计划1986”，实现企业大革新，以防止职工安于世界第一，思想、行为趋于保守，从而阻止“大企业病”的蔓延。
当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。而这方面的创新，要比技术创新难得多。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事情。一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了。
第四副：创造独特的企业文化，提升企业的文化力。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理，1983年他提出了预防“大企业病”的划时代的经营战略——形成独特的企业文化：去掉企业过多的脂肪，改善企业“体质”，以便对形势的变化做出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义；对职工的评价实行加分制度，对敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。美国的沃尔玛公司，也将企业文化原则演绎到极致，其“日落原则、以满意更满意的原则、十步服务原则、薄利多销原则”，不仅使其获得了很高的企业文化分值，即“强有力型企业文化”，同时也使企业获得了很高的经营业绩，成就了其世界零售业霸主地位。
我们一些企业，虽然也讲企业文化建设，但往往注重外表，而不注重内核；注重形式，而不注重内容；注重一时，而不注重持久。因此，必须要借鉴世界著名企业的成功经验，以最大的智慧和理性，长期不懈地创造和建立自己独特的企业文化，培养职工树立共同的价值观，使企业永葆生机和活力。
第五副：转变竞争思想，提升企业的合作力。美国企业界有这一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的理念、技术和经营战略，吸收到自己的体内。这如同成熟的动物得到新朋友或异性伙伴时，突然充满活力一样，新的合作伙伴的出现，也是使企业充满活力的有效催化剂。
像惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。惠普与康柏实行合并，合力打造一个年营业额达870亿美元的“新惠普”，其目标直指年营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM。
像康柏这样居世界前列的大企业，在中国还没有。但却“说没就没了”。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇气之余，更应敬佩其强大的合作力。他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致，发挥得炉火纯青。
而中国企业，却普遍缺乏这种“用未来思考今天”的合作精神，深厚而浓郁的“鸡头文化”（宁做鸡头，不做凤尾），已成为中国企业做强做大的桎梏，对照惠普和康柏，我们应学习借鉴、反省深思。
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