流程管理：提升图书发行业物流管理的重要途径，本文主要内容关键词为：物流管理论文,重要途径论文,流程管理论文,图书论文,行业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着图书出版发行业市场化进程的加快，集团化发展和集约化经营趋势的形成，发行业内部的资源与业务整合力度也在不断加大，因此，近年来现代书业物流中心的规划和建设发展迅速，企业希望通过现代物流中心的建设和运营，提升市场竞争力和企业核心竞争力。尽管目前有的书业物流已经拥有先进的物流生产线、仓储基础设施和辅助生产设备，但是物流中心的实际运作效果与初始的物流解决方案设计期望值却相背离，甚至在某些物流节点上，强大的电脑系统和先进的物流设备也不过是替代了部分手工操作，在总体物流成本大幅上升的同时，物流效率、质量并没有同步增长，甚至反而不如原有水平。为了改变这种现象，书业物流必须导入流程管理。
一、书业物流的发展状况及其表现
任何的事物都有其自身的发展过程，中国书业物流大致经历了三个阶段：
一是计划经济阶段，由于受制于政治、经济、文化、教育发展程度和人口总数，出版物品种和总量较少，出版物的发行由新华书店独家承担，物流主要体现为小规模的仓储和运输，而其中仓储部分主要由新华书店自行解决，运输主要依靠向国营或集体运输部门提交运输计划，由运输部门负责安排运输。这一阶段教材与一般图书作为物流主体，其物流管理流程是相同的，尽管当时图书采购部门与物流部门是分离的，但在计划调度、仓储运输等环节并没有本质上的区别。
二是上世纪80年代后期图书发行体制改革后，图书供应商和发行渠道迅猛增加，品种增多。特别是邓小平视察南方讲话后，在各个大型图书供应商和发行部门在业务总量迅猛发展并出现多元化的前提下，为了适应市场快速、多变、灵活发展的需要而导致业务机构的分设和分化。在这些分立的部门中商流和物流往往是合一的。另一方面，这一阶段教辅读物的出版无论在品种和数量上都达到了历史高峰，书业物流量猛增。这一阶段图书物流的最大特点在于，以具有明显季节性和计划性的教材储运为代表的计划物流，越来越难于兼顾和包容，以一般图书为代表的非计划的，对时效性要求较高、多批次、多品种、多种运输方式、多经济成分的现货批销物流。因此这一阶段的物流特点为政策计划性教材物流和适应市场快速发展、基本为现货批销的一般图书物流并存，而在一般图书发行中又往往是采购与物流合一。
三是进入上世纪90年代末，特别是本世纪初以来，随着图书市场的有序化，集团经营集约化，开始有计划和目标明确地对各系统内的业务秩序、业务机构和各种小物流进行必要的整合，因而迎来了以建设现代物流中心为标志的现代物流建设新时期。这一时期物流建设突出的特点在于：第一，一般是以教材物流的基础设施、管理模式和人员队伍为基础，对其他的一般图书、音像读物物流进行整合，形成目前的大物流。第二，突出体现了采购与物流相分离。这是专业分工和发展的必然结局。
二、目前书业物流管理存在的主要问题——形成“两张皮”
正是由于有了以上的物流管理演变过程，因此，使得目前的书业物流形成“两张皮”，即作业指挥系统和物流执行系统不协调，是造成物流设备效率低下，有的设备甚至闲置的主要原因。
目前的书业物流中心主要存在着两个突出特点：
第一，教材教辅物流由于其在产品结构中的特殊性、重要性，以及明确的计划周期性，也由于其多年发展已经形成了相当稳定的业务流程和物流模式。因此，成立物流中心后，对这一部分物流的管理基本保持不变。而现货批销部分的物流，由于其批量、品种、购销形式的多样、退货处理的难度等问题，仅仅依靠计划调度和传统的手工作业方式已经很难适应需要，只能通过引进先进的物流生产设施和辅助生产设备来缓解物流矛盾。因此，在同一物流中心，并存着两种完全不同的物流管理模式，其业务流程不同，不同的生产线科技含量也不同，管理方式也不同。但是，由于如前所述，目前物流中心的建设大多是在原有教材计划物流的基础上进行一般图书物流的整合。因此，尽管组织机构、人员结构发生了变化，而且作为现代化物流中心，往往是以一般图书的先进生产线为标志，但是大部分物流中心在具体管理上，仍然是不自觉地沿用、套用教材物流的管理模式，使得一般图书物流的流程管理，依附或者迁就于教材物流流程管理。其结果，主要是为了解决多批次、多品种、高退货率、多供应商、市场即时供应等为特征的一般图书物流困境而引进的现代化物流生产线，反而未能很好地解决这种困境，设备的先进性由于沿用了教材物流流程的管理模式，使得先进性难于发挥。而对于少批次、少品种、计划周期相对较长等为特征，并且几十年来已经形成的较为成熟的流程管理的教材物流管理，尽管可以在相当程度上借助先进的物流设备，但是物流管理效益的提升空间有限，这就是造成物流设施大投入后反而令人觉得效果不十分明显的原因之一。由于形成了现代书业物流的“两张皮”，形成了两种形式和内在要求不同的两种物流管理模式在一定程度上的冲撞。因此，如果没有处理好两种物流流程管理的关系，就很容易造成两种类型物流发展水平都受到牵制。
第二，由于采购与物流的相分离，在整合物流资源，减少浪费，提高效益的同时，由于部门之间沟通协调的原因，实际上很难真正做到信息流、商流和物流的三流统一，表现为由于部门的分割造成作业指挥系统和物流执行系统的不协调，这也是往往造成物流设备效率低下，有的设备甚至出现闲置的主要原因。近年来，图书市场的格局、购销形式已经呈现多元化，因此供应链管理、资金链管理、人员管理、营销管理也都发生了较大的变化，众多因素客观上促使业务流程不断地发生着改变，物流部门如果不能适应来自上游环节的变化，固守原有的物流管理模式，实际上就容易造成作业指挥系统和物流执行系统的脱离，难于真正实现商流和物流的合一，甚至导致资金链的断裂。而问题在于现在的书业物流，恰恰漠视和滞后于业务流程的变化，有时甚至要求业务部门要迁就物流部门的流程管理，这显然是不对的。
三、提升书业物流管理的重要途径是实施流程管理
要解决上述存在的问题，并不能简单地埋怨引进先进的计算机管理系统和先进的物流设备导致了物流成本的增加，也不能简单地怪罪为业务采购与物流的相分离，以至于增加了部门之间协调的困难。我们认为，物流现代化的进程已经是不可逆转的，解决问题只能是依靠导入现代物流管理中的流程管理，才可能从内在规律上解决问题。而流程管理的基础正是业务流程的改造和重组。所谓的业务流程再造(即BPR，Buginede Program Reforge)，就是以流程为导向，从企业战略和顾客(对物流中心而言直接面对的就是分销商、连锁店)需求的角度出发，以创造更大的价值、更多的顾客满意度，以提高企业竞争力为目的的流程变革。基于这种改造，逐步演化出了流程化管理模式，换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”(TQM)之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。对书业物流流程的改造显然包括图书采购、分配、存货管理、退货、结算等环节，而不仅仅是仓储和运输，其中涉及包括订单处理流程、图书分配预案、库存预警系统、业务调剂原则、退货处理系统、图书仓储定位原则、图书移库原则、图书拣选原则、最佳拣选路径的确定等等流程的重新研究，然后形成基于流程管理的计算机ERP(在这里特指商务管理系统)管理系统和WMS(仓储管理系统)管理系统，再辅之以现代化的物流设施。只有这样，物流设备系统与业务流程的适配性才具有最大值，中国书业物流现代化才能迎来一场真正的革命。
根据BPR思路，我们认为，中国书业物流改造应当注意以下几点：
(一)淡化和打破教材物流和一般书物流的界限，物流部门本应当在观念上使教材和一般书的物流特征同质化
就物流而言，本质上对商品承载的内容是不关心的，区别仅仅在于其数量、周转时间、包装方式、动销率、拣选频率，以决定其存放的范围、空间以及移动。而就物流作业空间而言，应当是可动态分配的，在具体的场所划分以及货位管理上，甚至还应当引入虚拟空间的概念。因此，只要改变了传统的思维定式，就容易将教材物流和一般书物流融合在一起，使之彻底改变教材物流的场地、设备“神圣不可侵犯”，甚至从事教材物流也比其他工种高人一等的观念。只有按照物流管理的自身规律，细致地设计业务流程，首先在所谓的教材物流和一般书物流中进行整合，在能实现科学、统一的管理，物流设施的使用率才能提高，成本才能下降。
(二)对原有物流和业务流程进行梳理，保留原来合理的流程，修订明显的流程不适合现代物流的规章制度
传统的批销店、连锁经营总部、物流中心业务流程是分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩。因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架。对现有业务的基本商业模式进行必要的研究，才能真正了解作业指挥系统和物流执行系统的有机联系。要高度重视核心流程、辅助流程，以确保自动化控制输送系统、精确的仓储管理系统、商务管理系统的有机结合，促进物流系统的高效运行。这是物流管理系统成功的基本保证。
(三)物流中心要与业务部门紧密配合，共同研究制定仓储系统(WMS)
这项工作的好坏，直接影响到物流成本和效率。在以往的储运部门中，商品的进出仓、储存方式以及储存位置可以由储运部门自主安排，但是这只能是适应少品种、大批量商品的物流管理。对于目前存货品种普遍超过10万种、存储面积上万平米的图书物流中心来讲，如何有序、合理地进行管理就存在一定困难。如果对商品的市场覆盖率、动销比率、添货率、常销常备品种不了解，就很难合理制定存储管理的原则，物流成本将大大增加。因此，有必要与业务部门联合进行分析，对品种、流量、供应商资料、主动到货、预订到货比率主动分配原则等进行详细的研究，才能确定商品合理的物流空间、制定物理空间划分的原则、物流方向、移动空间等等，才能提升物流管理水平，降低成本。
(四)实行以流程管理为主的扁平化组织管理系统
以往的发货单位，特别是新华书店系统的业务部门与储运部门是不同的职能部门，部门之间的关系主要依靠协调。这和传统的职能管理模式是一样的，其中部门职能是相对独立的(只有与生产线直接相关例外)，他们之间的工作衔接，一般要通过上一层级来安排、协调。而在流程管理模式下，所有的部门或岗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商。因此，业务采购部门不仅要加强到货的计划性，以便有利于物流部门制定相应的物流计划，同时还要互相配合，共同制定并根据规范和明确的流程，决定商品的分配、缓存、入库陈列以及发运时限等问题，业务指令的有效送达和执行是在流程中体现的，而不再是通过职能部门传达。职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化进行业务流程再造，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
综上所述，建设现代化的物流中心是提升图书发行企业核心竞争力的重要途径，而现代化物流建设不仅需要有必要的投入，引进先进的生产线，构建基于互联网技术的业务管理系统，要对机构、人员、资源加大整合力度，更为重要的是，在物流企业中，要实施流程管理，只有通过业务流程的再造、优化，以此为基础进而上升到流程管理，才能降低物流成本，确保物流中心高效运作。