组织学习与组织结构关系研究，本文主要内容关键词为：组织结构论文,关系论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在组织学习活动中，有许多因素对学习效率和效果产生影响，如领导风格、企业文化、员工素质和信息技术等，组织结构也是一个非常重要的影响因素。因为它决定了组织工作的方式、业绩监控、交流渠道、决策程序和内部控制等。在知识经济条件下，传统的组织结构已越来越难以满足在新条件下组织学习的要求，建立促进学习的组织结构须待进一步深入研究。
一、传统组织结构的缺陷
传统企业组织结构是一种基于专业化分工的职能型科层组织，它比较明确地界定了企业中各种要素的分工协作，以及职务、责任和权力之间的相互关系，在组织学习方面存在着一些优势和不足。Nonaka和Takeuch（1995）把传统组织结构分为等级制和任务小组制，并认为等级制结构有利于知识的融合和内化，而任务组则适合于群化和外化。因此企业组织结构应追求等级制的效率和任务组的灵活性。刘璇华、夏洪胜和惠青山（2002）认为传统层次型结构虽然具有稳定性、专业化和标准化程度较高等特点，有利于知识的获取和积累，但不利于员工个人学习积极性和主动性的调动，不利于知识的共享和交流，阻碍了个人和团队层次的学习。梁梁、张晶、方猛（1999）也认为传统结构的机械分工、职能模块划分、严格等级、层次过多、条块分割和系统阻塞等不足往往导致管理障碍（阻碍信息在不同的管理层间自由流动）、职能障碍（阻碍信息在不同的职能部门间自由流动）和运作隔离（各个组织单元间更深的分割和隔离）等，这些都会阻碍信息在组织内的自由流动和充分交流，将阻碍组织学习的过程。具体地讲，传统的组织结构主要表现为职能型、事业部型和矩阵型等。这几种组织结构的基本特点是基于专业化职能分工的结构性，是典型的命令一控制型结构。
1.职能型结构。职能型结构是按职能进行的专业化分工结构，强调集权、统一指挥和部门效率。主要优点是：职责有明确的规定；分工很细、效率较高；专业技能水平高；管理权力高度集中；稳定性强。但是，跨部门的沟通和协作难度较大，一定程度上阻碍知识信息的跨部门交流，不利于企业内的横向性学习和跨企业性的学习。
2.事业部型结构。事业部型结构的管理原则是“集中政策，分散经营”。这结构有利于发挥事业部门的积极性；有利于企业高层管理者摆脱日常事务，集中考虑组织的长远规划等。但也有部门本位主义，部门间横向协调差等不足，影响事业部之间的横向学习。
3.矩阵型结构。矩阵型结构是按照任务和职能等要素纵横交叉组成。具有横向知识共享性好；反应速度快等优点。但也有双重领导，协调难度大等不足，不利于企业的整体性学习。
以上这些组织结构由于强调命令、控制和服从，缺乏授权、分权和自主性，强调纵向管理，缺乏横向知识共享；强调单体企业学习，忽视跨企业学习；强调效率，忽视创新；强调稳定性忽视灵活性等，对组织中个体、群体、整体和跨企业学习都有不同程度的不利影响。
二、设计与组织学习相适应的组织结构
针对传统组织结构对组织学习活动存在的不足，一些学者从组织学习、学习型组织和知识管理等角度提出了专家委员会、无界限扁平组织、网络组织、倒金字塔、星簇状组织和内部市场等观点。早期研究组织学习的学者Forrester（1965）运用一种系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业的组织形态——层次扁平化、组织咨询化、开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断调整关系等。Hedlund（1994）针对“M型”结构的不足提出“N型”结构（N代表new和novelty）。“N型”结构的主要特点是：联合大于分散、临时性群体多于长久性结构、基层的个人部门甚至公司间的交流多于高层的合作、横向沟通和对话多于纵向沟通、高层管理者的知识催化剂和设计师角色重于知识分配角色、非传统的科层结构作为基本结构等。Nonaka（1995）提出把等级制和任务组制融合起来的超常规组织结构和“Ba”的概念，并认为这种结构应具有以下特点：1.比过去的等级结构扁平，层次较少；2.采用经常变化的动态结构，不是一成不变的；3.支持人们建立与顾客的密切关系；4.强调能力——独创技术和技能的重要性；5.认识到智力和知识是公司最有影响力的资产之一；6.由业务等级系统层、任务组和知识基础三部分组成的超文本结构（hypertext）；7.自中而上而下的管理；8.创造性混乱等。Romme（1996）针对团队结构和科层结构在组织学习中的不足提出循环结构，其主要特征是：团队作业、授权、强调横向沟通、中层管理者在高层和基层管理者之间的联系等。循环结构弥补团队和层级结构的缺陷，能够容易实现团队和层级之间的转换；在该结构中，企业成员一致制定决策，组织成为一个个循环之间的复杂联结（Rormme，1996）。Marquardt（1996）认为，学习型组织应该是一个流程型的、无边界的、扁平化的结构，表现为弹性、开放、自由和机会，能够最大限度促进组织内外部的联系、信息流动，唤起每个人的责任感，实现紧密合作。冯奎（2000）认为学习型组织结构的基本特征是以地方为主、以扁平化为常态，不断变化的结构，融合运作与学习的结构等。戴维·K·赫斯特（2000）认为，运作型组织（即职能结构型）变成学习型组织需要6方面的转换，即从战略到使命、从结构到小组、从体制到网络、从薪酬到认可、从任务到角色以及人员的变化等。刘璇华、夏洪胜和惠青山（2002）针对传统组织结构缺陷分析了以团队为核心的扁平结构虽然克服了传统层次结构中个人学习积极性和主动性不高、知识和信息沟通不畅等不足，但也存在个人和团队知识组织共享化和隐性知识显性化等缺陷，并提出构建团队—层次型结构。所谓团队—层次型结构就是在传统的层次结构的基础上，在不同层次及不同职能部门之间建立多个以任务为中心的管理团体，不同管理团体的成员可以重复交叉，团体成员组成打破等级和部门的界限的结构形式。梁梁、张晶、方猛（1999）则提出课题组结构和网状组织结构来促进组织学习。课题组是建立在稳定的组织结构之上，由来自于不同管理层及不同职能部门的人员组成的旨在解决组织所面临的特定问题的结构模式。网状组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。张声雄（2000）认为学习型企业的组织应具有精简、扁平化、有弹性等特点。Hong（1999）和龙静（2001）等学者认为适应组织学习和知识创新的新型组织结构有三种，即N型（又叫网络型，Hedlund，1994）、J型（又叫日本型，也叫超常规结构，Nonaka，1995）和循环结构（Romme，1996）。综合研究以上学者的观点和企业实践，本文认为有利于企业学习的组织结构没有固定的模式，但一般应具有扁平化、流程化、网络化、有机柔性和无边界等基本特征。
1.扁平化。所谓扁平化结构就是管理宽度大而管理层次少的结构。Senge（1990）认为，学习型组织将日益成为以“地方为主”的扁平型组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层公司总部最远的地方。有研究学者计算，当组织的层级为三时，最高决策者的一个全真信息传递到基层只有51％的保真率。这种失真的信息无疑会妨碍组织的学习。韦尔奇（Welch）在20世纪80年代用了10年的时间来消灭通用电气的阶层。他说，“我们削去了管理阶层中的一层又一层，拆掉一个又一个分割功能的墙壁，精简人员，开除了游手好闲到处聊天的人。”1981年全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人；管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到1989，公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到韦尔奇本人之间不得超过5个层次。被除去的都是中间经理、为管事而管事的人。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。经过一些列改组，通用电气的主要决策层就由过去5个层次，即公司-区域部-事业部-事业分部-工厂，减少到了公司-产业集团-工厂三级管理体系。各层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。
2.流程化。流程是指完成一个任务的一系列工作环节或步骤之间的先后顺序和逻辑关系。Geus（1997）认为长寿公司的结构应该是“河流型”，不断地变化，而不是“水坑型”的。Hammer和Champy（1993）提出企业流程再造，认为要对传统的基于分工的职能结构型组织进行根本性的重新思考，彻底的重新设计，建立一种基于流程的面向顾客的组织结构，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上获得显著性的改善。并认为建立流程型组织要实现7方面的转变，即工作性质由简单转变为多层面；员工角色由服从者转变为参与者；员工招聘与培养从训练转向教育；绩效考核与奖酬的依据从活动转向结果；员工晋升标准由工作表现转为工作能力；管理者角色由考评者、监管者转变为领导者、教练；企业文化价值观从自我保护转变为生产效力等。
3.网络化。企业网络组织是基于信息技术，由专业化联合的资产、共享的过程控制和共同集体目的等要素构成，通过活性结点的网络联结，能够获得某种长期竞争优势的有机组织系统。具体表现形式是企业集群、虚拟企业、战略联盟、企业集团和供应链网络等都是网络组织的具体模式。Senge（1990）认为VISA公司就是一个学习型的网络型公司，它描绘道，“以某些标准衡量，它可能是世界上最大的公司。如果Visa卡的所有业务加在一起，其市场总资本将达到4000亿美元。而协调整个公司的雇员却只有区区几千名。这是一种彻底非传统的公司形式，是一家盈利性会员制公司，其运营基础是数个简单的原则。它是完全开放的。如果你符合会员资格标准，就能成为俱乐部的一员。”Daft（2001）认为，学习型组织就像一张网，组织的不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命作着贡献。韦福祥（2001）和周晓燕（2002）认为企业网络组织具有动态开放自学习性等特征。赵民杰、刘松博（2004）认为学习导向是网络组织的基本特征，并认为传统科层组织通常是竞争大于合作、封闭大于开放，侧重内部知识的学习忽视外部互动学习；而网络组织则要求网络结点能够通过互相学习，追求不断共同提高业务能力。丰田公司积极创建与供应商的知识共享网络，通过供应商协会有效传播显性知识、运用资源学习小组发掘和传递隐性知识、派出咨询小组或问题解决小组、企业间人员流动以及定期为供应商培训技术和管理人员等实现网络组织学习。Cash和Eccles（1994）等学者对职能型、事业部型、矩阵型和网络型组织结构进行详细比较后认为，与其他传统结构相比，网络型组织结构比较适合组织学习和知识创造，如表1所示。
表1：职能型、事业部型、矩阵型和网络型组织结构比较
职能制
事业部制 矩阵制 网络制
分工 根据输入 根据输出根据输入
和输出
等级制监 事业部经双重领导跨功能团
协调机制 督、规划和理和公司关系队
程序 职员
决策权高度集权 战略和实共享高度分权
施的分离
边界 核心/外围 内部和外多种界面渗透和变
部市场 化
非正式组织低一般较高高
各职能部 总部与分在矩阵的不断变化
政治 门间 部以及各各纬度中的联合
分部之间
地位和职 总经理的协调的技知识和应
权威基础 务专业知 责任和能巧和能力变能力
识力
资源效率 优差 中 好
时间效率 差良 中 优
应变能力 差良 中 优
责任 好优 差 中
稳定的环 各种各样多方需求易变的环
最适合环境境的环境 的复杂环境
境
资料来源：James I.Cash，Jr.，Robert G.Eccles.，（1994），Building the information-age organization.刘晋、秦静译，建立信息时代的组织.东北财经大学出版社.2000年.36-39页。
4.有机柔性。学习型组织更像人一样，是一个活的有机体，而不是机器（Senge，1990；Marquardt，1996）。企业组织结构按结构特点和使用条件大致可以分为机械刚性结构和有机柔性结构（Durkheim，1980）。机械刚性结构强调专业分工、明确职权和职责、纵向沟通、集权、严格的等级、服从和控制等；而有机柔性结构则强调共同任务、弹性权责、少等级和程序规则、纵横向沟通好、分权、较大的灵活性和非正式组织等。从总体上，机械刚性机构不利于知识创造和群体以及企业间的学习，而有机柔性结构则在一定程度上克服了这些不足，如表2所示。
表2：机械式与有机式组织对比
机械刚性结构 有机柔性组织
1.任务被划分为独立的专业化部 1.员工围绕共同的任务开展工作
分
2.职责范围在相互作用中不断修
2.职责范围受严格精确限定 正
3.有明确的职权等级和许多程序 3.职权等级和程序规则少
组规则 4.有关工作的知识及对任务的监
织4.有关工作的知识及对任务的监 控分散在组织之中
特控集中在组织上层 5.强调上下级双向的沟通及横向
征5.强调上级对下级的纵向沟通
和斜向的沟通
6.协调和控制倾向于采用严密结 6.协调和控制依靠相互调整和有
构的层级组织 较大灵活性组织系统
资料来源：王凤彬.领导者与现代企业组织.经济管理出版社.1997年.147-148页.
5.无边界。传统组织结构在上下层次之间、部门之间以及企业与外部顾客和供应商之间存在着明晰的界限。这些边界常常限制知识的流动，使个人和团队以及企业与外部顾客之间相互孤立，并加深了偏见和不信任，从而不能实现有效学习（Marquardt，1996）。无边界是指打破这些界限，实现组织上下、左右和内外的有效学习。通用电气公司前董事长韦尔奇（Welch）认为传统的企业结构就好比一栋建筑物，有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则分成了层级，无边界公司就是将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”他说：“我们90年代的梦想是成为一个无边界的公司，我们要去除使我们与内部的同事和外部的客户隔离的界线、除去工程、生产、销售、业务和顾客服务各部门间的屏障，对于国内和国外的生意一视同仁，在布达佩斯和汉城做生意，就好像在路易斯安那和斯克内科塔迪做生意一样。一个无边界的组织将会忽视或消灭诸如管理、受薪或时薪等妨碍同仁合作的团体标记，一个无边界的公司也将铲平其外界的界限，与供应商达成一片，使他们成为与我们携手一起满足客户需求的简单过程中的成员之一。”Marquardt（1996）也认为学习型的结构应该是流动的、没有边界的和部门之间的分隔的；在无边界的组织中，员工能够对组织的生命、系统、程序和关系有一个整体的了解，管理者、客户、竞争者和社区之间能够很好的融为一体。
三、结论和展望
企业组织结构是影响其学习能力的重要因素。传统的基于分工的职能结构型组织在组织学习活动中存在着许多缺陷。企业实践和理论研究表明，新型的能够有效促进学习的组织结构应具有扁平化、流程化、网络型、有机柔性和无边界等特征，但其具体表现形式和作用机制仍需进一步的深入研究。
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