战略联盟：中国企业提高竞争力的新源泉，本文主要内容关键词为：中国企业论文,源泉论文,战略联盟论文,竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场竞争日益激烈的今天，中国企业面临巨大商机的同时也面临巨大的生存压力。中国企业可以通过构建战略联盟来学习优势企业的长处，弥补战略缺口，进行优势互补，培育和更新自己的核心能力，提升企业的竞争能力，塑造企业长期的竞争优势。战略联盟是中国企业提高竞争优势的新源泉。
一、企业建立战略联盟的必然性
战略联盟(Strategic Alliances)是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的，它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排，其核心思想即为“竞合”。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。目前，世界上最有名的联盟莫过于微软公司与英特尔公司合作形成的Wintel联盟，占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值，形成双赢的局面。
20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业快速成长的方式。据统计，在世界上150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%，在未来的10年里，全球的战略联盟每年还将以30%的速度递增。战略联盟已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争能力的重要手段。那么，企业为什么要建立战略联盟？它的内在驱动力何在呢？
1.“天下一家”即经济全球化的影响。全球化的浪潮伴随着世界经济的繁荣和发展，席卷了世界上几乎每一个有经济价值的国家或市场。这使得各企业的生存及发展面豁然加大。同时，竞争也日益全球化和白热化。对跨国公司来说，已经没有什么国内市场与国际市场之分，并且必须把这些分割的区域看作统一的市场。
2.联盟可以实现优势互补。一个企业在长期的市场行为中都会形成一些独特资源，如管理能力、技术创新能力等等，使企业具有自己的比较优势，从而使自己具有了不可代替性。但市场的实际情况是：知识创新的速度在加快，新技术出现的速度在加快，消费者的消费变化在加快，由此推动着企业不断创新，并不断寻找新的发展空间，各种各样的边缘产业也层出不穷。在这样一种条件下，企业原有的一些优势很容易变成包袱，甚至成为进入新兴领域的障碍。而在不同领域有共同接人点的企业之间的合作却能甩掉包袱、跨越障碍，达到市场参与者的共赢。
3.联盟可以扩大规模，实行规模化经营。在经济全球化和信息化将世界紧密连接在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商等相关群体的相互作用和相互影响日益密切。也就是说，仅靠“单打独斗”是难成气候的，传统的你死我活、势不两立的竞争观念已经过时了。人们越来越认识到，只有通过合作进入更高层次的竞争，才能获得新的生机和活力。战略联盟使昔日的扁舟在合作方面摇身一变成为一艘巨轮。
4.企业创新需要联盟。企业要发展，离不开技术创新、管理创新和市场创新。全新的、具有划时代意义的新产品、新技术，往往能创造出新需求、打造出新市场。技术创新永远是企业获得超额利润的源泉，在技术创新上，也并非企业内部就能独立完成，大多数情况下需要企业间的相互合作、发挥各自的优势才能突破。
5.企业开拓市场需要联盟。如果把开拓市场看作是切蛋糕，那么，企业协同竞争对手联手合作来做蛋糕，可能蛋糕会做得更大，大家分得更多。而大家分散竞争，蛋糕做得小甚至无法再分，多数企业将不会得到满意的结果。正因为如此，一些有前瞻性的企业家开始以合作求竞争，共同把利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。
二、中国企业战略联盟的现状分析
改革之前的计划经济时期，中国产业布局和企业协助包括区域间的经济合作关系，是在中央计划下完成的。20世纪70年代开始经济转型，在转型初期，企业合作关系的建立主要体现在体制内的国有企业组织的延伸和在体制外非国有企业成长及相互融合上。改革开放以来引入的大量国外资本，便是联盟的一种重要形式。90年代以后企业开始频繁地使用联盟战略，在一些竞争行业，有实力的大企业自主地选择自己的战略伙伴。著名跨国公司纷纷在中国开始进行大规模的合作投资，比如，小天鹅集团与摩托罗拉联合开发电脑芯片，春兰集团与三菱共同开发空调器控制软件；康佳集团与朗讯公司实施技术联盟，合作开发具有国际领先水平的新一代手机；海尔集团制冷产品本部与世界著名跨国公司美国的DOW、MOTOROLA以及巴西的EMBRACO在青岛结成面向21世纪的技术联盟。国内企业也在实践战略联盟，而且成绩斐然。比如，国内第二大计算机品牌方正电脑与南京中小型IT企业福中集团合作，实现技术优势与服务优势的结合；北京恒基伟业有限公司与汉王有限公司同为国内掌上电脑领域的领先企业，二者于2000年5月24日宣布结为伙伴，并已共同开发出最新连笔手写输入软件；2000年5月26日，科隆公司与小天鹅集团结成战略联盟，着手在电子商务等方面进行合作；荣事达与海信在技术研发、生产基地、信息资源、新领域拓展等方面进行战略联盟；最近，上海宝钢集团公司分别与首钢公司和武钢集团签署了在铁矿石等大宗原材料的联合采购和运输，新产品、新技术和新工艺的联合研发等方面战略联盟意向书，标志着中国钢铁企业将不再为争夺国内市场而相互厮杀，自相竞争，而是要通过合作、重组，联手迎接国际强手的挑战。
中国企业的战略联盟，除了在一些传统产业上建立一些合资企业以外，主要是建立共同的技术研究和开发协议，且多数在计算机、通讯技术等信息产业。比较突出的问题是，传统产业中的大型企业到目前为止仍很少实现联盟合作。然而，我们还应看到发达国家的先进企业对中国企业的挑战不仅仅在信息产业，而且在化工、汽车、零售等诸多行业。中国企业战略联盟的形式不应仅限于研究与开发联盟，还可以形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式。
同时，我们必须看到中国企业还缺乏战略联盟意识，其成长方式目前还主要是以内部扩张为主。这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。
三、中国企业加强战略联盟的对策思考
1.发挥政府在企业联盟中的作用。政府在企业联盟中的一个相当重要的职能就是制定合理的政策，创造一个良好的社会环境，协调各职能部门的政策与法规，及时解决企业联盟中的问题，发挥政府的经济管理职能，引导和服务于企业联盟。首先，政府要制定科学的宏观政策引导企业联盟。政府要根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。要使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的优惠政策。其次，政府要用完善法律、法规规范企业联盟。法律是最具有强制力的行为规范，政府对企业联盟的规范作用，很大程度上取决于法律规范作用的发挥程度。发达国家的经验表明，必须用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。
2.企业要转变观念。首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争；其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购；第三是战略联盟的范围要由国内转向全球。
3.联盟目标要逐渐递进。中国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。
4.选择合适的伙伴。联盟伙伴的选择应根据企业自身的发展目标和能力，同时要有利于技术创新、产品的升级换代的总目标。选择战略联盟伙伴最起码的要求是诚实、富有创新意识和企业家精神。在选择联盟伙伴的过程中，对每一个国家不同企业的个性和特点加以辨别和认识是非常重要的。由于文化差异的存在，人们很难正确估计潜在合作者的个性特点，也不易预测和他们的关系是否会融洽，但只要本着尊重对方的文化习惯，并遵从国际惯例，抱着积极合作、彼此信任的态度，一切问题都能在协商中解决。在选择联盟伙伴中，要破除企业越大越好的错误观念，并非只有与大型跨国公司才能结成战略联盟，因此不能以企业大小来判断联盟的合理性。事实上，国外的许多中小型跨国公司往往拥有一些特定的先进技术，只要企业间有互补性技术和技能，就可以结成战略联盟。当然，战略联盟伙伴也可以在国内企业中选择，国内企业之间文化相近，企业文化更具相容性，更有利于促成共同目标的实现。
5.提升企业文化。联盟企业应该有强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度。中国企业要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取联盟知识，而不是被动地、满足于依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机，因为联盟总是时间有限的。
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