“蒙牛”品牌创建之道：速度经营，本文主要内容关键词为：之道论文,蒙牛论文,速度论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提起蒙牛，给人印象最深的恐怕就是它的突然出现，仿佛一夜之间，蒙牛走入了我们的生活，为人们口耳相传，成为人们首选的奶制品之一。的确，短短４年，从无到有，蒙牛集团总经理牛 根生和他的员工创造的是一个奇迹，一个农牧行业实现超速发展的奇迹。探寻“蒙牛”品牌迅速成长壮大的历程，我们不难看出：是速度决定了蒙牛品牌的前途。
蒙牛当家人牛根生信奉一条“飞船定律”：公司不能高速成长，就只能高速灭亡。速度可以解决许多问题，也可以掩盖许多问题。
牛根生出山之时，乳业市场看似纷纭繁杂，２０００家企业龙争虎斗，其实在这副牌局中只有三个主要变量：产品、品牌和成本。显然，像蒙牛这样的新创品牌不具有市场认知优势；但在产品质量上，牛根生认为可以拿“草原优质牛奶”与市场优势企业一搏；此外，如果形成规模，就可扭转成本劣势———大家手中的牌会相差无几，形成旗鼓相当之势，如操作得当，极易胜出。
战略部署
首战面对华北市场，蒙牛推出第一个冰激凌产品———“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出响亮的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在１９９９年底冰激凌一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区的冰激凌市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也颇费了一番心机。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果不找巧劲，很难做好。”冰激凌公司营销中心经理杨全栓说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激凌免费品尝活动。这在业内并不多见，于是吸引了很多人。
此次做“秀”不止是面对消费者实现促销，其真正用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如事前所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从３００家经销商中选择了３０家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动仅花费３万多元，却起到了上百万的广告效果。”杨全栓说。２０００年２月，蒙牛大冰砖正式铺货北京，当年北京销售额１８００万，跻身行业前１０位。
差不多同时，液体奶的市场也在推进。跟冰激凌主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是千里奔袭深圳。液体奶销售是蒙牛的重头大戏，首战非胜不可。牛根生等公司主要负责人陆续飞往深圳督阵策划，前后大约半个月。跟冰激凌销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。
伊利牛奶一开始在深圳做不进去是因为采取了先超市后社区的模式，蒙牛是先社区后超市。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的２０００年六七月间，蒙牛液体奶打进北京，至２００１年，已跻身到了外埠来京销售企业的前列。
从１９９９年到２００２年，短短３年，公司销售收入就由全国排位第１１１６名上升为第３名，并成为中国成长企业“百强”第一名，将近２０倍的成长速度，创造了中国民营企业超速成长的最高速度———“蒙牛速度”。中共中央统战部副部长胡德平先生对此进行了高度评价，他指出：“中国成长企业１００强充分表明了民营企业发展的生命力和竞争力，代表了中国经济的未来和希望。”胡锦涛总书记在《人民日报》看到有关中国成长企业百强 和冠军蒙牛集团的报道后，也于２００３年１月专程参观了蒙牛，并指出蒙牛集团的超常规发展走出了一条农业产业化的好路子，带动了农牧民致富。短短４年时间，蒙牛集团直接招收员工万余名，提供间接就业岗位数十万个，与近百万农牧民结成命运共同体，成为我国西部大开发以来最大的“造饭碗企业”。
品牌定位
市场竞争越来越表现为品牌竞争，谁拥有品牌，谁就拥有市场。作为企业领袖的牛根生，创业伊始就致力于企业的品牌化建设。
品牌定位是整个品牌化运作的基础。蒙牛在品牌定位上主要考虑了三个方面：一是价格定位，二是品质定位，三是形象定位。
蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌也同时是全国第一品牌，口气也不低。“我们有这样的愿望，希望在２００６年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利３００亿，蒙牛就是１００亿。”牛根生语气里颇有些平和。对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略。
今年１０月，蒙牛投资２．２亿在北京通州设立酸奶和花色奶基地。蒙牛的野心非常明显，北京的乳品市场每天牛奶消费量近千吨，京城因此也成为中国奶业巨头的“兵家必争之地”，业内素有“得京沪者得天下”一说。而目前北京的三元牛奶占据着７０％左右的市场份额，上海 光明、伊利、湖南太子奶等也纷纷觊觎，近两年先后在京郊建立直接面向北京的生产基地。负责此一项目的蒙牛冰激凌公司总经理助理张先俊说，酸奶和花色奶属于短保质期产品，当天出厂后就能送达市场。蒙牛的设计意图是，通州基地日加工能力３００吨，预计明年６月投产，年产值可达８亿元。
营销策略
处于信息化和市场激烈竞争的时代，如果忽视企业和产品的宣传、忽视营销创新，同样会在竞争中败北。因此，蒙牛在“内塑造”的同时也十分重视“外塑造”，高度重视营销创新。通过各种广告和商品推广活动，大大提升了蒙牛的形象力和市场竞争力。
产品销量决定企业生存，品牌建设提供持续发展力。但是，在高速发展的今天，可能不允许你一步步慢慢建设。实现高速而稳健的发展在一定程度上指的就是实现品牌和销量的双线增长。蒙牛，是一个成功的经典案例。在蒙牛实现品牌和销量的双线增长的道路中，中央台成为其强大的助推器。面临生存（快速发展）和持续（建设品牌）的双重任务，蒙牛果敢的广告意识和咄咄逼人的媒介策略在关键时刻发力。广告投放是一种眼光和魄力。总裁牛根生用蒙牛的发展证明了这句话。据牛根生透露，在蒙牛公司成立之初，他就把９００万元的启动资金中的１／３用于广告宣传，于１９９９年５月１日在呼和浩特市一夜之间就推出５００多块户外广告牌，这就是所谓“先做市场，再做工厂”，蒙牛公司１９９９年当年的销售收入就从０做到了４０００万元。没有果敢的广 告意识，显然难有起步时的如此手笔。蒙牛在媒介投放上既瞄准主要竞争对手，更瞄准中国媒介市场最有影响力的媒体———中央电视台。
牛根生在广告方面的一个经验就是，广告投入的多少与你所要达到的销售目标呈正相关，其中招标段更是主战场。“我们当年花３００万元可以在呼和浩特解决问题，但现在要面向全国市场一 年销售４０多个亿，这可是从消费者那里一元一元收上来的。想一想，４０个亿需要多少个一元，要多少人知道才有足够的消费者愿意掏钱？因此，我们的广告投入也要加大。”据牛根生透露，蒙牛公司今年仅在中央电视台的广告投入总共就会达到３个亿，其中招标段更是主战场。“俗话说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到海南岛时，只有中央电视台可以帮助你。”这显然是牛根生的一个切身体会。
伊利和蒙牛在２００４年央视招标会上更是风头出尽，无论标王之衔花落谁家，最终双方轮番炒作火爆已成不争事实。如果说伊利和蒙牛在空中的广告轰炸是在争夺消费者眼球，那么地面真枪实弹的营销则是他们能否成为最终赢家的关键。尽管蒙牛把争夺标王的事情做得滴水不漏，但面对伊利２．１４亿元叫板的事实，蒙牛狂抛３．１亿元的行动多少泄露了自己欲做乳业老大的野心。标王争夺之后，蒙牛市场企划中心主任孙先红多次在接受媒体采访中提到，蒙牛并不想做标王，在央视投入的３．１亿元广告费完全是按照合理的资源配置法则来做，而且广告费的投入只占到总销售额的３％。他还向媒体公开透露，明年广告总投入为６亿元左右。
在一个媒体上投放量达到３亿！这需要对自己眼光的高度坚信，更需要这个媒体的强力表现。可以这么说，在中央台高举高打的媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约了大量的时间成本。短短３年多时间，蒙牛不仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升，据央视市场研究公司《品牌成长与广告效果监测系统》２００３年９月最新数据，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三甲。而这，是最有价值的。
蒙牛用它的眼光和魄力选择了中央台，中央台用它的传播优势回报了蒙牛，成为蒙牛品牌和销售双线增长的强力助推器！形象工程和营销创新，大大提升了 蒙牛的品牌知名度、美誉度，支撑了蒙牛的超速发展。
蒙牛在起步时，投入的所有的心思，精力，财力，都用在了节约时间上，收获的是速度，也就收获了成功。是速度成就了蒙牛———这个全国乳品行业名列前茅的著名品牌。