以目标为导向的企业内部审计全面绩效考核体系初探，本文主要内容关键词为：绩效论文,导向论文,内部审计论文,考核体系论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、增值型内部审计的目标
国际注册内部审计协会(IIA)将“增加组织价值并改善机构的运营”赋予内部审计，推动内部审计通过保证和咨询服务来增加组织目标达成的机会，识别运营过程的改善方面，降低风险水平。因此，现代内部审计的增加价值主要体现在两个方面，一是通过增加组织目标达成的机会体现价值；二是识别运营过程的风险，评价改善风险管理过程，并在风险评价结果的基础上，评价覆盖公司治理、运营及信息系统等内部控制程序的充分性与有效性。
二、内部审计全面绩效考核的现状
针对现代内部审计更高的目标，更丰富的内容和职能定位，理论界和实务界都迫切需要一套科学的绩效评估体系，来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用，通过全面绩效管理来真正促使内部审计工作的提高。但是事实上，由于内审工作的特殊性，对内审工作的考核本身就存在诸多难点，加上我国内审工作起步较晚，在内审绩效管理方面缺乏成功先例可鉴，导致我国内部审计绩效考核是处于落后甚至是缺失的状态。实际运用中存在以下问题：
（一）内部审计的产品是审计报告以及审计建议，它对企业目标的实现，风险控制都是间接发挥作用，很难科学量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且审计服务质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位，其次是业务部门是否采取审计意见并整改落实。总之，内审服务质量很难用定量方法去计量，而用定性的方法又显得过于简单，缺乏说服力。
（二）考核指标过于简单，考核面窄。一般的企业在评价指标的选择上，通常简单地使用审计计划完成情况、审计的及时性、时效性以及客户的满意度等指标，且现行考核指标多偏重于监督职能的考查，对咨询服务职能的考核不足。
（三）标体体系缺乏应变性，不能及时反映内审部门在不同时期，因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换的工作重心。
（四）考核关系不够合理，内审部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的服务，对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准，如采取360度打分原则，由被审计部门充当评价主体，易影响到内部审计工作的独立性和客观性。
（五）可操作性较差。许多审计项目，如经济责任审计，是受托业务，随机性很大，内审部门很难用计划控制。又如不同的审计内容、审计对象，审计目的等，都决定了每次审计有不同的特征，及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度，且内审部门的贡献一般都具有长期性，而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核时很难兼顾各周期之间的联系，无法全面评估长期性业绩。
三、内部审计全面绩效考评体系设计
鉴于上述问题，笔者认为解决“谁来考评？”“考评什么？”“考评结果怎么运用”三大主题来设计业绩考评体系，将对实际工作起到一定的借鉴意义。
（一）绩效考评指标设置的基本原则
1、科学性。各指标的设计应有关联性，严格把握评价原则和评价思想的内涵，以保证指标的有用性，总体把握指标的数量和权重，指标不宜太多，并要按照科学的方法确定各指标的权重，为指标进行科学统一的记分测量打好基础。
2、可操作性。指标计量结果的获取应具有规范可靠的基础，以保证指标的真实性和可操作性。
3、重要性。指标体系应是能有效反映内审部门关键业绩驱动因素的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映，考核不能面面俱到。
4、定量与定性的结合。定量指标部分应包括业务开展指标等，定性指标应包括与部门职责及业务发展战略相一致的软性参数等。
5、指标的平衡性。考核应达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。
（二）考核主体、方法和依据
内审作为一个监督服务部门，其服务对象是公司管理层以及被审单位等。因此评价主体应涵盖服务对象。如分管领导、被审计单位分别对内审工作满意度打分，并赋予不同的权重。避免被审计单位权重太高，影响客观性，也应特别注意利益相关者的回避，力争评价主体的评价公开公正，不影响到内部审计工作的独立性和客观性。
在具体评价时应采用一定的计量模型，将不同类型的指标统一量化，最终得出清晰明了的评价结果。可采用的评价方法主要有针对定量指标的功效系数法、综合指数法、数据标准化法、线性规划法等方法和应用于定性指标的隶属因子赋值法、德尔菲法等方法。
在具体考核中应该以年度审计计划为依据，因为年度审计计划的制定是内审部门根据公司风险评估的结果以及领导关注的重点确定的年度审计内容，且年度审计计划经过了公司管理层的授权批准，即使有少部分项目，如离任审计或者领导临时交办的任务等，无法在年度审计计划中事先确定，但是按照严格的审计质量控制，计划外的项目实施均要得到领导授权批准，并要补充进入年度审计计划中，因此考核中，尤其是对内审人员的考核的主要依据是年度审计计划的完成情况。
（三）考核的主要内容—引入平衡计分卡
既然内审提供的是一种服务，那考评内容就是对服务的质量和效果进行评价，考虑到前文所述的考核困难，要对内审工作进行有效评价，笔者认为引入平衡计分卡是非常有价值的。因为平衡计分卡通过四个维度的指标：财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，组成了相互联系的指标体系，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡，避免了考核指标的单一。
1、财务维度：内审工作要体现价值，首先是其工作能为公司创造多少效益，即围绕“钱”来开展业务。如为公司节约了多少钱？预防了多少损失？查处了多少违规金额？另一方面是衡量是否以最低的审计成本带来较高的审计效益。
因此在涉及考核指标时，和直接效益有关的指标：如建设项目的审减率，审计查处的违规金额等；和间接效益有关的指标，如优化了多少流程，提出了多少审计意见等；和审计成本有关的指标可用预算完成情况来考衡。
2、顾客维度：围绕“客户满意度”来开展考衡，反映内部审计部门在审计过程中为被审计部门提供了什么样的服务，以及内部审计部门在其他职能部门心目中的形象如何。可以采用审计建议接受率，审计成果执行率以及被审计部门反馈率等指标表示。
3、内部业务流程维度：审计的业务流程是否高效直接影响审计报告的质量以及审计工作的满意度，为此，要围绕“审计业务质量”来开展考衡，确保内部审计工作遵守《内部审计专业实务标准》、《职业道德规范》、内部审计部门章程和其他使用标准，确保年度审计计划的完成。对于不符合质量控制程序的项目采取扣分制。如设置“差错工单”、“不符合职业道德的行为”等。
4、学习与成长层面：该层面关注的是内部审计部门创新、提高和学习的能力，与审计部门的价值直接相连，可用审计人员年度培训完成情况、发表论文次数，获得奖励情况等加分指标表示。通过考核激发内审人员的工作热情，提高工作技能。
企业应组建内部评价小组，将上述财务指标与非财务指标结合，突出对审计项目及效果的评价，克服财务指标与后三个层面指标间可能存在的冲突，缓解好利益相关的职能部门之间的关系，从而达到真正意义上的平衡。
（四）考核结果的运用
绩效考核管理最关键的环节还是运用，对内审工作、人员的考核结果进行评级，如优秀、称职、合格、不合格等。考核结果要和部门薪酬和员工的绩效考核成绩等挂钩，作为员工晋升通道的重要考评指标，这样才能激发内审人员的工作热情，打造更好的内审团队文化。
四、对内部审计人员的目标管理与绩效考核
目标管理是一种先进的科学管理制度，它通过“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。目标管理是上下级共同将组织的总体目标分解为各个组织单元和个人的具体目标，以通过具体目标的管理来保证总体目标的实现，以通过具体目标的业绩评价来反映总体目标的实现状况。内部审计部门是企业的职能服务部门，对员工的考核亦可采用目标考核办法，以更有效地支持企业目标的实现。
首先要根据企业的总体目标来确定当年内审工作的主要任务和关键领域，并将内审工作目标根据不同的岗位分解到每个员工，做到“人人有事做，事事有人管”，重要工作不遗漏，每项工作都有专人负责。在目标的确定过程中，应充分考虑员工的反馈意见，尤其是那些下级认为无法实现的目标，通过上下级的积极沟通，来最终确定每个员工的绩效目标，并签订年度绩效目标责任书。在审计过程中，就要积极发挥目标管理的作用，严格执行计划，并及时查找绩效目标“计划值”与“实际完成值”之间的差距，及时改进，确保绩效完成。年度终了就要以年初的“绩效计划目标书”作为主要考核依据，衡量员工年度工作的完成情况，对“德、能、勤、绩、廉”等进行综合年度考核，考核结果应作为人员晋升、轮调、奖励与职业生涯发展的重要依据，从而使内审人员有更明确的工作职责和努力方向，使内审资源有更大的发挥。
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