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通软变局
坐在北京鹏润大厦的办公室里，浪潮通软新任总裁王兴山应该不会忘记通软创业时的情景。那时他每天要花一个半小时，骑着自行车穿越大半个济南市，到北郊的黄台附近上班。当然出门之前还要给刚出生不久的孩子洗尿布。
如今，他坐在装修就花掉了几百万元的北京办公室里，剩下的只是感慨。这豪华的装修一度竟成了浪潮通软公司政治斗争的一个口实。
败走空城
融资不到位，使两位职业经理人不得不出局。
２００１年３月２０日，浪潮通软在北京召开新闻发布会。两位具有海归背景的职业经理人李波和夏海宁从原来自己创办的远卓咨询公司“空降”至浪潮通软，分别担任ＣＥＯ和ＣＯＯ；５０００万元人民币海外风险投资马上就要到位；浪潮通软准备从单纯的财务软件供应商向ＥＲＰ供应商转型，同时公司将海外上市的时间定在２００２年。
此后，这两个职业经理人频频出现于各种媒体上，并广泛宣传通软转型和海外上市。浪潮通软的员工对他们两位并不陌生，在此之前，远卓咨询公司曾经为浪潮通软做过一段时间的战略咨询，李波和夏海宁以咨询顾问的身份与公司上上下下都有接触。多年的海外学习与工作经验和传说的１０万美元年薪让每月工资大多不超过２０００元人民币的通软员工对这两位“空降兵”保持着某种程度上的敬畏。
在浪潮通软总裁王虎的充分授权下，李波负责企业的整体运作，夏海宁负责财务战略规划、合同管理和融资工作，两人开始了大刀阔斧的改革，将浪潮通软原来２０多个省级分公司和办事处调整合并，建立了东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北７个销售大区，公司总部成立石化、金融、医药、流通和ＥＲＰ５个事业部，形成矩阵式管理架构。大区的职能在于渠道管理、项目信息、市场调查，配合事业部来完成方案；事业部的主要职能是市场推动，解决方案的实施以及客户培训。
这个方案对于浪潮通软的转型来说还是比较适合的，即使在李、夏两位离开之后，这个架构仍然在运作，只不过是公司将资源集中在了北京、山东和上海３个地方。架子搭完以后，下一步的工作就是寻找合适的大区负责人和项目管理人员。这个时候他们遇到了问题：原本以为在３、４月份就能进入的风险资金迟迟不能到位，但工作仍然按照原来的计划开展。北京鹏润大厦营销总部的装修花掉了几百万元人民币，同时原来的中层经理又普遍涨了工资，一些“高薪”人员不断进入公司，公司的资金链条开始绷紧。
此时的王虎正忙着寻找新的投资者。ＡＩＣＶ的投资由于中介机构要价太高和国有资产减持所需要的一系列繁琐程序，眼看没了下文。后来通软也接触了ＥＣ·ＣＯＭ，中国石油资产管理公司等，但始终没有一个定下来。虽然事后王虎有充足的理由认为大股东浪潮集团一直不肯稀释股份，在融资失败问题上应该负主要责任，但是员工显然对于年初管理层许诺的融资和海外上市都没有了信心。
现在看来，李波和夏海宁在战略实施上似乎缺乏某种弹性，在投资未能如期到位的情况下，支出仍然按照原计划进行，而没有制定一个情况改变时的备份计划。按照李波的说法，这是“投资透支”。
“攘外”没有“安内”
缺乏与员工的有效沟通手段，不能贴近感受员工的思想波动，同时没有及时改革企业内部股权结构，是浪潮通软两位职业经理人兵败的内因。
ＣＥＯ李波那时更多地考虑如何做成大单子，给通软的管理层和员工以信心和振奋，同时也表明从财务软件向ＥＲＰ转型是完全有可能成功的。但是在浪潮通软员工的眼里，李波仍然保留着原来做战略咨询顾问时的那种风格，天天忙的不得了，经常飞来飞去，更像是一个高级售前顾问，而不是应该统领全局的ＣＥＯ。
与年初进入通软时的情景不同，李波和夏海宁感受到了来自员工的一种阻力。为了公司能够海外上市而运作的职工持股会在这种氛围中也是一波三折。第一次由于员工不认同持股会的候选代表而搁置，第二次采用差额选举的方式在１５个人中强行产生了１３个员工持股会代表，但其中有几个人没有通软股票，这让员工对管理层产生了不信任感。而两位职业经理人更为看重的通软上市之后的期权回报也成了员工讨论的话题。虽然在风险资金尚未进入之前，期权永远是画在墙上的饼，但是员工仍然难以理解：“据说他们两个在未来的１２％的期权中各占３％，那么其他高管的期权怎么办？员工的期权怎么办？他们是不是来通软淘金的？”
离职后的夏海宁对浪潮通软的员工不能正确地理解期权仍然感到愤懑，但他显然对山东企业的特有地方文化缺乏应有的尊重。不理解所在企业的文化，又怎么能谈得上改造？
大家开始对这两个曾经寄予厚望的职业经理人感到失望，整个公司里充满了抱怨之声。习惯于吃苦耐劳的通软员工开始对公司不断上升的费用问题感到不满；习惯了乘火车出差的通软员工，对李波和夏海宁飞机来飞机去，动辄住星级宾馆的作风感到不满；在济南浪潮通软总部由生产车间改造而成的办公室里整日劳作的员工们开始抱怨北京营销总部的装修过于豪华，而且还有几百平方米的房间空在那里，得不到利用；尤其让他们心里不平衡的是，很多新来的员工不仅工资要比他们高很多，而且费用控制上也相对宽松。
关于薪金体系混乱的说法开始在员工中流传，更为火上浇油的是李波私下里提高了某位员工的工资之后，却没有叮嘱他不要随便对别人说。他不知道在浪潮通软没有员工工资保密的习惯。
由于员工的抱怨之声越来越强烈，浪潮通软最后封掉了年初为了探讨转型特地开办的ＢＢＳ，本来就不多的沟通渠道也没有了。原来就跟员工没有太多沟通的两位职业经理人此时更是没有时间来对大家做一个详细的解释，管理层与员工的隔膜开始越来越深。
“他们在外企里呆的时间太长了，对国有企业的游戏规则过于陌生。在国有企业里最重要的是‘人和’。”通软的员工似乎更清楚他们的处境。
如果风险资金到位了，一切运作正常，这些都将不是什么问题。但是正是在投资没有到位的情况下，两位职业经理人与浪潮通软文化上的冲突才更为激化，使其凸现出来。在双方的误解愈来愈严重的情况下，两位职业经理人的“空城计”似乎也到了尽头。
戏剧性的九月
员工持股会方案的轻易搁置、观望气氛中回款停止带来的压力以及集团不失时机的秘密收购，让浪潮通软经历了成立以来最彻底的一次嬗变。９月１８日，浪潮通软董事会在山东济南召开。会上对通软的转型工作给予肯定，并着重讨论了融资问题，成立了由王虎、张磊（浪潮集团负责资本运作的副总裁）、夏海宁三人组成的融资推进工作小组，确立两条腿走路的原则，不管国内资金还是国外资金，只要对通软有利就可以引入。
这天晚上，浪潮集团总裁孙丕恕找王虎、蔺国强、李波三人谈话，讨论通软未来发展的问题。王虎将有１００多人签字的员工持股会章程拿给孙丕恕，并且说明通软管理层希望能够通过类似ＭＢＯ的方式来收购一部分员工股权，优化公司的治理结构。
按照李波后来的回忆，孙丕恕对这份章程似乎并不是很感兴趣，他认为即使有员工签字也未必能够代表他们的意志，因为很多员工不敢违背管理层的意愿。接着他阐述了浪潮集团的一体化战略，透露出集团要收购股权的意思。
王虎等人表态说支持集团的一体化战略，但是如果要改变股权结构，要否定这次霸菱公司的投资方案的话，通软目前的管理层有可能要辞职。
孙丕恕好像对此并不吃惊，他说：“创业者可以离开公司。”那时集团已经有了收购股权和更换管理层的意思。两位职业经理人却意图通过推动员工持股会，弱化集团在浪潮通软的股权地位，强化管理层在公司中的控制权，这触到了集团的某根神经，导致了其后的股权收购。
２００１年３月份，孙丕恕担任浪潮集团总裁职务，开始推广他的一体化战略，具体来说就是以服务器为龙头，以软件产业为两翼，带动浪潮整个产业向前发展。在４、５月间，孙丕恕完成了浪潮ＰＣ和服务器两大业务块的整合，下一步的工作是整合浪潮集团的软件产业。一直与集团保持某种游离状态的通软对一体化战略并不在意，孙丕恕的不断宣讲也没有引起通软管理层的重视，虽然在同一个办公楼上，浪潮通软的人很少参加集团的办公会议。在７月份，孙丕恕就曾向李波建议将通软在北京的办公室搬到浪潮集团在北京的办公室，“兵合一处”，共享集团的资源，但浪潮通软置之不理。此时浪潮通软的员工已经是人心浮动，议论纷纷了。大家都在传言集团有可能要增持通软的股份，观望的气氛一下浓重起来。虽然李波曾经三番五次地强调要在国庆长假之前加紧回款工作，但是按照规律应该在９、１０月份出现的回款高峰始终没有出现，公司的现金流开始出现问题，员工的工资不能按时发放。公司的人气大散。
这两位职业经理人不知道，各地区的负责人眼看着通软与集团之间的矛盾愈演愈烈，为了确保各自的位置和利益，他们要等到胜负确定，才可能放出回款。
而这为浪潮集团的秘密收购创造了良机。
学习与学费
两位职业经理人在通软所忽视的员工情绪和没有妥善安排的利益终于为浪潮集团所利用，他们终于被迫离开通软。在他们找到另外一份工作之前，应当有时间反省，不能一味将问题归咎于他人。
９月１８日以后的几天，浪潮通软的一些员工陆续接到控股公司浪潮齐鲁软件产业有限公司打来的电话，被约到公司附近康巴丝宾馆内，先是随便聊天，然后对方拿出集团收购员工股份的协议书，员工在上面签字之后离开。浪潮集团以每股５元钱的价格收购员工一半的股
份，并且规定剩下一半股权的管理权委托集团管理。
那些手中握有通软股权的员工终于看到了一个变现的机会，而且是在公司经营出现困难的时候，于是二话不说，纷纷卖掉手中的股权。很快，浪潮集团在通软的持股比例就从原来的３８％上升到５５％，成为绝对控股股东。
当时正与投资商谈判的王虎以浪潮通软经营管理委员会的名义向董事会成员发了一封措辞严厉的电子邮件，但是现在看来这样的举动似乎太过于书生气，毕竟那个时候浪潮集团已经大功告成了。
９月２７日，孙丕恕与张磊在北京燕山大酒店与通软管理层见面，向他们解释股权收购的情况，认为收购是股东之间的事情，管理层只要将经营工作做好就可以了，不要有其他的想法。
第二天，李波等人接到通知，９月３０日开会，讨论浪潮通软新的经营班子问题。
９月３０日，在北京国际俱乐部饭店与霸菱投资谈判投资事宜的王虎接到电话，他已被免去总裁职务，转任浪潮通软董事长，总裁一职由王兴山接任。
１０月８日，浪潮通软的员工接到公司发给的电子邮件，称浪潮增资通软，将其纳入一体化的发展战略中，同时启用年富力强的管理层。
李波用三个字形容孙丕恕９月份的闪电行动：斩立决。
但不知道李波描述孙丕恕的时候，是否想到了自己在浪潮通软短短８个月时间里的一些失误。浪潮通软总裁王虎很长时间以来就刻意保持着与浪潮集团的距离，但李波等两位职业经理人的到来并没有在制度上把这种“独立性”稳固下来。通软没有及时将持股员工的股份集中到核心管理层手中。而融资不到位，摧垮了持股员工的信心；缺乏必要的沟通，更把持股员工推向了浪潮集团的一边。“攘外”拿大单的时候，心中应有“安内”之虑。这或许正是李波从这堂课上学到的东西。
探寻水土不服的根源
托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开头便说：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”对于２００１年的中国企业界失意人物来说，这句话大体适用。
盘点２００１年企业界失意人物，当从本年春节稍后原北京四通投资有限公司总裁杨宏儒悄然辞职算起。此后，失意人士频出。原长虹电器股份有限公司总经理赵勇在实际掌控长虹仅８个月后，即
被其前任长虹的强势人物倪润峰取代，从而被迫出局。２００１年也是空降兵的失意年。原方正电子有限公司总裁李汉生也是失意人，２０００年７月他离开方正电子就任方正数码股份有限公司总裁之后，其任职期间所设计实施的一整套惠普式管理方式，如今已在继任者一改再改之下荡然无存，知情人士认为方正电子已完全走回到１９９９年的老路上。而他现在执掌的方正数码由于ＩＴ整体环境不景气，年内很难有大的起色。但是，与其他的一些空降兵比起来，李汉生实在还是幸运得多。２００１年１０月，浪潮集团突然一纸通知书罢去了浪潮通用软件公司的ＣＥＯ李波和ＣＯＯ夏海宁的职务，而这两者却事先不知。更有甚者，２０００年１２月１４日，原广西北海喷施宝公司总经理王惟尊在深圳的家中被捕，北海市人民检察院指控王惟尊犯有职务侵占罪和商业受贿罪。而向公安机关报案的正是喷施宝公司董事长王祥林。不仅王惟尊自己进了局子，连为其摇旗呐喊的某家报纸也吃了官司。如今，王惟尊已经取保候审，但该案至今仍然没有结论。
这些仅仅是在２００１年浮出水面的人物。如果兼具望远镜和显微镜的视觉能
力，那么你会发现在这些失意人物的背后，还有一大批人排队等待着出局。当然，这些未来的出局者如同今天的失意人，虽感觉有些水土不服，甚至有些愤懑，然而却又不得不保持适当的沉默。因此，有些事件本身注定将成为没有答案的历史。
然而，溯源失意人的水土不服并不是一件没有意义的事。轿子抬得太高了纵观出局的案例，一个很明显的共同之处是，企业当初在接纳这些人入局时，处在一种急需改变的状态。这些企业或者急于摆脱历史包袱，争取在新的竞争环境中以健康的肌体生存，或者希望注入新鲜血液———包括资金和人才，在一个新的平台上改革依靠自身力量无法突破的管理模式。就像中国加入世贸组织一样，迈出这一步可能会有风险，但固步自封肯定没有前途。
在杨宏儒出任北京四通投资有限司总裁一职时，四通集团扯不清的产权早已成为中关村路人皆知的“老、大、难”问题。这个戴着红帽子声称自己“民营体制运作”的历史怪胎，被员工“不知道给谁干”的产权问题拖了后腿，远远落在了原来中关村并不起眼的企业后面。要快步发展，就先要把“企业到底是谁的”这个问题说清楚。于是，在中国经济民营化大趋势的背景下，重组四通被提上了日程。重组四通的依据是原四通总裁段永基提出的一个ＭＢＯ方案。而实现ＭＢＯ的担子就落在了杨宏儒这位清华管理博士的肩上。与此相类似，在赵勇上任之前的１９９９年，长虹的各项指标，包括工业总产值、销售总额、产品销售收入、利润总额等都出现大幅下滑。这一方面是由于前期数次价格大战导致参与竞争者皆输，另一方面则是长虹不健全的公司治理结构以及落后的管理方式引起的库存、应收款、负债等大量问题。赵勇在２０００年第３季度开始执掌长虹，虽然营业收入和产品销售收入略有增长，但上缴税金和利润总额两个指标仍然下泄不止，尽管下泄幅度趋缓。而李汉生当初进入方正，主要是因为方正依靠自己的力量过不了“管理关”，这就意味着和联想的差距越来越大。接纳李汉生，是想借助李汉生的力量把惠普的管理方法移植到方正来。李波、王惟尊等空降兵进入企业，一个共同的原因是企业希望能够尽快进行改造以早日实现上市。
这些企业的情况各异，但具有一个共同的做事思路：希望能够借助某一个人，或者某几个人达到企业在某一薄弱方面脱胎换骨。由于是“病急乱投医”，就把请来的医生都看成是救世华陀。就在四通集团因解决产权问题提出ＭＢＯ计划之时，专家、媒体、政府，都将杨宏儒看作是能够挽狂澜于既倒的人，并对此方案寄予很高的期待，希望能够提供一个解决中关村类似产权不清问题的范本。与此相似，李汉生空降方正时，媒体也用很大的篇幅对此进行了报道，认为外企职业经理人入驻中国本土企业意味着这些企业开始正式向现代管理道路转变。相反，在聒噪声中，倒是有部分熟悉企业的人对此相当清醒。现任四通集团总裁朱希铎在接受媒体的一次采访时曾明确表示，其实ＭＢＯ方案本身有致命的缺陷，这导致此方案在解决四通错综复杂的产权问题上的效果大打折扣。
空降兵并不是具有神奇功效的万能药。据说当德国罗兰贝格咨询公司的第一任首席代表李波承担起浪潮通软的ＣＥＯ一职时，公司上下俱用仰视的目光迎接“海归派”职业经理人的到来。实际操作一段时间之后，员工首先对于“海归派”的一些思维方式表示不解，其后对于大笔开支表示惊愕，再后感觉其管理技巧不过如此。如果说，随着空降兵淹没在入局的企业中，其头上的光环逐渐消逝，给人感觉是“泯然众人矣”，那么本土的精英又将如何？赵勇从１９９１年就加入了长虹，是清华大学的博士后；而杨宏儒也是清华管理学院的博士，同时又是从四通电工一步步做起。这两个人既有现代管理知识，又熟悉中国国情，本应当是“又红又专”的最佳合成材料，按照“中学为体，西学为用”的古训来看，应当是中国企业界中最有可能成功的人。然而，从２０００年５月１５日倪润峰辞去长虹集团总经理职务，到２００１年２月倪润峰重出江湖，赵勇在长虹电器股份有限公司总经理的位置上呆了仅有８个月时间。玩转中国企业需要超人
这些致人失意的企业类型多样，而这失意之人类似的结局说明，这些企业的复杂程度远超出此前媒体和各类专家的想象，也远远超出这些失意人所能够把握的能力。
杨宏儒作为北京四通投资有限公司总裁，执行的是１９９８年初原四通集团总裁段永基在一次四通中层干部会议上提出的股权改造新方案。四通是中关村最奇怪的公司，这不仅在于其产权混乱不清，而且四通的高层历史上与政治层面颇有瓜葛，同时四通本身也经历过３次高层人事变故。这么一个资产庞大、业务繁杂、存在历史长达１６年的公司，由一位年轻的博士来掌控，难度可想而知。提出这个方案的段永基不久之后也挂职而去，赴任中关村科技的总裁。这个方案的原作者既然都已经离开了四通，那么杨宏儒地位不稳，这是理所当然的事情。幸亏下来得快，否则，若杨宏儒一味钻牛角尖，离开四通的方式恐怕比现在还要难堪。
赵勇与杨宏儒相差无几，都属于结局尚算不差的一类。赵勇在任期间的“新思维”颇令人称道：不像其前任倪润峰一样追求规模和市场份额，而是更强调利润和效益的重要性。但赵勇如果看到在过去几次价格大战中，绵阳市政府地方财政也在其中拚杀，就应当能够感觉到倪润峰强调规模和市场份额的合理性。长虹一年的工业总产值达到四川全省的６％，上缴的利税一度相当于绵阳市市本级当年财政收入的１／３，因此长虹营业额的多寡对于绵阳市来讲至关重要，而利润的多寡与地方政府的干系并不是很大。国有企业，就应当为政府排忧解难，更何况如果仅凭长虹一己之力何以坐上中国彩电行业老大的位置。赵勇强调企业效益，颇有些不给绵阳市政府面子的嫌疑。但绵阳市政府并没有亏待赵勇，做不了长虹总经理，就到市政府里做副市长。这是在国有企业里做的好处，同时也是赵勇至今保持得体沉默的原因之一。相对于国企中的失意人，空降兵则显得失意得多。李汉生的失意来源于对方正的格局复杂性没有充分的认识。李汉生早在惠普的时候，就有了离开惠普另寻机会完善职业生涯的念头。据说他足足用了一年多的时间物色各类对象，并计算其间的利害得失。而且据说李汉生自信在外企中的斗争经验足以令他能够适应本土企业的斗争形势。然而，他最终选择的方正集团中的斗争复杂度仍然超乎他的想象。“张王之争”导致张玉峰出局之后，王选也因身体原因，对方正的指点仅止于“精神领袖”。方正集团的权威重心此后扑朔迷离，北京大学在方正的意志加强。不管上头怎么变，李汉生其实一直只是台面上的人物，而不是实权人物。毕竟，当总裁也是打工。甚至对李汉生究竟获得了怎样的支持也需存疑。有人根据他在任方正电子总裁期间的动作推测说，一些明眼人一看就知道该动的人和事，李汉生都没有动，想必是受制于上面的意思。“张王之争”给李汉生上了很好的一课，让李汉生进一步认清己进入的环境，对他的信心也未必不是很大的打击。上层争斗最终的尘埃落定并不意味着李汉生的主张和措施可以一帆风顺地在方正电子贯彻下去。他的属下也不那么容易掌控。外企人士常把“沟通”二字挂在嘴边，但身处方正这样的企业，各怀心腹事的员工出发点、思维方式、语言系统根本就不是一个频道，坐下来谈一谈就能“沟通”吗？正因如此，有人说方正的人素质不差，但就是“不职业”：不职业的环境、不职业的人。李汉生试图搬过来的那套西式框架，硬要往一个“不职业”的系统上套，结果就是：西式的没玩转，还落下了“制度伤了人心”的口实。最能说明问题的是，李汉生离任方正电子总裁不久，他留下的那一套其实更多是具有装饰意义的管理模式被一改再改，终于与１９９９年时大致不差。
而浪潮通软原ＣＥＯ李波更为激进的出局，来源于对浪潮集团控制意志的感觉迟钝。浪潮集团总裁孙丕恕早在５月份就在青岛表示出将浪潮通软完全纳入浪潮集团一体化战略的构想，但此时李波等仍然忙于解决浪潮通软融资上市的问题。在浪潮集团支持其为通软融资上市的时候，没有体察到浪潮集团对于融资后可能出现对通软失去绝对控股权的恐惧。通软的创始人王虎预感到浪潮集团可能有所动作，但李波等“海归派”职业经理人没有建立起有效的防火墙，更沉醉于通软转型以及融资上市后通软口头承诺的期权所能带来的巨大收益。按照孙丕恕的说法，通软向ＥＲＰ转型成功了，但这正是浪潮集团所希望通软能够做到的最重要的事情。至于融资上市，那就要看融资后的通软是否符合浪潮集团的口味。如果通软融资后浪潮集团仍然能够处于绝对控股地位，那当然是再好不过的事情。如果不能，李波出局，再换一个“李波”进来重来，也未尝不可。
失意者的软肋
如果这些２００１年失意人物好好反思一下自己把握复杂局势的能力，同时认真检讨自己在职期间的各种失当之处，这对于其未来的职业生涯大有裨益。比如，如果浪潮通软的李波等职业经理人，能够以一种并不激进的方式将自己的“洋墨水”灌输给管理层、普通员工以及盘根错节的利益集团，结局就会好得多。然而，李波等带来的整套西方式管理新思维有些是在较长时间后才得到管理层和普通员工的认可，而另外一些则直到出局也没有得到认同。在销售额增长５０％的同时，通软的支出增长也高达４０％。除了北京、上海、深圳等发达城市外，管理“高消费”可以说令一些员工敢怒而不敢言。同时，“先打扫庭院，再迎接客人”这条中国民俗谚语也为“海归派”所忽视。李波等人把很大的精力放在销售上，某种程度上成了售前顾问人员。而忽视了站在员工的角度上考虑问题，使得改革后的管理效用大打折扣。由于没有将员工持有的股份最大限度地集中到核心管理层手中，这导致对李波等人的做法感到不能理解、甚至失望的员工积极地将所持股份出售给暗中操作的浪潮集团。此种措施的不得力，再加上沟通润滑剂的缺失，使李波等失去了对浪潮通软的控制权，最终只能在浪潮集团的高压下出局。
高管人员被迫冲向销售一线，有时也是不得已而为之的做法，因为企业的血脉最终来自销售。李汉生在为方正电子推出其“Ｅ—Ｍｅｄｉａ”策略的时候，也曾经万不得已充当销售员，飞到广州日报报社，为一笔号称４０００万元的单子冲锋陷阵。这自然与其业绩压力有关。因为能不能确立权威，最终要靠业绩说话。但李汉生的失误不是在于充当了销售员，而更多的是在用人上没有把握住火候。李汉生自称“温柔的独裁”，但下手并不狠，至少在总经理级别人事应大换血这种常用手笔上手太软。事实上，李汉生零星带来了几个人，但他们无法形成一种能够理解并执行李汉生思路的力量体系。精通于管理技巧和善于战略规划的李汉生对方正只能实行外科手术式改革，箭杆剪掉了，箭头还留在肉里。李汉生也曾经试图对方正进行精神重建，但由于他并不是方正集团核心层人员，而且又是从外企降落的香港人，这种精神重建只能是没有结果。李汉生在方正所处的尴尬地位不久就为周围人所察觉。希望借助于李汉生的成功从而改变方正继而改变自己命运的一些人，最终也放弃了对李汉生有限的支持；而李汉生终于找准机会体面地离开了方正电子，重新拉一队人马建立全新的方正数码。但没有了传统模式的羁绊，又是一个新的上市公司，眼见得所有障碍都已扫清，却正逢全球ＩＴ行业不景气。在方正电子，李汉生没有拿出服人的业绩，可以找很多理由。而这一次仍然拿不出数字来说话，再找理由就很勉强。据分析，李在方正数码最大的问题仍旧是“用人”。
曾经浅尝牢狱之苦的王惟尊在取保候审中也有时间反思一下自己在喷施宝任总经理期间的失误。与投资方———日本投资集团野村集富果的关系过从亲密是自己失利的一个原因。而且根据媒体的报道，他和其他１１个集体降落的职业经理人原在同一个公司共事，形成了一个管理层的小团体。这个小团体积极配合投资方野村公司向融资方喷施宝提出苛刻的投资要求，加上财务总监也是投资方派出，并在笔记本上写了３条策略，细述如何在最短时间里打压王祥
林，全面控制喷施宝。这使得喷施宝创始人王祥林感觉受到孤立，甚至担心融资后投资方将把大部分股份吞噬干净，最后加剧了王惟尊等出局的进程。因此，职业经理人如何明确自己的职责而不越轨，如何行使自己的权利而中规中矩，这是中国职业经理人应当首先要回答的问题。
话又说回来，假使真的如同王惟尊所声称的那样，喷施宝存在假账问题，王惟尊的处理方式也显得太不熟谙中国国情。如果真的发现假账，王惟尊大可以在不将之公开的情况下，提出辞呈悄然离去。在中国现实的环境中，每个人可能都有充分的理由，怀疑这样为了公利而舍身的职业经理人是否真的存在。
２００１年还没过去，就已经找到了如此多的失意人；那么，到２００２年，又会有多少失意人悄然出局呢？就在１１月１１日，中国加入了世界贸易组织。或许，到２００２年，我们可以看到更高层次的失意，这里面或许还有外国人的影子呢。
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