摘要：本文主要围绕精益生产在制造企业的实施流程展开研究，通过了解精益生产体系的构成，探究精益生产工作开展过程中的运营现状评估、方案制定以及实施的具体内容，推动精益生产各项工作更好地开展，保障企业生产效益。
关键词：精益生产；制造企业；实施流程
1.精益生产体系
一般来说，精益生产体系主要包括以下三个方面。首先是均衡化，精益生产过程中应当设置节拍生产时间，在此基础上开展顺序生产和均衡负荷等工作。其次是准时化，精益生产的重要目标之一即准时完成各项生产任务，使得产品供应可以按照预定时间开展。此外，生产过程中还应当加强对自働化的重视，合理开展机器智能设计工作，使得在产品加工工作开展的过程中，机器也能及时观察到生产过程中出现的意外情况并发出警告，最终在精益化生产过程中实现零缺陷的目标，这也是精益生产过程中追求的重要发展目标之一。
2.经营生产在制造企业实施流程
2.1运营现状评估工作
精益化生产是企业在原有生产模式基础上的改进和发展，通过对生产现场的资源使用情况和各生产环境的资源支出等进行观察，找出存在资源浪费以及成本过度消耗等问题的地方，在此基础上开展后续各项工作，推动生产标准化等工作合理开展。此外，相关人员还应当观察生产过程中操作人员和管理人员的工作状况，结合顾客需求等来开展后续各项工作，及时找出其工作过程中存在的不足，制定可以推动全员参与的工作条件。此外，企业相关人员还应当及时开展事务性流程评估工作，运用访谈法等多种方法，合理开展事务性流程评估工作，通过与当前企业管理者等进行沟通，明确其各项工作开展过程中存在的问题和应当采取的解决方法，在此基础上对其相关工作进行必要的调整，推动企业生产等各项工作以合理方式开展，帮助高层管理者树立企业生产发展的信息，提高运营现状评估的质量。
2.2精益生产方案的制定工作
精益生产开始之前，相关人员必须结合企业的生产发展状况，及时制定合理的组织机构方案，通过开设专业的部门，安排专业的管理人员和工作人员来开展各项工作，可以有效保障精益生产的质量。在该方式下，精益生产工作开展过程中，可以由该部门来开展和生产计划制定工作，及时将收集到的各类信息和应当采取的解决措施等上报给高层，鼓励高层来开展方案调整等工作，引导相关管理者及时采取措施消除该类问题，推动生产各项工作以合理方式开展。此外，为了保证管理人员的工作素质和工作能力，相关人员还应当及时制定管理人员培训和发展方案，通过对部门经理及相关领导人进行测试，明确其在精益生产工作开展过程中的问题和存在的不足，在此基础上开展培训方案制定工作，使其接受高质量的培训。在此基础上，相关人员应当合理开展部门改善以及精益生产工具准备和应用等多项工作，推动该类管理者对企业的发展状况等形成更为深刻的理解，及时给予精益生产部门以各项支持，提高部门生产效率。再次，企业管理者必须加强对一线生产人员管理和培训工作的重视。在精益生产开展之前，通过与一线生产人员进行沟通，明确其对实施方案仍存在不理解的情况，在此基础上对相关方案进行调整，同时向生产人员发放一定数量的生产工具，组织一线生产员工定期开展生产培训等各项工作，部门内还要定期举办新生产知识交流会和技能培训实践等，运用多种方式来调动生产人员的生产积极性，提高生产人员的操作能力和操作素养，打造全面发展的一线生产员工，提高其对不同岗位的适应性。最后，精益生产工作开展之前还应当加强对精益生产改善实验计划的重视。在生产工作开展之前，应当结合生产过程中可能应用的生产工具和生产单元的开工顺序等，及时制定其具体的操作时间和结束时间表，安排专业的精益生产经理来组织该类员工参与各项改进工作，监督各项工作的开展情况，推动精益生产各项工作可以按时间完成。精益生产实施方案制定过程中，领导者必须加强对各环节员工的重视，推动打造全员参与的企业发展环境，同时加强对各类生产工具的重视，结合精益生产过程中各类设备的使用顺序来开展后续工作，结合精益生产时间方案的相关要求来开展各项工作，调动员工的参与积极性，推动精益生产工作合理开展。
2.3精益生产在制造企业的实施流程
精益生产在制造企业实际投入使用之后，相关人员必须加强对其各环节的实施标准以及实施要求等的重视，在此基础上开展生产改善等各项工作，推动后续各项工作以合理方式开展，主要包括以下几个方面。首先，精益经理应该引导公司管理层企业远景，及现有困难痛点来发展公司的战略（Policy deployment），并把此战略转化为公司层面可衡量关键目标（OKR-objective and key results），，然后层层展开成为部门层面目标然后研究关键行动方案，并在日常管理中定期跟踪（DMS-daily management system）.当有了公司层面的未来3年战略后，应该接着和管理层制定精益年度目标，及路线图并得到认可及承诺（后期需要支持）。
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第二，合理开展前期准备工作。在对原有精益生产方案进行改进之后，相关管理人员应当和管理层制定价值流程图，来发掘改善机会。先用VSM来描绘现状并用精益工具来识别改善机会，然后设计未来价值流图（VSD），然后找出差距，制定计划来弥补差距。此计划应该有清晰的责任人，清晰的日期，每周，每月review进展。
第三，合理开展精益生产组织健全工作。每个部门的领导需要负责精益生产工具中某一个或几个元素的推广，培训及实施。培训与发展不应该是精益部门的专有责任，应该有各个部门带头人来带动落实，并培训下属如何推广精益，这往往比某一个精益经理推广有效的多，被接受程度有效的多。精益部门经理则负责开发教材，培训各个工具的负责人能足够理解内容并能独立开展工作。同时精益经理应该开发出考核指标以衡量各部门经理开展得如何。此目标应该由总经理带头每月度审核，季度总结，以确保从上至下坚决观察落实。精益经理应作为顾问，培训师，引导者等角色。
第四，合理开展精益生产改进工作。随着精益生产工作的不断推进，加上生产过程中出现的意外情况等造成的影响，精益生产方式可能会出现不适合生产等现象。为此，精益生产管理部门要及时联合各环节的精益生产控制小组，结合问题出现的原因进行改进。针对具体环节出现的问题，可以结合其具体原因，如生产人员操作问题、设备老化问题等进行处理，尽可能在一周内解决该类问题。而针对相对较大的问题，特别是跨生产环节存在的问题，项目控制人员应当及时与相关责任人取得联系，共同寻找问题出现的原因并探究对应的解决方法，推动精益生产过程中出现的问题及时解决，以三个月内为宜，尽可能降低该类问题对企业生产等造成的影响。同时，精益生产管理部门还可以结合精益生产改进的时间要求，成立一周问题改进方案，在每周一推行改进后的生产方案，在每周五汇报改进方案实施后取得的成果和仍存在的不足，并及时督促相关人员改进上述问题，可以有效提高精益生产过程中问题改进工作的质量。同时领导者还要给予生产人员和管理人员等必要的鼓励，调动其开展各项工作的热情，推动后续各项工作以更为合理的方式开展，保障其整体工作质量。精益部门要开发A3问题解决标准方法，从根本解决问题，使用好A3工具，确保大家不在救火层面，并成为公司通用工具，每个部门在汇报问题的时候使用，此工具是一种管理哲学，体现的是大野乃一的“三现主义”。
第五，推动基础管理工作合理开展。在精益生产管理工作顺利开展的前提下，相关管理人员应当有计划地提高基础管理的质量，通过对公司的整体方案进行进一步的研究，明确精益生产工作开展过程中的检查方法，进一步细化精益生产管理部门的责任，推动其各项工作以合理方式开展。在此基础上，公司应当加强对训练宣传工作的重视，结合精益生产过程中的培训要求和改进之后工作人员对生产设备等存在的不适应问题进行调整，帮助生产人员和管理人员进一步掌握精益生产各项工作开展过程中的注意事项和相关经验，推动其各项工作在新时期实现新的发展。同时，精益化生产工作开展过程中还应当加强对员工日常管理工作的重视，结合员工日常行为中出现的问题，综合精益化生产的管理目标等对员工进行培训指导，帮助员工在精益化生产改进过程中实现新的发展，提高其工作能力和工作素质。为了推动精益化生产过程中自働化的效率，领导者应当督促相关管理人员及时开展异常管理机制建设活动，结合精益化生产过程中经常出现的异常现象和异常原因等，及时采取对应的解决措施，同时以指标化和数据化为指导，建立物料信息异常管理系统，及时记录精益化生产过程中出现的异常问题和解决措施，为后续工作合理开展提供专业化意见指导，提高其整体工作质量。为了保证员工可以观看到该类信息，管理者可以选择将其和企业的生产管理总系统连接起来，及时向员工推送该类内容，使得员工可以针对其具体情况开展实时分析等工作，推动相关工作尽快落实。
第六，精益化生产项目改进和新项目制定工作。精益化生产方案改进之后，为保证其工作质量，精益生产部门管理者应当及时组织小组负责人员开展改进过程跟进工作，监督生产人员的工作状态和生产设备的运行情况。在此基础上，及时组织生产回顾等工作，结合生产结果等开展后续各项工作，保障行动计划开展的有效性，提高其预期目标的实现质量。精益部门管理人员还应当加强对精益生产方案不断改进的重视，把每一次方案改进都当作新方案实施，推动精益生产在新时期实现更好的发展。
3.小结
企业推行精益生产改革是适应新时期社会发展和生产流程变革的要求，通过对生产组织结构和生产方式等进行改进，可以有效保障其工作质量，推动后续各项工作以更为合理的方式开展，减少生产过程中不必要的浪费，保障企业经营效益。
参考文献：
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作者简介：张英文（1983-），男，南阳内乡人，东南大学MBA在读，研究方向为工商管理。
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论文作者:张英文1，2
论文发表刊物:《基层建设》2019年第3期
论文发表时间:2019/4/17
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