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戴尔，几乎已经成为中国ＩＴ业最值得尊敬的对手之一，而"戴尔模式"的精髓就是效率第一。
除了"个性化定制"、"直接销售"这些令人津津乐道的戴尔成功之道，戴尔著名的"供应链管理"更是独树一帜，是外界难以复制成功的戴尔特有的ＤＮＡ。
记者专程来到了戴尔全球六大生产基地之一的戴尔厦门工厂，了解这里为什么被誉为"亚洲最有效率的工厂之一"？
一台笔记本的诞生
位于厦门金尚路的戴尔工厂距离厦门机场仅几百米，似乎也在暗示着戴尔的高效率。
透过一面专供外人参观的玻璃墙，记者看到工人们这样开始了一天的工作：每隔两个半小时运送一次的物料由车间一侧的进货门送进来，被分配到分别生产笔记本、台式机和服务器这样三组不同生产线的前端，接下来的工作类似于医院里药房人员按照医生处方"抓药"，流水线前端的工人根据客户个性化订单通过系统自动生成的配置清单选料，物料选好之后被放在一个长方形的塑料盒子里，待每一件物料再经过条形码扫描确认准确无误后，由传输带传输到装配工人处进行装配。
和传统意义上的生产线不同，戴尔工厂里没有一条条由各自分工的工人所组成的流水线，生产线上都是独立的装配单元，笔记本生产线上，其装配单元就是一个独立的工人，台式机生产线上，其装配单元是两个协作的工人。
为什么这样来设计呢？负责厦门工厂的戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理李元钧回答："因为个性化定制就意味着不同的订单对应着不同的配置，然而简单配置与复杂配置如果都在同一条流水线上分工完成，就需要流水线上不断切换简单配置与复杂配置的两种工序，这样使得装配无法在同一条流水线上完成。因此，生产线只能通过独立的装配单元来完成，即一个装配单元完成一个订单的所有工序。"
"这样做也方便了测试，如果机器在测试时需要返工，就可以追根溯源找到相应的装配工人来解决，因为每台机器对应着工人们的工号。这就是装配单元的特点。"李元钧说。
距离记者最近的生产线负责装配笔记本，一个工人用不到５分钟的速度就完成了一台笔记本装配。
"不同的配置装配的时间不同，简单的配置其最快的速度是５８秒。"李元钧介绍，在标准化的生产下，一个装配工人平均一小时装配２０台笔记本，一天８小时的工作时间平均装配１６０台。
测试环节分为三步，快速测试确定配置全部安装上去并且连接完好后，进行软件下载，最后将软件最优化，而负责测试程序的后台是许多幕后"远程诊断"的工程师。为了最大化减少人为造成的失误，测试完成后生成一个测试记录，只有根据测试记录才能对应打印出装箱标签，进行外观检查无误后，对笔记本编号进行扫描，最后进行检料，键盘、鼠标、说明书、电源线一一扫描检好，封箱。
一台笔记本就这样新鲜出炉了，在送到特定区域区配送、货柜满载后，这台笔记本就从车间另一侧的送货门送出。物料在戴尔车间停留的时间非常短，通常只有几个小时就从一堆零件变成产品。
及时动态供需平衡
看似简单的生产过程背后，就是戴尔著名的供应链管理。在物料进入戴尔工厂生产区之前，通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通后获得订单，同时通过网络使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。
供应链管理原来是指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中看不到分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息，用户可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
"在这个统一的平台上，戴尔可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。"李元钧说。
参观完工厂，他带记者来到了工厂的心脏--机房，机房的所有信息每天都会备份到戴尔美国总部里。
"早期大量劳动力生产讲机械化，再后来讲自动化，现在戴尔则是一个典型的信息化为导向的公司。上千台２４小时运行的服务器保证了我们的供应链管理。"李元钧指着机房说，"在供应链中通过网络进行的不间断信息调整维持了供应链的动态供需平衡，这就是戴尔供应链的成功关键。"
当然，如此完美的供应链管理中，也会遇到突如其来的问题，比如突然发来的一笔大单。"供应商要有一定的库存量，但如果来了一笔大单，供应商来得及供货吗？销售部需要预先告知生产部，而不是不顾及生产先签单再说。这样的及时沟通也保证了客户的需要。要实现这样销售与生产的完美配合，也是借助于戴尔信息化的手段。"他说。
信息化无处不在，比如在每个工人的上方挂有一台电脑，如果工人在装配中遇到问题就可以直接通过电脑找到帮助的方案。生产区还有一台专门的电脑对所有的生产情况跟踪，李元钧称它为"目视管理"。
分管供应链管理工作的戴尔全球副总裁迪克·Ｌ·亨特曾说，一般情况下，戴尔的物料库存量相当于４天的出货量，而竞争对手的库存量则相当于戴尔近１０倍天数的出货量。
低库存带来了戴尔的价格优势，同时也造就了戴尔的竞争优势。
人人参与流程再造
厦门工厂负责北亚地区即中国香港、中国台湾、日本、中国内地的全线产品生产，产量比建立之初已经翻了１０倍。供应链管理是戴尔全球的统一经验，而厦门工厂则需要在此基础上因地制宜进行流程再造，且自创了流程再造的评审制度：根据复杂程度以及节省的实际利益来分为黄带、黑带和绿带，像笔记本装配单元的简单流程再造案例就获得了黄带的荣誉。
"简单一些的流程再造包括笔记本装配单元，比如由一个工人装配。"李元钧说。他介绍，以前笔记本装配单元是两个工人，后来发现两人合装一台笔记本行动施展不开，一个人在装配时浪费了另一个人的等待时间。
李元钧还给记者列举了一个较为复杂的例子。戴尔公司经常接到客户电话咨询硬盘分区的服务，以前，针对这样的服务戴尔特别成立了一个特殊需求解决部门ＣＦＩ。工程部一位软件经理发现，ＣＦＩ流程不够标准化，而由于不标准化导致了此项服务的繁复化，因此，客户需要花费２０美金，结果导致很多客户打来咨询电话后却因为过程繁复且价格高放弃了购买此项服务。
这位经理认为，亚洲客户一般都喜欢硬盘分区，必须进行流程改进，他开始用数据分析如何改进流程达到标准化以降低此项服务的成本，如何降低因为此项服务导致的接听电话咨询产生的成本，最后在工厂里实现了流程再造。
"硬盘分区服务标准化后，减少了繁复的过程，增加了愿意付费享受此服务的客户，也大大减少了咨询电话的数量，降低了电话成本。按照一年计算下来，这项流程再造一共节省了７５０万美金。"李元钧说。据说像这样的案例一年近百个。
戴尔工厂的每一个人都积极参与到流程再造里，可谓"全民动员"。他认为，资源有限，永远要将有限资源产生最大的效率，供应链也在千变万化，必须探索流程怎样更加有效。
对质量进行严格控制也在某种程度上提高了效率，通过工程设计和早期测试、供应商质量管理、生产过程质量管理、失效分析和客户服务及反馈，戴尔建立了一整套全面的优化过程，从而完成了产品质量问题的有效预防和售后维护服务的快速响应。
戴尔对供应商的质量管理尤为重视，因为公司一直认为零部件质量是产品质量的重要组成部分，所以建立了一套科学而完整的供应商管理流程，通过对业内一流企业的严格挑选以及对供应商过程质量的严格监控，保证了总装产品的质量。此外，基于直接模式的工厂定制集成服务，可在产品装配过程中即可为客户安装好所需的个性化应用软件，避免了客户自装软件过程中可能导致的故障隐患。
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