商业银行实施客户经理制问题探讨，本文主要内容关键词为：商业银行论文,客户经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、实施客户经理制的必要性和紧迫性
(一）实施客户经理制的作用
1.实施客户经理制有利于提高竞争能力。实施客户经理制，把客户经理作为银行服务的一个窗口，为客户提供综合化、个性化服务，客户的所有需求只要找到了银行的一个客户经理，就能得到银行满意的全方位服务，这对客户来说比原来到银行拜访多个部门要方便了许多。而从银行内部来说，由于有统一的客户服务部门和服务标准，为客户服务的流程大大缩短。因此，实施客户经理制有利于提高银行竞争能力。
2.实施客户经理制有利于提高盈利能力。客户经理集“推销员”、“采购员”和“服务员”于一身，把客户所有需求采购回来，把银行的所有金融产品营销出去，并通过后台的协同工作，发挥银行的整体优势，节约了经营成本，提高了工作效率，从而不断增强银行的盈利能力。
3.实施客户经理制有利于增强创新能力。随着金融消费进入个性化时代，商业银行必须要主动适应客户金融需求的发展，不断进行金融创新，开发新的金融产品。实施客户经理制，商业银行通过客户经理的直接信息反馈，以最快的速度捕捉商机，并抓紧新产品的研制、开发和推出，为客户提供个性化的服务，这样可以加快金融产品的创新速度。
4.实施客户经理制有利于培养复合型人才。客户经理对银行员工队伍和素质都提出了挑战。作为银行的代表，客户经理不仅要熟悉掌握银行传统的信贷业务，还要懂代收代付、财务顾问、工程咨询等多种中介业务和投资银行业务；不仅要熟悉人民币业务，还要懂国际金融业务；不仅要研究银行的发展变化趋势，还要研究企业经营市场发展变化趋势，除此之外，还要具有一定的交际能力。客户经理只有通过不断学习，并接受多种锻炼，才能够逐步适应不断变化的客户服务需要。因此实施客户经理制有利培养复合型人才。
（二）实施客户经理制是商业银行应对竞争的必然选择
随着竞争高度集中和市场目标趋同化，各家银行都实行了积极的信贷营销政策，选择的是基本相同的客户群体，加大了竞争的激烈程度。在不远的将来，中国加入WTO后，中国银行业还将面临着外资银行在优质客户、金融产品、高素质人才等方面的全面挑战。为应对竞争，银行必须要转变观念，适时改革。另外，当前客户的需求层次也在不断提高，客户不仅需要传统的贷款、承兑汇票、保函等服务，还需要财务顾问、项目融资、投资理财等的服务。除此之外，客户还需要银行为其提供个性化服务。如银行与客户接触时，客户对银行介绍自己的金融产品不感兴趣，而是直接要求银行根据本集团公司业务发展特点，设计出一个整体服务方案，也就是说客户需要银行提供“套餐式”服务、“个性化”服务。根据这一客观变化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段难以适应市场竞争和客户需求、难以为客户提供满意服务。这就要求银行必须要转变经营观念，必须要以客户为中心，紧紧贴近市场，而客户经理制正是顺应这一潮流的崭新制度。因此，实施客户经理制是商业银行适应市场变化、满足客户要求、提高竞争能力的必然选择。
（三）实施客户经理制的条件已基本具备
目前，我国国有商业银行实施客户经理制的条件已基本具备：一是经过多年的磨炼，已经培养出一支能征善战的信贷人员队伍，这支队伍中有一大批业务骨干，综合素质高，业务比较全面，经过必要的培训，完全可以胜任客户经理；二是普遍对存、贷款客户实行信贷员专人管理，这为实施客户经理制提供了基础；三是正在推行信贷体制、内部控制、人事制度和激励约束机制改革，为实施客户经理制创造了必要条件和氛围。
二、实施客户经理制工作中存在的问题
（一）认识上存在偏差
1.对客户经理过于苛求。一些人认为，既然客户经理是“能为客户提供包括资产、负债、中介业务为一体的多层次、全方位服务的称职行员”，那么客户经理是万能的，是“全才”，认为目前商业银行真正具备客户经理条件的人员微乎其微，实施客户经理制的基本条件尚不具备。实际上，人的能力总是有限的，我们不可能要求客户经理必须是“七十二般武艺样样精通”。作为银行的代表，客户经理“出门一把抓，回来再分家”，客户经理把客户的所有需求采购回来后，后台部门就要据此进行产品开发和研究。客户经理制体现的是银行整体优势的发挥，客户经理不是孤军奋战，其背后有强大的后台部门作支撑。
2.将客户经理与产品经理混为一谈。当前，客户经理制是一个热门话题，信贷、零售业务、房贷、国际业务、信用卡等部门似乎都有必要搞自己的客户经理制，客户经理制有遍地开花之势，其结果必然是强调部门发展，金融产品互为独立，各自为政，忽视客户的综合金融服务需求，背离了实施客户经理制的初衷。
3.认为客户经理制是原信贷员制的翻版，看不到银行经营理念的转变，认为信贷员转变为客户经理只是称谓的变化，并无实质性区别。应该说，客户经理制与信贷员制有质的区别，信贷员制是计划经济的产物，体现的是以银行为中心，而客户经理制是市场经济的产物，体现的是以客户为中心。
（二）现有信贷经营人员严重不足，且素质偏低
目前银行信贷人员，尤其是一线信贷经营人员队伍，不仅数量严重不足，而且整体素质偏低，距现代商业银行的要求还有一定差距。其中直接面对客户的一线信贷经营人员比例较低，一线信贷经营人员平均管理存、贷客户较多，同时还承担着贷款清分、信贷MIS系统录入、收贷收息、中间业务等一系列任务，难以有精力去开拓市场。另外，信贷经营人员流动性大，这给实施客户经理制工作增加了难度。
（三）信贷体制、业务流程不适应市场竞争
目前银行信贷管理体制和业务流程主要考虑银行的管理需要，没有体现以客户和市场为中心的思想，影响其综合竞争能力，阻碍了客户经理制的顺利运营。从外部看，现有的银行信贷运行模式仍是以信贷产品为主线展开的，部门分工按照信贷品种划分，多个部门对外。客户需要银行提供服务的时候，因服务品种不同，需要与银行多个业务部门打交道，给客户带来不方便。从内部看，由于缺乏统一的客户服务部门，服务过程难以协调，不能形成整体优势，工作效率低，影响市场竞争能力。另外由于“三级管理、一级经营”，客户经营管理的重心偏低，对重大客户难以达到高层次、高质量地满足其需求，“大客户，小银行”的矛盾突出。
（四）激励约束机制尚不完善
目前，部分银行还没有建立与市场经济要求相适应的客户经理激励约束机制。一方面，由于缺乏按照经营绩效进行评价、考核、分配的机制，分配上平均主义的状况没有改变；另一方面，客户经理“责、权、利”不对等，承担的责任多，享受的权力小，受到的处罚多，获得的回报少。这在某种程度上制约了客户经理的工作积极性，影响了客户经理队伍的稳定。
三、建议
为了尽快实施客户经理制工作“人员到位、思想到位、机制到位”，笔者提出以下建议：
（一）转变观念，正确把握客户经理制的科学内涵
1.客户经理制是商业银行服务理念的创新。“客户是根，银行是树，根深才能叶茂”，这是我们对新型银企关系的理解。银行的效益来源于对客户的服务，稳定、优良的客户群体是银行生存和发展的基础。尊重客户、以客户为中心，主动为客户服务是市场经济条件下对商业银行的基本要求。实施客户经理制真正体现了“以市场为导向，以客户为中心”的服务理念，变“客户围着银行转”为“银行围着客户转”，变单一的信贷服务为综合的金融服务。所以说客户经理制是商业银行服务理念的创新。
2.客户经理制不是信贷员制的翻牌。客户经理制脱胎于原有的信贷员制度，但它绝不是简单信贷员制的“翻牌”。首先客户经理的服务功能、服务职责扩大了，成为柜台服务的延伸、银行服务内涵的深化，银行服务质量全面提升。其次，它打破了传统的以产品为导向、业务部门各自为政的组织形式，而是为客户提供方便、快捷的系列、套餐式金融服务。另外，在营销理念上，客户经理变“等客服务”为“主动上门营销”，真正体现了“以客户为中心”。所以说，客户经理与信贷员有本质的区别。
3.客户经理制是商业银行运营机制的变革。客户经理制实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心和营销前台，“一线为客户服务、二线为一线服务”的整体联动的运营机制。客户经理制是与整个银行的内部资源分配相对应的，体现的是银行整体优势的发挥。客户经理把客户的需求采购回来后，后台部门就要据此进行产品开发和研究。所以说，客户经理制是商业银行运行机制的重大改革，是业务流程的再造。
（二）提高客户经理素质，更好地服务客户
1.客户经理的任职条件。客户经理从事客户开发与管理工作，应具有较高的职业道德、熟练的业务能力，具有一定的开拓能力和创新能力。客户经理应具备的基本任职条件是：具有良好的职业道德和较强的事业心，无不良业务记录，身体健康，大专以上学历，三年以上银行工作经验。当然，衡量客户经理的唯一标准是客户满意程度，所以在选聘客户经理时，还应注重实际工作能力。
2.坚持“自愿报名，择优录用”的原则，选聘客户经理。在实施客户经理制工作中，首先是人员到位。客户经理代表着银行的形象和精神风貌，客户经理的精神面貌、工作效率、服务质量等直接影响着客户对银行的认识。因此，对客户经理的录用应采取“自愿报名，择优录用”的原则，严把客户经理上岗关，选聘优秀人才担任客户经理。
3.搞好客户经理的培训工作。客户经理的工作效率取决于客户经理的综合素质，造就一支高素质的客户经理队伍是实施客户经理制工作的重要环节，也是银行可持续发展的根本保证。美国大通银行对客户经理的要求之一就是每个客户经理至少花费四分之一的职业时间学习、研究，以充实提高自己。因此，搞好培训工作是成功实施客户经理制的必要条件。
（三）区分轻重缓急，稳步推进客户经理制
实施客户经理制工作不能赶形式，走过场，必须要注重实效，稳步推进。按照“帕累托原则”：20%的客户提供80%的利润。因此，实施客户经理制必须要对客户和市场进行细分，区分轻重缓急，抓住工作中的重点，必须要合理分配时间和精力，使有限的资源发挥更大的作用。
1.细分客户，为重点客户配备客户经理。我们必须要对客户进行细分，要按照客户对银行的贡献大小，细分客户，找准银行的重点服务对象。银行必须要集中力量，优先对重点核心客户配备客户经理，建立绿色通道，提供个性化、差别化服务，提升服务层次。
2.以客户经理小组为主要作业方式。为弥补单个客户经理业务能力不全面的缺陷，银行可根据客户经理的专业特长，将客户经理初步分为：综合型、市场开拓型、信贷管理型、国际业务型、投资银行型等五大类型，以客户经理服务小组为主要作业方式，注重发挥团队协作精神。客户经理服务小组可由2或3名不同类型的客户经理组成，每一名客户经理都各有优势和特长，通过优势互补，增强综合服务能力和市场营销能力。
（四）以客户为中心，改革银行运营机制
1.机构扁平化管理。机构扁平化管理是现代商业银行的必由之路。花旗银行的组织架构只有三级：总行、地区性总部、分行，而且每一级都经营，都面向客户。我国商业银行应进行机构扁平化改革，将过去的“分行——支行——分理处”三级管理改为“分行——网点”两级管理，取消支行对所辖网点的管理职能，撤销支行内设管理科室，所有网点都成为分行经营的前台。并按所处区域经济特点、客户群体特点、业务功能等因素实行等级化管理。机构扁平化后，中间管理层次减少，对市场反应更为灵活，工作效率得以提高，同时大幅度减少管理人员。
2.设立客户部，作为服务客户的统一窗口和部门。银行可根据服务客户对象的不同，设立公司客户部、事业法人客户部、个人客户部等。客户部作为服务客户的统一窗口和部门，收集客户需求，为客户提供综合性服务方案，协调行内其他部门，为客户提供标准化、全方位服务。
3.加大总、分行直接经营力度，提升服务档次。对跨行业、跨地区经营的集团客户、跨国公司、股份公司以及重大核心客户的服务，可考虑由总、分行客户部负责管理服务，与重点核心客户建立一个全面的、稳定的、较高层次的服务对应关系，提升服务水平，巩固银行的优质客户群体。对于重大客户，银行应配备总、分行客户经理，由其直接经营服务，克服“大客户、小银行”的弊病。
（五）明确客户经理的职责，建立激励约束机制
1.明确客户经理的岗位职责和主要职权。一般说来，客户经理岗位职责主要包括以下几个方面：一是协调银行内部有关部门为客户提供全方位金融服务，创建银行优良服务品牌，树立良好的社会形象，最大限度地维护银行整体利益；二是巩固和发展绩优客户，营销银行金融产品，建立良好的银企合作关系。三是受理和采集客户需求，加强市场、客户、竞争对手的信息收集，及时反馈市场需求；四是根据银行经营原则、经营计划，对市场进行深入研究，提出自己的营销方向、工作目标和作业计划；五是制定或实施对已发生风险的客户的保全措施，提高银行资产质量，化解经营风险。为便于客户经理履行职责，更好地为客户服务，必须赋予客户经理一定的职权：一是客户经理享有不受行政干预的金融业务推荐权、独立的客户调查和评价权、客户综合营销方案建议权；二是在对客户服务方面，对行内有关各部门进行协调，并在服务态度、工作效率等方面提出要求，对经批准的客户需求服务方案，在与有关部门沟通、协调的基础上，予以实施；三是在有关部门批准的客户授信额度内，根据客户需要，对授信额度的使用具有决定权；四是客户经理具有申请接受专业培训的权利。
2.合理确定客户经理与客户的配比。客户经理是银行重要的人力资源，为使有限资源发挥最大效益，必须要合理确定客户经理与客户之间的配比。原则上，对跨行业、跨地区经营的大型企业集团、具有重大价值的核心客户、跨国公司、上市公司以及有资本运作需求的重点客户等，应配备熟悉相关行业的高等级客户经理。另外，为保证对客户的服务质量，还应对客户经理服务的客户数量提出限额要求，以便使客户经理有精力、有时间去一心一意地“追客户、抢市场”。
3.建立客户经理激励约束机制。建立客户经理激励约束机制的基本原则是：根据人事体制改革、分配体制改革的要求，按照责、权、利相匹配的原则，客户经理的收入与工作绩效紧密挂钩，体现多劳多得，合理拉开分配差距，克服平均主义，吸引高素质人才，实现现代商业银行的发展目标。
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