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工业型社会向知识型社会的转变是本世纪末人类社会经历的最为重要的变化之一。当我国的政府和理论界在热热闹闹地讨论知识对整个宏观经济造成的潜在影响时，西方国家的研究人员更重视的是在企业内如何对知识进行更好地管理，以适应新的竞争形势的需要。而从企业界来看，作为专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位CKO（Chief Knowledge Officer）已经应运而生。我们不妨将其翻译为“首席知识长官”。由此，除已有的、较流行的CEO（Chief Executive Officer，首席执行官，又译总经理）、 COO（ChiefOperations Officer，首席经营官）和CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）外，在公司的高级管理队伍中又增添了新的成员。
一、公司设立CKO职位的背景和动机
CKO产生的重要背景是知识管理日益重要。 作为一个问世不久的新概念，知识管理（Knowledge Management）本身到目前为止还没有一个被普遍认可的定义。但是，一般认为，“知识管理”一词的提出与以下三方面的因素有关：
第一，知识正和资本、自然资源、劳动等一起成为一项新的基本经济要素，并且在当今科技瞬息变化、技术创新等不确定因素增加的时代，由于它可以实现建立在自身基础之上的发展，即所谓“内生性发展”。它被认为是新形势下的“高级要素”。当今的许多行业，例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，无疑已经以知识作为创造价值的主要手段。知识也是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。成功的企业无疑是那些能不断地产生新的知识，并通过企业组织予以配置，最终表现在企业的各种技术、产品和服务中的企业。
第二，绝大多数现有企业并不善于管理知识，实践已经证明了这一点。不善于管理知识的具体表现有：低估产生和获取知识的价值，失去或放弃已经拥有的知识，阻碍知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。这些情况或许可以说，企业不知道或不完全知道它们到底知道些什么。 如果将知识分为两类：显性知识（ExplicitKnowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。显性知识即那些能够以文字、数字表述，并通过公式、文字的说明或通用原理等方式便利地进行交流的知识；隐性知识即那些不能通过文字、公式表达，而要靠个人经验取得，通常只保存在个人或小团队头脑中的、不便直观交流的知识。
第三，对知识创造价值的巨大潜力的不断认识。许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。具体有两项内容：一是设置和建立必要的技术手段和程序培育新知识，保护和使用已经取得的知识；二是将知识管理的目的和将知识纳入企业资源的具体要求结合起来，并使之渗透到其他企业活动中去。
在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制。最直接的表现就是，上述知识管理三个方面的背景因素都不是企业某个部门独立行为能控制的，而只能通过企业各个部门之间的共同行为来协调控制。这同时也暗示，在企业单个部门内部以及部门与部门之间，都存在着改进知识能力的巨大潜力。此外，企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识，同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢也已成为一大问题。
因此，从企业对知识管理的现状来看，许多企业出于对上述趋势和问题的认识， 已经将智产（Intellectual
Assets 或IntellectualCapital）管理和组织智力（Organizational Intelligence）纳入“知识管理”范畴。此外，组织学习（Organization Learning ）和信息管理等相关工作也正逐步被列入知识管理的范围。
知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立CKO 职位的动机， 或亲自兼任CKO 工作，如道化学公司（DowChemistry Inc.）等。当然，有些企业不用CKO头衔， 而是采用诸如“知识资产经理”、“组织学习副总裁”等头衔，其工作内容与CKO 差别不大。而一些著名的管理咨询公司，如麦肯锡（MoKinscy Co.）、安达信（Anderson Consulting Co.）、毕马威（Pick Marwick Co.）等，都在积极为客户提供改进知识管理方面的帮助。
目前，CKO的预算、人员和地位等都难以与COO和CFO等相比， 但是近期在这方面已经展示出迅速发展的趋势。
二、CKO的工作内容
正如设立CKO的动机和背景一样，CKO在企业中的作用是倡导并组织实施知识管理规划（Knowledge Management Program），这与企业的高层管理人员有密切的联系。CKO 们的具体工作内容则主要可以归为两类：
1.创设知识管理的基本框架 知识管理对企业来说是一个很新的课题，而CKO们则乐于将自己的角色戏称为“设计师”， 他们需要就知识（显性知识与隐性知识等）的分类、基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程、保护知识和防止外溢等问题，从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。
知识管理的基本工作可以用一个“矩阵”来表示，典型的知识管理矩阵如左下图所示：
图1：典型的知识管理矩阵
2.组织实施知识管理工作 CKO们还要组织实施知识管理工作。 在这方面，CKO们主要起到两方面的作用：一是技术方面的， 二是营造环境方面的。
就技术方面来说，CKO对要获得的知识、知识的开发和保有方式，尤其是知识的交流和共享等问题，需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术（IT,Information Technology）， 具体工作有建立知识目录、开发知识共项的群件（Groupware ）或建设企业内部网（Intranet）、再造（Reengineering）知识密集型管理过程等。
就营造环境方面来说，CKO 们要营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会，使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。
由国际商用机器公司（IBM ）和它的客户联合实施的对现在已经设立CKO职位的公司的一项调查显示， 营造沟通环境比技术方面对公司的知识管理来说更显得重要，相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识。因此，有CKO指出， 知识管理工作“20%是技术成分，80%是文化成分”。也就是说，CKO 作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要得多。
三、CKO与其他部门的关系
对CKO的作用尚在进一步的认识之中，CKO的工作方式也在逐步认识和完备之中，包括他们与其他部门的联系。
对CKO来说，最重要的成功因素是得到CEO的支持，并且使其在企业内倡导知识管理。一般已经设立CKO 职位的公司对知识管理都比较重视，但CKO仍需努力， 使其主管的这项尚未成熟的工作被提高到应有的地位上去。从实践看，CKO必须通过自身的工作， 使最高层管理部门确信知识管理的作用，以达成一种信任关系。从CKO的角度来说， 重要的不只是引入“知识管理”和“智产管理”的概念和道理，而是要提出切实可行的、有效的运作方式。不少CKO有这种感觉：如果CEO已经认识到了知识管理的价值，CKO则已经知道其应该知道的内容，而不仅是道理。 CKO 要知道， 他们能够通过知识管理为企业带来具体的效益， 来争得CEO更积极的支持。
从CKO 与其他部门管理人员的关系来看， 他们首先应该与CIO （Chief Information Officer， 首席信息官）和人力资源经理保持良好的合作关系。因为从知识管理角度看，上述两方应该是CKO的同僚， 其任务都是发展公司的知识，与知识管理有很大关系。CKO 们的任务是促进信息的采集、传递和共享，人力资源部门的任务是帮助公司的每一个员工发展其知识。但是，CIO难以把信息上升到知识的高度， 而人力资源部门在促进知识的发展、共享方面能力有限，而且关于知识管理的很多内容都是这两个部门所不曾注意或无能为力的，因此设立CKO 及其部门是有必要的，且三方必须共同合作。只是三个部门之间的正式工作关系应该如何确定，一时还难见定论。
从CKO与其余部门的关系来看， 由于各个部门都掌握有公司经营中获取的各种显性或隐性知识，只是相互之间的独立性较强，CKO 需要从整个公司的角度对这些部门所拥有的知识进行管理，帮助它们发展本部门的专业知识，设计保护制度，而对那些应该共享的知识则要通过技术手段或者营造环境恰当地组织共享。最典型的要数研究与开发部门，它们负责开发公司的技术，如专利、专有技术等，CKO 可以帮助它们设计公司的专利网，并组织与其他公司的战略技术联盟等。
当然在现有条件下，要确定CKO 与公司各部门之间的正式工作关系，还有很多问题尚待完善。但可以肯定的是，随着企业高层管理人员对CKO作用认识的不断深化，CKO也将更融洽地整合到公司现有的管理体系中，并真正成为沟通公司有关信息、知识等职能部门的枢纽。可以说，CKO的出现是世界进入到知识经济时代的必然结果。