并购式内创业中人力资源整合风险的控制策略：案例研究，本文主要内容关键词为：资源整合论文,策略论文,风险论文,案例论文,人力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，并购式内创业活动在企业发展中日渐盛行。并购式内创业(merger and acquisition intrapreneurship)指组织通过并购而进行的内创业活动，而内创业则指在一个现存组织内，个体或团队进行新业务建立、技术创新、组织创新和战略更新等创造或创新活动的过程(Antoncic & Hisrich,2000,2001; Antoncic,2001,2003)。在企业通过并购实现内创业过程中，人力资源整合风险的控制是一个关键问题。本文拟采用案例分析方法对并购式内创业中人力资源整合风险控制策略问题进行研究。
根据Pablo(1994)的观点，“整合(integration)”是指并购组织在文化、结构和体制以及功能性活动安排上所作的变革，目的是促进并购组织成为一个功能性整体，“整合水平(level of integration)”则指在组织技术、管理和文化结构上的后并购(postacquisition)变革程度；而并购式内创业中“人力资源整合”是指并购式内创业组织在人力资源方面所作的变革，包括人员整合和人力资源管理实践整合两个方面。人员整合指并购组织在人员方面所作的变革，具体包括员工留任、岗位和升迁上的变革；人力资源管理实践整合指并购组织在人力资源管理实践上所作的变革，即在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系上的变革(诺伊等，2001)。“人力资源整合水平”则是指并购式内创业组织在人员和人力资源管理实践上的变化程度，即并购后组织成员在留任、岗位和升迁上的变革程度和组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系上的变革程度。另外，本研究中的风险是消极结果的变异，而人力资源整合风险指并购式内创业中人员和人力资源管理实践变革中消极结果的变异，具体包括人员整合风险和人力资源管理实践整合风险两个维度。
一、研究目的和研究方法
以往的研究发现，并购式内创业中，并购主体知觉到高的人力资源整合风险却仍然选择高的整合水平，由此可以推断其原因可能是在人力资源整合过程中采取了有效的整合策略，从而控制了人力资源整合风险①(颜士梅、王重鸣，2005)。本研究将在这一基础上，进一步探讨并购式内创业中人力资源整合风险控制的有效策略。由于并购式内创业中人力资源整合风险的控制策略往往体现在整合过程中，通过问卷法较难全面获取相关数据，因此本研究运用案例分析方法进行研究。
案例研究方法是一种常用的定性研究方法。这种方法适合对现实中复杂而又具体的问题进行深入且全面考察。通过案例研究，人们既可以对某些现象、事物进行描述和探索，也可以建立新理论或者对现存理论进行检验、发展和修改(孙海法、朱莹楚，2004)。与其他大样本数据分析方法相比，案例研究方法具有能够获取极其丰富、详细和深入信息的特征(Berg,2001)。根据研究需要和设计的不同，案例研究方法可以分为探索性案例研究(exploratory case study)、解释性案例研究(explanatory case study)和描述性案例研究(descriptive case study)。探索性案例研究往往是界定一个研究问题前的试验性研究；解释性案例研究通常用于因果关系的探索，通过揭示案例的多维信息来阐明相关理论陈述；描述性案例研究则是指在研究前就形成和明确一个理论导向，以此作为案例分析的理论框架，它一般要求在研究前明确分析单元(Yin,1994; Winston,1997; Berg,2001)。本研究采用的是描述性案例研究方法，先根据以往文献和相关理论确定一个理论框架，然后用相关案例来对其进行说明，其中的分析单元为并购式内创业中的人力资源整合活动。
案例研究方法可以同时运用多个案例分析一个问题。在运用多个案例分析问题时，最佳案例数目为3～6个(Sanders,1982)，鉴于此，本研究选定4个有代表性的案例进行分析。在案例研究过程中，作者将研究问题确定为“并购式内创业中人力资源整合风险控制策略”。然后，基于以往文献分析和调研发现，构建起人力资源整合风险控制策略分析的理论框架。在该框架指导下，选定通过并购进行内创业活动的4家企业，针对其决策者及人力资源部门的相关管理者进行2～4个小时的深度访谈，同时还查阅企业的相关文件和历史记录。访谈后，再对了解这4家企业情况的当地政府部门(科技局或计划经济局)进行侧面信息捕捉。最后，对信息进行整理和分析，并归纳得出结论。在对获取信息和数据进行分析时，本研究采用结构性分析方法，即通过对已获取数据的考察，确认隐含在文件、事件或其他现象背后的模式(孙海法、朱莹楚，2004)。
二、理论框架
作为一种组织安排的并购，属于混合安排(hybrid arrangement)，即两个或者更多的独立组织联合起来以寻求共同利益，但对于这种混合安排的稳定性和持续性来说，原有组织的独立性是一种威胁(Borys & Jemison,1989)。鉴于此，并购式内创业主体选择高人力资源整合水平的目的，就是要降低原有组织的独立性，增强这种混合安排的稳定性。
根据Borys和Jemison(1989)、Dyer和Singh(1998)的观点，存在4种增强混合安排稳定性的机制：
(1)分享的制度(institutions)和规范(norms)。Weber(1946)② 认为，传统组织是依赖制定规则、程序和角色规范来获取稳定性的；而Schein(1985)指出，稳定的组织制度根植于共享的规范和价值中。因此，共享的制度和规范促进了组织凝聚力，进而增强组织稳定性。
(2)公正的期望。树立公正的期望能够使组织成员间、组织成员与组织间易于建立信任，而建立信任是保持混合安排稳定性的关键(Das & Teng,1998,2001b)。
(3)促进维系双方利益的实践。采纳那些能够使双方利益紧密结合在一起的实践也能够加强混合安排的稳定性。
(4)契约。通过采取混合治理以外的措施，如签订契约能够促进或者保证混合安排的稳定性。
Das和Teng(1998，2001a，2001b)进一步提出3类控制混合安排稳定运行中可能出现的风险的机制，它们分别是：基于结构的控制机制，即通过选择恰当的治理结构来控制混合安排稳定运行中的风险；基于信任的控制，即通过建立良好意愿信任(goodwill trust)和胜任力信任(competence trust)来促进混合安排的稳定性；基于规则、制度及价值观的控制，即通过建立正式规则、制度和非正式的文化氛围，约束那些不利于稳定的行为，增强凝聚力。
另外，在Daniel(1999)、Devoge和Shiraki(2000)看来，对于成功的并购整合来说，使成员保持对新组织积极的期望非常重要；而Krug和Hegarty(2001)的研究结果则显示被并购企业管理者的留任与其对并购长期效果的积极知觉正相关；哈贝、克劳格和塔姆(2003)认为，在并购后通过迅速实施一些重要的和可持续的行动及时获取“初始胜利”以表明并购正在带来提高和进步，是并购整合的一个有效策略；笔者对近30次并购活动的调研也发现，在并购后，及时获取高的组织绩效进而增强成员对组织的积极期望对控制人力资源整合风险至关重要。
由上述分析可以发现，并购式内创业中人力资源整合风险的控制可以通过结构机制、规范机制、期望机制和契约机制来实现。鉴于并购式内创业活动中，并购企业往往采用较高的人力资源整合水平，其结构上的选择余地比较小，因此，结构控制机制可以排除。这样，并购式内创业中人力资源整合风险控制策略可以概括为3大类：
(1)基于规范的控制策略。规范包括正式规范和非正式规范，正式规范指正式的制度规则，非正式规范指文化。这一控制策略具体指通过建立正式制度规则、形成统一价值观，进而使成员分享这些制度规则和价值观，降低人力资源整合风险。
(2)基于期望的控制策略。这是指通过使组织成员树立对组织的积极期望而控制人力资源整合风险。这种控制策略又可细分为两种：基于组织运作过程的公正期望和基于组织运作结果的高绩效期望。组织成员树立了公正期望和高绩效期望后，会对组织充满信心，进而润滑人力资源整合过程。
(3)基于契约的控制策略。这是指通过在并购前或并购中签订特定契约，以增强成员对组织的依赖性，进而控制人力资源整合风险。
这样，存在4种人力资源整合风险的控制策略：基于规范、基于公正期望、基于高绩效期望和基于契约的控制策略。基于上述理论框架，本研究选择4个典型案例，采用结构性分析技术进行研究。这4个案例为：广州贝龙环保热力设备有限公司并购天津锅炉厂中的人力资源整合活动、海菱电器有限公司并购宁波三联电器有限公司中的人力资源整合活动、金洲集团有限公司并购湖洲钢铁厂中的人力资源整合活动、世达集团并购广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂中的人力资源整合活动③。
三、案例分析
(一)案例一：基于规范的人力资源整合风险控制策略——广州贝龙环保热力设备有限公司并购天津锅炉厂④
1.基于规范的控制策略实施背景
广州贝龙环保热力设备有限公司是由广州龙源热力设备有限公司整体改制而设立的股份公司，目前是一家民营企业，成立于1995年。公司自主研制、开发了移动式动力站技术、电蓄热技术、冰蓄冷空调技术和烟气脱硫技术，生产燃油及燃气中央供热设备、特殊垃圾焚化设备等高新技术产品。公司集科研、生产、销售、服务于一体，下设研发中心、营销中心、售后服务中心，销售及售后服务网点遍布国内30余省市。公司拥有广州生产中心和天津贝龙热力设备制造有限公司，广州生产中心具有D级锅炉生产许可证，广州生产中心和天津贝龙公司均已取得ISO9001国际质量认证。目前，公司在册职工人数450多人，其中博士1人，硕士4人，学士50人，科技人员占职工总人数的比例超过30％。
广州贝龙公司在1999年并购了同行业的天津纺织锅炉厂。天津纺织锅炉厂是一家拥有300多人的中小型国有企业，有长期的锅炉生产历史。在并购前，广州贝龙公司产品主要销往黄河以北，但在北方没有生产中心，因此一直想在北方找一家制造中心，以减少运输成本、进一步促进业务拓展。另外，在并购前，广州贝龙公司没有达到B级企业的标准，在热力设备生产行业拿到B级非常不容易，要有一定的历史积累，还要有较高的质量要求。而天津纺织锅炉厂是B级企业，有比较厚实的技术积淀，当时该厂已停产，政府也有意愿出售，于是广州贝龙公司就收购了天津纺织锅炉厂。
基于任务需要，广州贝龙公司选择了高的人力资源整合水平，进行全员承载式兼并，人员及其所有关系全部接过来，同时，完全剔除了被并购企业的人力资源管理实践而采用了自己的人力资源管理实践。由于广州贝龙公司的人力资源管理实践体现了以市场为导向、以岗位和能力为基础的竞争机制，包含强调遵守公司制度、规则和多劳多得的聘用、培训、奖酬和激励等体系，而天津纺织锅炉厂是一家国有企业，一直以来不用找市场，内部运行的是传统计划经济下的管理体系，没有压力，欠缺品牌意识和竞争意识，内部管理比较松散。因此，天津纺织锅炉厂原职工对广州贝龙公司的人力资源管理实践很难适应，抱怨劳动强度大，人力资源整合面临很多困难。
2.基于规范的控制策略的实施
面对人力资源整合的困难，广州贝龙环保热力设备有限公司实施了基于规范的人力资源整合风险控制策略，意图通过新规范的推行和共享来有效控制人力资源整合风险，促进人力资源整合的顺利进行。实施该策略的具体措施包括：
(1)选派10多名管理者，包括公司总经理、技术主管、质量主管、财务主管等到天津锅炉厂就任，全力推行公司的考核、晋升、薪酬、奖惩等人力资源管理实践。在推行过程中，出现许多问题，天津纺织锅炉厂原职工认为自己是国家的主人，不可以受民营企业的管制，于是不接纳新的人力资源管理实践体系，出现了工人罢工和到劳动部门去告状等事件。
(2)针对出现的问题，公司经常组织思想座谈会和个别谈心活动，力图让天津纺织锅炉厂原职工认识到企业现在要生存，就必须引入竞争机制，否则只能停产、灭亡。
(3)建立明确的奖惩制度，鼓励执行新的人力资源管理实践。公司开除了个别专门组织闹事抵制新制度而又不好好工作的人，对那些不闹事并积极在新制度下工作的人，给予了奖励。
(4)根据公司规则，在不得已时，也诉诸法律。公司针对那些自己不能够解决的事情，就寻求法律上的解决途径。
(5)公司给员工较好待遇，促使员工认清趋势、从心理上接受新规范。相比于天津的其他企业，公司薪资和奖金都很高，公司还给员工购买了社会保险、人身意外伤害保险，高管人员都有股份，高级技术员工都给予总裁级待遇。并且，现实也证明没有竞争意识、不认真工作的员工在任何企业都可能会下岗。这样，员工认清了大趋势，慢慢从心理上接受了新规范。公司人员真正持续稳定了。
总之，公司采取多种措施努力推行自己的人力资源管理实践和基于竞争及能力的管理理念，努力确立并使成员共享新规范，从而逐渐控制了人力资源整合风险。但是，由于原来各自的人力资源管理实践差异很大，新规范的推行和共享非常艰难，而且时间漫长，公司经历了非常痛苦的人力资源整合过程。在这个过程中，有些管理人员和一般员工自愿离开了企业，到现在，原天津锅炉厂的职工还有100多人，都比较稳定。历时3年，人力资源整合才得以完成。并购后的前两年半，企业都亏损，2002年开始赢利。
3.基于规范的控制策略的特征
民营企业广州贝龙环保热力设备有限公司并购国有企业天津锅炉厂时，主要采用基于规范的人力资源整合风险控制策略，即通过推行和共享新制度和价值观而达到人力资源整合目标。由上述案例可以发现，这一控制策略的运用体现出如下特征：
(1)策略的实施贯穿整个人力资源整合过程。由于这一策略强调新规范的推行、确立和共享，而新规范的推行意味着人力资源整合的开始，新规范的确立意味着人力资源整合初见成效，新规范的共享则意味着人力资源整合目标的达成。换言之，新规范的推行、确立和共享实际上就是人力资源整合的过程。因此，基于规范的人力资源整合风险控制策略的实施贯穿整个人力资源整合过程。
(2)策略的实施过程往往较为漫长。由于这一策略强调最终并购双方成员共享新规范，而新规范的共享意味着并购双方成员从心理上认可新组织，但从并购契约的签订到心理上的真正认可往往需要一个较长的过程。当并购双方的文化差异比较大、人力资源整合目标是高水平整合时，这一过程将更加漫长和艰难，原因是需要较长时间化解冲突、互相磨合和彼此适应。上述案例已充分说明了这一点。
(3)策略的实施对成员影响较大。新规范的产生往往意味着并购中一方原有规范完全被抛弃或部分被抛弃，这样，此方成员会产生不适应、焦虑、甚至难以接纳的感觉，心理负担很重。另外，新规范确立过程，原有成员面对更多的不确定性，其职位、薪资及职业发展路径都可能会受到影响。当双方文化相容性较低时，这种影响还会膨胀、影响时间也会加长(Cartwright & Cooper,1993)。可见，基于规范的人力资源整合风险控制策略的实施往往对成员产生较大影响。
(4)策略实施措施的多样性。鉴于基于规范的策略执行是一个长期过程，并且会对组织成员产生较大影响，那么，在执行过程中应从多角度、多方面采取有效措施，减少对成员的负面影响，润滑整合过程。如可以像广州贝龙公司那样，将硬性的惩罚措施和软性的说服措施、正面的推行措施和侧面的薪酬措施相结合，获取其协同作用的效果。
(5)策略的实施容易对企业近期绩效产生影响。基于规范的控制策略强调最终并购双方成员共享新规范，而新规范的推行、确立和共享往往比较困难，需要较长的磨合和适应期。在磨合和适应期中，组织成员往往不能有效投入到工作中，有时甚至会出现罢工、破坏设备等现象，因此，对并购后企业近期绩效会产生负面影响。但是，企业渡过艰难的磨合期而真正共享新规范后，又会提高公司整体绩效。
总之，基于规范的人力资源整合风险控制策略的实施过程嵌入在整个人力资源整合过程中，也是新规范的推行、确立和共享过程、组织个体成员心理契约的重构过程(Hubbard & Purcell,2001)和组织群体成员的重新社会化过程(Robinson,1996)，策略实施比较困难和漫长，相继需要采取多种具体的实施措施。
(二)案例二：基于公正期望的人力资源整合风险控制策略——海菱电器有限公司并购宁波三联电器有限公司⑤
由于基于期望的控制策略分为两种：基于公正期望的控制策略和基于高绩效期望的控制策略，因此，本研究将用案例二和案例三分别对其进行讨论。
1.基于公正期望的控制策略实施背景
海菱电器有限公司创建于1995年，位于浙江省宁波市，是一家民营企业，专门致力于小家电系列产品的研发、生产、销售和服务，主要产品有榨汁机、多功能食品加工机、全自动豆浆机、多功能冷热饮水机等。在知识经济和网络化大潮的背景下，经过几年的高速发展，海菱公司已成为国内小家电市场的中流砥柱。目前，公司拥有员工1000多人，具有280万台年生产能力。在全国建立了60多个营销中心和办事处，有几千个销售服务网点。其产品不仅在国内市场有较高的市场占有率，还远销欧美、中东、香港等国家和地区。公司强调在业务、产品、技术和管理等各个领域的不断创新。
2001年1月4日，海菱公司并购了宁波三联电器有限公司。宁波三联电器有限公司也是一家民营企业，1987年建立，主要生产饮水机、电吹风等家用电器。并购双方是同行业。海菱公司的董事长是宁波三联电器有限公司的3个创立人之一。在1991到1994年间，随着三联的发展，创始人之间在经营和管理上产生了一些矛盾。在1994年海菱公司董事长放弃所有股份，离开了三联，在1995年重新创建了海菱电器有限公司。后来，海菱公司发展起来了，但是，由于三联电器有限公司内部管理者缺乏管理经验、而且存在矛盾，经营越来越不好。到2001年，三联电器生产饮水机、电吹风等产品，但因其质量不好而被大量退回，结果亏损1000万元，厂里也仅剩下150人左右，并且休息时间比上班时间长，3个月都没有发出工资，这个厂即将倒闭。
鉴于海菱电器有限公司想进一步拓展现有业务和市场、进一步提升总体竞争力、不断发展，而宁波三联电器有限公司与海菱电器有限公司是同行业，并购它则可以直接获取其原有的营销网络、技术储备等，能够获取规模效应，进而加快实现海菱公司不断发展的目标。另外，由于海菱董事长是三联公司的创始人之一，对三联公司有很深的感情，也绝对不希望三联公司倒闭，希望其在饮水机和吹风机产品上再发展起来。因此，海菱电器有限公司在2001年1月4日正式并购了三联电器公司。
海菱电器公司在并购三联电器公司前，曾经于1996年并购了一家镇办企业——塔涘福利企业。在并购初期，塔涘福利企业员工对海菱电器公司员工有敌意，海菱电器公司用“真诚”打动了他们。这次并购给予海菱公司很多人力资源整合的经验。
海菱电器公司采取控股并购的方式并购了三联公司，对其拥有绝对的控制权，在人力资源整合上，采用了高人力资源整合水平。强调完全剔除三联公司原来的人力资源管理实践，而采纳海菱电器公司的人力资源管理实践。为了成功进行高水平的人力资源整合，海菱电器公司实施了基于公正期望的人力资源整合风险控制策略。
2.基于公正期望的控制策略的实施
基于公正期望的人力资源整合风险控制策略，强调通过给予组织成员公正的期望而使成员接纳、认可和信任并购后的新组织。为了使成员树立对组织的公正期望，海菱电器公司在推行新的人力资源管理实践时，立足于下列一些相关关键事件，明确公平、公正的良好形象，使成员对新组织的发展充满信心。
(1)对三联电器公司原车间主任的处理。为了推行新的人力资源管理实践，海菱电器公司果断更改了三联电器公司原先不对的做法。三联电器公司原有个车间主任，天气不是很冷，就开着暖气、半躺着，什么事情也不做，平时对员工态度非常不好。由于他很会在领导面前说好话，原董事长就认为他很好，但员工意见很大，认为他是那种典型的只会对上级恭维、对下级剥削的懒惰的管理者。海菱公司具体了解了确凿情况后，坚决开除了他。员工都拍手称快，认为新老总来了，带来了公正，企业有希望。
(2)对三联电器公司原生产副总开除员工事件的处理。三联电器原生产副总经理总是主张自己生产配件不如去买配件，每当有资金就立即出去进配件。海菱电器公司感觉他的思路不对，认为应该职责分明，供应方面的事情就应该由供应部门的管理者负责，而不应该由生产副总自己负责。后来了解到，实质上内部有利益驱动。当时这位生产副总正要开除一个可能影响了他利益的负责供应业务谈判的员工，而这位员工非常勤快、认真，不存在任何开处的理由。海菱公司坚决留下并表扬了这位员工，并在全公司内特别强调了职责分明的工作前提和勤快努力的工作作风。另外，海菱公司还坚决调离了那些分管技术却不懂技术的管理者，然后调派新技术人员来进行管理。员工对这些做法都非常称赞，并高兴地说：“终于盼到这一天了。”
(3)对三联电器公司原有员工坚持保留自己品牌事件的处理。并购后有一个重要问题就是：是否保留三联原来的品牌。由于原品牌毕竟是三联电器公司过去经历和情感的凝结，因此，三联电器公司原职工开始都坚持保留自己的品牌。海菱公司管理者理解三联职工的感受。但是，原三联品牌给人的感觉是质量不好，如果保留会对海菱公司已建立的市场信誉产生负面影响，从而影响海菱公司的进一步发展。针对这种情况，海菱公司管理者尊重三联公司员工，给他们选择的自由，但诚恳地要求他们要尊重事实。具体让他们自己调查品牌的市场信誉情况、然后根据调查结果自己民主讨论决定是否保留原品牌。调查结果显示，其品牌声誉很差，这样，他们自己调查的，自己发现不好的，也就自己主动放弃了。通过这一事件，三联电器原管理者及员工深切感受到了海菱公司对他们的理解和尊重，也切实体味了海菱公司管理者公开、公正的管理作风，继而对海菱公司产生了信任和信心。
海菱电器公司在并购后的人力资源整合比较成功，这正如公司董事长所概括的：“目前，尽管有些中层干部可能还存在本位主义或者自卑心理，但是一切都在好转，慢慢有一家人的感觉了。”
可见，海菱电器有限公司通过对人力资源整合过程中的关键事件的处理，体现了其对三联电器公司员工的尊重、体现了其人力资源管理实践的公正性和积极性，相继使三联电器公司成员产生了对并购后新组织的信任和信心、并迅速接纳和认同了新的人力资源管理实践，从而有效控制了人力资源整合风险，加快了人力资源整合的步伐。
3.基于公正期望的控制策略的特征
民营企业海菱电器有限公司在并购式内创业活动中，主要采用了基于公正期望的控制策略，即借助人力资源整合中的关键事件，使组织成员树立了对并购后新组织的公正期望，建立起他们对新组织的信任和信心，从而控制了人力资源整合风险。从上述案例还可以发现基于公正期望的人力资源整合风险控制策略的一些特征，具体总结如下：
(1)基于公正期望的控制策略的实施聚焦于人力资源整合过程中的关键事件。上述案例显示，通过组织成员关注的人力资源整合过程中的关键事件能够有效树立员工对新组织的公正期望。对特定事件的公开、公正处理，可以使员工清晰地看到新的人力资源管理实践所体现出的积极的管理精神和理念，继而可以使员工感受到组织的公正，进而建立或者增强员工对组织的信任感，并使其对组织充满信心。这样，就有效控制了人力资源整合风险。
(2)基于公正期望的控制策略在实施后，往往在短时段内就能够直接控制人力资源整合风险。由于这一策略的实施聚焦于员工关注的人力资源整合过程中的关键事件，因此，一旦通过关键事件发挥了作用，其作用方式直接、作用强度比较大、作用面也比较广，对员工信任和信心的培养直接而有力，继而可以直接控制人力资源整合风险。但是，如果实施不力，负面影响也会非常大。
(3)基于公正期望的控制策略在有效实施后，客观上往往对员工产生正面影响。由于其实施后，使员工树立了对组织的积极期望，并以对组织的信任和充满信心为结果，因此，能够使员工明确感觉到有公正的规则可以依循，减少员工的不适应、荒乱和焦虑感，加快培养员工的归属感，进而润滑人力资源的整合过程。
(4)基于公正期望的控制策略实施的最佳时段应该在人力资源整合的前期。由于在这一策略有效实施后，积极效果明显、作用强度大、作用面广，因此，最好在人力资源整合初期，就通过特定的影响较大的关键事件，快速树立成员对新组织的信任和信心。这样，在人力资源整合开始时期，就可以克服人力资源整合中的困难，为人力资源整合目标的快速达成奠定良好基础。
(三)案例三：基于高绩效期望的人力资源整合风险控制策略——金洲集团有限公司并购湖州钢铁厂⑥
1.基于高绩效期望的控制策略实施背景
金洲集团有限公司总部地处浙江湖州，成立于1982年，是一家主营管道制造、生态旅游等产业的大型民营企业集团。目前拥有资产12亿元，下辖9个子公司，共有员工1600余人，为“国家重点高新技术企业”、“中国民企最具竞争力50强”和“浙江省100个拳头产品骨干企业”、“浙江省百强企业”。集团在管道制造行业位于全国前5位，从最早的水管生产发展到水管、煤气管和输油气管等的生产。集团严格执行“以质量创品牌，以品牌占市场”的经营方针，有效保证产品的制造质量和使用性能，“金洲”商标和产品荣获“中国驰名商标”、“浙江省著名商标”和“浙江省名牌产品”称号。集团以不断提高企业竞争能力、持续发展为追求目标，强调业务和技术上的不断创新，成为全国最大的管道生产及科研基地之一。
金洲集团在1998年并购了湖州钢铁厂。湖州钢铁厂是一家国有企业，共有600多人，主要生产钢铁。当时，由于其管理理念和管理模式落后，所以效益不好。市政府将其拍卖，但要求接收公司负责安置450名员工、享受工龄、养老金等国有企业的待遇。在1998年，金洲集团为谋求进一步发展，一直计划进一步拓展新业务，想往当时没有的钢管产品生产方面发展。虽然还没有明确的项目上马，但考虑到湖州钢铁厂有长期的钢材生产历史，有一定的技术积淀，如果以后好好利用，肯定会发挥很好。基于此，金洲集团接受了政府安置员工的条件，并购了湖州钢铁厂。
在并购后，金洲集团选择了高人力资源整合水平，吸纳了450名员工，完全剔除了湖州钢铁厂原来的人力资源管理实践而采纳了自己的人力资源管理实践，强调“岗位责任”和“多劳多得”。由于湖州钢铁厂员工仍固守传统国有企业的理念，很难接受民营企业基于能力和勤奋的人力资源管理实践，使人力资源的整合困难重重。
公司面临这种状况，主要实施了基于高绩效期望的控制策略来克服人力资源整合困难、尽快控制人力资源整合风险。
2.基于高绩效期望的控制策略的实施
1998年刚刚并购后，由于还没有明确的新项目上马，原湖州钢铁厂人员岗位作用不是很大，另外，一下子接受民营企业的管理，他们也不服，认为国有企业员工哪能被农民和农民办的企业管理。所以，他们不工作，但要求仍然发给工资，还经常闹事、罢工，有一天还将公司老总关在厂房里，不让出来。当时金洲集团的许多人都说：“并购了湖州钢铁厂等于买了一个地雷。”针对这种情况，公司采取了如下措施：
(1)尽快寻求能够将湖州钢铁厂技术和人员充分利用起来的新项目。公司认为寻找到合适的好项目，立即投入生产，可使原湖州钢铁厂职工将精力用在生产上，并且使其有了用武之地，从而可以缓解其不平衡感受。公司加快了寻求新项目的步伐。
(2)做思想工作。当时，金洲集团担心原湖钢450名员工在一起开会时会起哄，就将他们分成15个小组，每组30人，对每组轮流做思想工作，往往一次就持续15天。意图让员工们认识到基于能力的人力资源管理实践对公司生存和发展有重要意义。
(3)对违纪违规、连续表现不好的员工，集团按规则给予处罚。
尽管，金洲集团采取多种措施，但湖州钢铁厂职工从1998年并购整合开始到1999年上半年仍持续闹事。最终缓和主要归功于新项目的真正启动。
在1999年，金洲集团感觉要彻底解决人力资源整合中的问题，就必须尽快启动有前景的项目，将原湖州钢铁厂的人员充分利用起来，从而使他们发挥自己的能力、并看到在金洲集团的希望。经过多方努力和准备，在1999年下半年，集团启动了比较有发展前景的新项目，即开始投产集团原来没有却一直想生产的新产品——用于石油天然气管道的螺旋钢管。这一新产品的生产需要大量原材料钢及其相关生产技术。这样，原湖州钢铁厂的技术和员工成为新项目运作的重要资源。原职工看到金洲集团大力度投资于湖州钢铁厂，感到真正关心他们的前途，也对发展前景充满期望。原湖州钢铁厂职工工作状态大大改观，人员也都渐渐趋于稳定了。此时，集团重新将一批管理者和技术员工派到湖州钢铁厂，他们都认真工作、尽职尽责，起到很好的榜样作用。湖钢职工也都尽快积极投入到工作中。
2000年4月，新生产线正式投产，原湖州钢铁厂的状况越来越好，2001年保本、2002年开始赢利、2003年和2004年都持续赢利1亿多元，企业在并购后获取了高绩效。目前，其产出占整个管道产品产出的50％。员工工资都很高，一线工人工资平均都在1000元以上。金洲集团还针对一线工人，推行了计件制；针对管理者，推行了年薪制。职工都很满意，对企业和自身发展充满希望，也都很有归属感。
可见，金洲集团主要通过寻求并真正启动会有高绩效的新项目，充分发挥了原湖州钢铁厂职工作用，使他们明确看到了发展希望，也树立了对金洲集团的积极期望，同时辅之管理上的一些措施，进而控制了人力资源整合风险，达到人力资源整合目标。
3.基于高绩效期望的控制策略的特征
金洲集团在并购湖州钢铁厂进一步拓展业务的活动中，通过启动有发展前景的新项目并及时获取高绩效，树立了原湖州钢铁厂员工对金洲集团的积极期望，控制了人力资源整合风险。从这一案例，还可以发现基于高绩效期望控制策略的一些特征，具体如下：
(1)基于高绩效期望的控制策略可以通过在并购后及时进入有发展前景的业务、及时启动有发展前景的项目、及时获取高组织绩效等途径来实施。及时进入有发展前景的业务或及时投入有前途的项目，虽然并没有直接体现出高组织绩效，但能够使员工坚信可以获取高组织绩效，同样树立了对组织的积极期望。一般而言，在并购后，当组织成员面对一个新组织时，都会比较迷茫和焦虑，对组织发展前途和个体职业发展前途有更多不确定性的感觉(Schweiger & Denisi,1991)，当并购双方组织文化差异较大或者相容性较差时，这种感受会更加强烈(Cartwright & Cooper,1993)，这将会加大人力资源整合风险。如果并购后，组织及时进入有发展前景的业务、及时投入有前途的项目或者尽快获取高组织绩效，一方面可以使成员对组织和个体发展前景充满希望、减少焦虑和迷茫感受；另一方面还能够使成员注意力及时迁移到新工作中，从而也可以减少其对变革所带来压力的体验。这样，能够快速控制人力资源整合风险。
(2)基于高绩效期望的控制策略在实施后会有直接的正面效果。并购后及时进入有前景的业务或项目、及时获取高组织绩效是使员工对组织充满信心的最有力的说服方式，正如案例中所体现的，能够使员工稳定下来，接纳新的人力资源管理实践、进入正规的工作状态，有较好的正面效果，并且几乎没有负面效果。
(3)基于高绩效期望的控制策略在实施时往往需要一些辅助策略。虽然树立员工对组织的高绩效期望，能够使员工对新组织充满信心，从而加快归属感的产生，有利于克服人力资源整合中的困难，但是，这一策略并不能完全解决由文化不相容而产生的冲突、沟通困难等问题，案例中也体现出这一点。而当被并购组织原来绩效还不错、并购双方文化差异较大时，这一策略的实施更需要一些辅助策略。因此，这一策略往往不能独立成为控制人力资源整合风险的策略，而需要与其他辅助策略协同发挥作用。
(4)基于高绩效期望控制策略的实施有其前提，即并购与战略匹配。在并购后要能够及时进入有发展前景的新业务、及时投产有前途的新项目、及时获取高组织绩效，就必须使并购活动与公司战略相匹配。因为如果并购活动与公司战略发展不匹配，那么公司就不可能真正充分发挥被并购企业的能力，不可能寻找到有发展前景的项目，也不可能获取高组织绩效。本案例中，这一策略的实施之所以有好的效果，就是由于金洲集团在决定并购湖州钢铁厂时，就确立了能够充分发挥湖州钢铁厂所蕴含能力的战略目标，即拓展业务这一内创业目标，只是当时还没有明确的项目和操作步骤而已。
(四)案例四：基于契约的人力资源整合风险控制策略——世达集团并购广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂⑦
1.基于契约的控制策略实施背景
世达集团前身为广州市世达密封实业有限公司，成立于1991年6月，是一家民营企业。公司从1998～2003年先后并购了国有企业广州市密封件厂、国有合资企业广州奥力斯油封有限公司和国有企业广州市橡胶密封件厂。目前，集团下辖香港世达国际集团控股有限公司、广州市世达密封实业有限公司、广州奥力斯油封有限公司、广州市阳历企业有限公司、上海世达密封件有限公司和广州市密封件厂。集团总部位于广州北郊夏茅，占地面积达150亩、厂房建筑面积10000平方米，拥有完善、先进的检测设备、生产设备。集团拥有员工300多人，其中大学学历人数达60多人，技术人员25人，高级职称人员占12％，中级职称人员占56％。集团是国内橡塑密封件行业第一家取得ISO9001及QS9000认证的专业厂家，也是广州地区民营科技型企业100强之一。
世达集团在并购广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂前已经并购了国有企业广州市密封件厂。
1998年3月，世达集团的前身广州市世达密封实业有限公司并购了广州市密封件厂。在1998年，世达密封实业有限公司只有150人左右，没有自己的厂房，而是租用厂房生产，生产产地刚好与同行广州密封件厂在一个地方。当时，广州密封件厂主要做石墨密封产品，人事上出了一些比较严重的问题，政府想卖掉该厂。一家同行业竞争企业计划买下广州密封件厂。世达密封实业有限公司本来不想并购广州密封件厂，但是为了不让竞争对手得到这家企业，就并购了此企业。
世达在并购广州密封件厂时，没有任何并购经验，全部接纳了广州密封件厂留下的职工，采用了高人力资源整合水平，并完全剔除被并购企业的人力资源管理实践，而采纳自己的基于竞争和能力的人力资源管理实践。由于并购双方的文化差异很大、被并购企业员工很难适应新的人力资源管理体系，人力资源整合非常困难。例如，按照世达密封实业有限公司的规定，一些岗位只能配置1名员工，但是原广州密封件厂员工却要求配置2名员工以减轻其劳动强度；世达密封实业有限公司每天工作10小时，一周工作6天，而原广州密封件厂员工坚决要求每天工作7小时，一周工作5天半，他们强调自己是国有企业职工，就必须按照原国有企业的工作时间表工作。如果世达公司采取强硬措施，这些员工就闹事或者上告。在经历一断时间的艰难整合后，原广州密封件厂员工只留下了12名；到2002年，这些职工全部离开企业，有的是退休、有的是调离。至此，并购后的人力资源整合才“完成”。
并购广州密封件厂过程中人力资源整合的艰难历程给世达集团留下深刻印象，也使其吸取了教训、并积累了宝贵的并购国有企业的人力资源整合经验。正是带着这些教训和经验，世达集团并购了国有合资企业广州奥力斯油封有限公司和国有企业广州市橡胶密封件厂。
2.基于契约的控制策略的实施
2003年1月，世达集团并购了广州奥力斯油封有限公司，2003年4月又并购了广州市橡胶密封件厂。
广州奥力斯油封有限公司在1998年由政府组建，是为“标致”牌汽车生产项目的上马而专门成立的，主要生产汽车专用的油封件。后来由于“标致”牌汽车生产项目的流产而使该厂没有了用武之地，2000年就停产了。该公司拥有花费1.75亿元配置的具有先进水平的设备和相关技术人员及设备保养人员。在2003年，世达集团还没有进行油封件的生产，但却一直计划拓展现有产品，进入油封件生产领域，并且世达集团也已具备了充分利用广州奥力斯油封有限公司的良好技术设备和技术人员的能力。基于这些原因，世达集团并购了广州奥力斯油封有限公司。
广州市橡胶密封件厂是一家在1965年成立的老国有企业，主要生产橡胶密封件，过去国家投资比较大，企业曾经发展得很好，在20世纪80年代末和90年代初都曾是国内一家非常知名的企业。后来由于体制问题，企业就滑坡了，2000年停产。但企业仍有深厚的技术底蕴。在2003年要拍卖时，企业还有100多人，主要是技术人员和销售人员。世达集团在当时也在生产橡胶密封件产品，但是仍然想进一步充实自己的技术力量、提高产品质量、扩大产品产量，于是就收购了广州市橡胶密封件厂。
为了达到并购的内创业目的，世达集团选择较高的人力资源整合水平，并完全剔除被并购企业的人力资源管理实践，而采纳自己的人力资源管理实践。但是，鉴于并购国有企业广州密封件厂过程中的人力资源整合教训和经验，世达集团采用了基于契约的人力资源整合风险控制策略。这一策略包含两部分内容：(1)在并购前，就与政府签订契约：要求政府买断广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂职工工龄、全部解聘他们，世达集团则采用重新招聘的方式吸纳这些员工。(2)在人力资源整合前，世达集团与广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂的员工鉴订契约：确定基于双向选择的自愿雇佣关系，进入集团后必须完全接纳集团的人力资源实践和相关管理制度，必须抛弃原企业的理念和工作习惯。由于世达集团有良好的发展前景、工资高、待遇好，因此，几乎所有广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂保留的员工都按照契约规定进入世达集团。
广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂的员工按照契约规定、以重新招聘的方式、自愿进入世达集团后，就如同从市场上招聘的员工一样，完全按照集团要求投入新工作。这些员工在刚开始时，理念上有些不一样，适应过程中也存在一些困难。但是，一旦集团相关管理人员给他们指出不足之处，他们都能虚心接受，很快改正，在较短时间内就融入了世达集团。
可见，世达集团通过与政府签订契约，确立了基于重新招聘的员工吸纳方式。通过与广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂员工签订契约，确立了基于双向选择的雇佣关系，使这些员工在人力资源整合前就抱着必须努力融入世达集团的心态，从而大大降低了人力资源整合风险，加快了人力资源整合步伐。
3.基于契约的控制策略的特征
世达集团带着并购国有企业广州密封件厂过程中人力资源整合的经验和教训，并购了国有企业广州奥力斯油封有限公司和广州市橡胶密封件厂。为了避免上次艰难的人力资源整合历程的重现，而采取了基于契约的控制策略，有效控制了人力资源整合风险，迅速实现人力资源整合目标。从世达集团实施基于契约的控制策略的案例中，还可以发现这一策略的特征，具体总结如下：
(1)基于契约的控制策略实施的关键是订立有效契约。案例显示，在人力资源整合前，并购双方签订了双方都认可的具有法律效力的契约。可见，要使契约发挥控制人力资源整合风险的作用，其必须是合法的、双方认可的、并具有法律约束力。
(2)基于契约的控制策略实施一般在人力资源整合前就开始。在人力资源整合前，并购式内创业活动主体往往通过确立被并购企业员工进入并购主体的前提条件而实现人力资源整合目标。契约签订后，意味着被并购组织成员以个体身份进入并购主体，并且必须接纳和认可并购主体的人力资源管理实践、尽快融入并购主体。这样，通过契约效力，清除了人力资源整合过程中的许多障碍，提高了人力资源整合的成功概率。
(3)基于契约的控制策略实施后，能够为人力资源整合顺利进行奠定坚实基础，但不等于完全解决了人力资源整合中的问题。契约签订可以使被并购组织成员在进入并购主体时在理性上完全抛弃原有的组织背景，较为轻松地接纳和认可新组织，但在情感上的转换仍需要一个过程。这样，在人力资源整合中，还需要采取一些措施诱导和指引被并购组织成员适应变化、在心理上完全认同新组织。
(4)基于契约的控制策略也存在一些可能的弊端。正如案例所显示的，并购式内创业活动主体通过与被并购企业及其员工签订包含两部分内容的契约，确立了基于双方自由选择的雇佣关系，从而有效控制人力资源整合风险。但在这一过程中，被并购企业的一些有才能的员工就可能由于考虑到难以适应并购主体的制度和文化而离开企业，那么，并购主体就可能失去一些所需的被并购组织中的员工。而当并购式内创业主体非常需要被并购方的人才时，这种策略的弊端就更为突出。因此，并购主体也往往采取一些补救措施，如给予很高的薪资待遇、提供更多的发展机会等。案例中，世达集团就通过给予被并购企业员工很好待遇而将其吸引过来。
四、4种控制策略的比较分析
通过上述案例分析发现，并购式内创业中4种人力资源整合风险控制策略在实施基点、实施载体、实施时间、实施结果、优势、劣势上都各不相同。
就实施基点而言，基于规范的控制策略强调通过新规范的推行、确立和分享而控制人力资源整合风险；基于公正期望的控制策略强调通过人力资源整合过程中公正的人力资源实践活动而控制人力资源整合风险；基于高绩效期望的控制策略强调通过在并购后及时获取高组织绩效而控制人力资源整合风险；而基于契约的控制策略则通过在人力资源整合前签订有效力的相关契约来控制人力资源整合风险。
就实施载体而言，基于规范的控制策略借助人力资源整合过程而得以实施；基于公正期望的控制策略借助人力资源整合过程中的关键事件而实施；基于高绩效期望的控制策略则借助有发展前景的新业务和及时获取高组织绩效来实施；而基于契约的控制策略则是借助被并购组织成员进入并购主体的前提的确立来实施。
就实施时间而言，基于规范的控制策略实施贯穿整个人力资源整合过程；基于公正期望的控制策略实施主要在人力资源整合前期阶段；基于高绩效期望的控制策略实施的最佳阶段为人力资源整合初始阶段；基于契约的控制策略在人力资源整合之前实施。
就实施结果而言，基于规范的控制策略实施结果体现为并购双方成员共享新规范；基于公正期望的控制策略实施结果体现为被并购组织成员树立了对新组织的信任和信心；基于高绩效期望的控制策略实施结果表现为被并购组织成员建立了对新组织的信心及发展期望；基于契约的控制策略的实施结果则体现为在被并购组织成员与并购主体间确立起基于双向选择的雇佣关系，改变了被并购组织成员进入并购组织的心态。
就各种策略的优势和劣势而言，基于规范的控制策略在其成功实施后，意味着人力资源整合的成功，但是却存在实施难度大、经历时间漫长的弊端；基于公正期望的控制策略在实施后能够迅速控制人力资源整合风险，但是实施过程中容易产生偏差，并且一旦出现偏差，负面影响大；基于高绩效期望的控制策略能够尽快润滑人力资源整合历程，在实施后一般会产生直接的正面效果，能够有力控制人力资源整合风险，但是，往往不能单独使用，而需要一些辅助策略协同作用，同时这一策略的实施必须以并购活动与公司战略目标相匹配为前提；基于契约的控制策略能够在人力资源整合前就清除了整合中的许多障碍，有效控制人力资源整合风险，但是，实施这一策略同时可能会造成人才流失。
总之，这4种控制策略各有特色。在现实的人力资源整合中，管理者可以根据其特征和并购式内创业活动的具体情况而采用不同策略，也可以根据需要综合运用两种或几种策略协同作用，从而控制人力资源整合风险，实现人力资源整合目标。这4种控制策略比较分析结果的总结见表1。
表1 并购式内创业中人力资源整合风险控制策略的比较分析
基于规范的基于公正期望的 基于高绩效期望的
基于契约的
维度控制策略
控制策略
控制策略 控制策略
新规范的推行、确立公正的人力资源管 及时获取高组织绩效 签订有法律效力的契约
实施基点
和共享理实践活动
人力资源整合过程 进入有发展前景的业 确立被并购组织成员
实施载体
人力资源整合过程 中的关键事件 务、取得高组织绩效 进入并购组织的前提
整个人力资源 人力资源整合 人力资源整合
人力资源整合
实施时间
整合过程 前期阶段 初始阶段
之前
树立起成员对新组 建立七成员工对新组 改变被并购组织成员
实施结果
共享新规范织的信任和信心织的信心和依赖感
进入并购组织的心态
有效实施意味着人力及时控制人力资源 有效控制人力资源
大量清除人力资源
优势 资源整合的成功整合风险 整合风险
整合中的障碍
劣势 实施难度大、时间长偏差后负面影响大 需要辅助策略
易造成人才流失
五、结语
上述分析结果表明，基于规范、基于公正期望、基于高绩效期望和基于契约的控制策略都能够有效控制人力资源整合风险，促成人力资源整合目标的实现。同时，这4种策略都有自身特征，在实施基点、实施载体、实施时间、实施结果上各不相同，而且也存在不同的优点和弊端。因此，并购式内创业者可以根据并购式内创业活动的具体背景而灵活运用这些人力资源整合风险的控制策略。在并购式内创业活动中，当并购双方企业文化很难相容、要求尽快达到高整合水平目标时，实施基于契约的控制策略会有效清除人力资源整合中的障碍，为人力资源整合的顺利进行奠定基础；当被并购组织对并购组织比较陌生或缺乏信任、又要求较快达到高整合水平目标时，实施基于公正期望的控制策略，会促成信任的建立，从而润滑人力资源整合过程；当被并购企业在并购前绩效水平很低、组织成员对发展感到迷茫、要求较快达到高整合水平目标时，实施基于高绩效的控制策略，能够尽快使组织成员建立起对新组织的积极期望，从而可以加快人力资源整合步伐；而当并购双方文化相容性不是很差，并购企业完全剔除被并购企业的人力资源管理实践时，实施基于规范的控制策略，可能会收到较好效果。当然，并购式内创业者也可以根据具体情况，捆绑实施这4类策略，发挥其协同效应，以迅速获取人力资源整合的成功。
总之，并购式内创业中人力资源整合风险控制策略的分析结果能够为并购式内创业者选择有效的人力资源整合策略提供思路，也能够为其恰当实施相关策略提供理论指导。
注释：
①本文中的“人力资源整合风险”都是指“并购主体知觉到的人力资源整合风险”。
②Weber,M.,1946,From Max Weber:essays in sociology.London:Oxford University Press.转引自：Borys,B.& Jemison,D.B.,1989,Hybrid arrangements as strategic alliances:theoretical issues in organizational combinations,Academy of Management Review,14( 2) ,pp.234～249.
③笔者在进行案例分析前，采用内容分析技术对这4个案例的并购目标进行了分析，结果显示，其并购主体的并购目标都是内创业。
④民营企业对国有企业的并购。
⑤民营企业对民营企业的并购。
⑥民营企业对国有企业的并购。
⑦民营企业对国有企业的并购；世达集团是一家民营企业，广州奥力斯油封有限公司是一家国有合资企业，广州市橡胶密封件厂是一家国有企业。
标签：人力资源管理论文; 创业风险论文; 技术创业论文; 创业论文; 人力资源开发论文; 混合策略论文; 规范分析论文; 企业资源整合论文; 人力资源战略论文; 控制活动论文; 电器论文;